Те кто здесь пишут о том, что менеджер по продажам совсем ничего не впаривает, а потом описывают что он делает — описывают как раз таки впаривание. Впаривать — стрёмно. Нормальный менеджер по продажам в моём представлении должен просто отвечать за продажи — готовить документацию, согласовывать контракты с производителем товаров/услуг и прочее в таком ключе, но никак не искать клиентов и ездить им по ушам, если клиенту что-то нужно, он ищет товар, всё остальное — впаривание.
Вы когда-нибудь видели менеджера по продажам компании Apple? Я вот никогда. Уж не потому ли, что если розничной сети (евросеть, связной, ситилинк и т.д) нужны будут девайсы компании Apple, то сеть их просто закажет. Или может быть какой-то держатель сырной лавки получал звонки с предложением купить французский сыр? Да сомневаюсь, зато уверен что им регулярно звонят всякие производители «пошехонского» с предложением купить их сыр.
Вывод: нормальная, востребованная продукция не нуждается в менеджере по продажам, который впаривает, зато нуждается в менеджере по продажам, который ведёт сделки с клиентами, которые САМИ хотят купить товар. А производители стрёмной продукции как раз таки нуждаются в тех, кто впаривает, потому что иначе их г**но не продать.
«Огромная» зарплата менеджеров
Просто в роли «менеджера по продажам» в подобных компаниях, выступает агрессивная реклама на ТВ, инете, радио итд. это своего рода «VIP впаривание». Все успешные компании в свое время начинали с «впаривания» через менеджеров
Источник: www.woman.ru
Тест для менеджера по продажам
Протестируйте себя. В тесте собраны основные вопросы, которые характеризуют профессиональные навыки менеджера. Также Вы можете успешно использовать данный тест для оценки себя как соискателя на собеседовании или для оценки собственных навыков. Тест рассчитан на проверку базовых знаний.
Отметьте в каждом утверждении те пункты, которые, на ваш взгляд, наиболее соответствуют портрету идеального менеджера по продажам.
1. Выберите три качества, которые наиболее важны для взаимодействия с клиентом?
A. Профильное образование, знание своего продукта, привлекательный внешний вид.
B. Заинтересованность проблемами клиента, понимание ценности своего продукта, коммуникабельность.
C. Стратегическое мышление, энтузиазм, ориентированность на результат.
2. Основная задача менеджера по продажам это:
A. Презентация продукта.
B. Контроль и обеспечение сделки по продаже.
C. Привлечение клиента в компанию.
3. Чем менеджер по продажам похож на собственника бизнеса:
A. Менеджер по продажам развивает свою клиентскую базу, как предприниматель свою фирму.
B. Стремление добиваться максимальной прибыли, используя свои умения, знания и навыки.
C. Умение предугадать тенденции развития и выстроить стратегический план.
НЕ НУЖНО РАБОТАТЬ МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПРОДАЖАМ!
4. Что наиболее важно менеджеру по продажам при анализе ситуации на рынке?
A. Клиенты, свой продукт, конкуренты.
B. Сегментация рынка, SWOT-анализ, ABC анализ.
C. Цены на нефть, политическая ситуация, сезонность.
5. Что влияет на выведение нового продукта в большей степени:
A. Харизматичность менеджера по продажам.
B. Давно сложившиеся отношения со старыми клиентами.
C. Активность менеджера, понимание целевого клиента.
6. Какие преимущества дает менеджеру по продажам ведение базы данных клиентов:
A. Гарантия от потерь информации.
B. Экономия времени.
C. Возможность выделиться перед руководством в выгодном свете.
7. Какова может быть цель первого телефонного контакта с потенциальным клиентом:
B. Создание благоприятного впечатления о себе и своей компании.
C. Достижение договоренности о дальнейшем взаимодействии.
8. Почему в процессе разговора с клиентом предпочтительнее «ВЫ-подход», например, «Вы получите возможность привлечь новых покупателей» (вместо – «Мы предлагаем Вам расширить ассортимент»)?
A. Так рекомендуют психологи.
B. Вы-подход сообщает собеседнику о получаемых выгодах как о состоявшемся факте.
C. Так проще вызвать доверие.
9. Вы позвонили в компанию и трубку взял секретарь, что это означает для Вас?
A. На секретаря лучше не попадать, они только мешают.
B. Можно познакомиться с девушкой.
C. Можно собрать дополнительную информацию о потенциальном клиенте.
10. Менеджер по продажам должен быть одет:
A. В дорогой костюм и использовать броские аксессуары для того, чтобы произвести впечатление успешности и запомниться партнерам.
B. В удобной, повседневной одежде (например: джинсы + рубашка или джемпер). Это способствует неформальному общению .
C. Деловой стиль, как принято в среде потенциального клиента. Опрятно и аккуратно.
11. Для чего нужны менеджеру по продажам демонстрационные материалы в процессе общения с клиентом?
A. Это удобно, так как можно наглядно показать все в картинках и цифрах.
B. Так надежнее, клиент сам сможет во всем разобраться и не риска что-либо забыть.
C. Реклама — двигатель торговли. Их нужно оставить после встречи у клиента как напоминание.
12. Когда клиент оценивает предлагаемый продукт, решающее значение имеет следующий фактор:
B. Соотношение цены и качества.
C. Соотношение выгод и затрат.
13. Позитивная роль конкуренции заключается в:
A. Регуляции динамики цен.
B. Стимуляции к развитию сервиса.
C. Интереснее работать, мотивирует.
14. Почему люди приобретают дорогие товары?
A. Не умеют считать свои деньги.
B. Удовлетворение иной выгоды, нежели экономия средств.
C. Более дорогие товары — более надежны и качественны.
15. Работу с возражением менеджер по продажам должен начинать так:
A. «Вы несколько неправы, и я сейчас расскажу вам, в чем именно».
B. «Согласен с Вами».
C. «Я понимаю, Вашу позицию».
16. Какие свои качества менеджер по продажам использует в работе с возражениями?
17. Каким будет наиболее профессиональный ответ менеджера по продажам на возражение клиента: «Ваши цены слишком высоки для нас»?
A. «Да, у нас дорого».
B. «Да, вы правы, наши цены напрямую связаны с высоким качеством нашей продукции».
C. «Ну что вы, разве это дорого? Вы посмотрите на цены у наших конкурентов!»
18. Ключевой клиент – это:
A. Такой, который благодаря соответствующим закупкам обеспечивает фирме и менеджеру по продажам выполнение значительной части плановых показателей объема продаж.
B. Представители крупных предприятий.
C. Партнеры, сотрудничающие с фирмой и непосредственно с менеджером по продажам не менее полутора лет.
19. Какие качества должен обнаружить менеджер по продажам при поступлении рекламации?
A. Умение парировать агрессивные высказывания.
B. Сострадание и совестливость.
C. Невозмутимость и понимание состояния клиента.
20. Работа по возвращению клиентов – это:
A. Умение выяснить у бывшего или неактивного клиента мотивы его ухода/снижения активности.
B. Умение приносить извинения за некачественную работу компании.
C. Умение объяснить клиенту, что уход/снижение активности является его стратегической ошибкой.
21. Задачи менеджера по продажам на многопрофильной выставке:
A. Продавать как можно больше.
B. Устанавливать новые связи и заключать предварительные договоренности.
C. Продвигать свою компанию и ее продукцию.
Правильные ответы
Присвойте каждому правильному ответу один балл и суммируйте количество баллов.
Вы начинающий менеджер по продажам: минимум инициативы, минимум анализа. Еще многому необходимо научиться, в первую очередь умению расставлять приоритеты, приобретать навыки реагирования на возражения. И быть активнее!
Многое достигнуто. Вы понимаете, что зарплату менеджеру по продажам платит клиент, вместе с тем иногда рассматриваете клиента как противника, которого надо победить. Проанализируйте свое поведение и наметьте «моменты», которые нуждаются в «доработке», тогда Вас справедливо можно будет назвать высококлассным специалистом. Желательны дополнительные тренинги.
Вы – профессионал, и этим все сказано. Вы активны в работе, сами ищете потребителей, а встретив интерес, не отпускает клиента без покупки. Он хорошо понимает рыночные механизмы, умеет ладить с людьми, причем не во вред коммерческому успеху. Тренинги будут полезны только с точки зрения закрепления имеющихся навыков и снятия стресса от работы.
Это отличные результаты, но они встречаются очень редко. Поэтому нужно проверить еще раз. Действительно ли Вы так делаете, а не просто знаете правильные ответы? Если – Да, Вы уже сами можете проводить тренинг по продажам и передавать Ваш опыт другим. Вы в работе показываете наилучшие результаты, готовьтесь к повышению в должности!
Источник: aquatep.ru
Cобственники и топ-менеджеры: единство в противостоянии
Люди, создающие бизнес, и люди, бизнесом управляющие, играют на одном поле. Однако в силу специфики и тех и других игроки-менеджеры и игроки-собственники могут оказаться в разных командах. Тогда приходится иметь дело не только с личностными конфликтами, но и с проблемой выживания самого бизнеса.
Желая пролить свет на специфику вышеупомянутых отношений, журнал .СТРАТЕГИИ с помощью исследовательской компании MASMI-Ukraine осуществил масштабный опрос мнений украинского менеджмента по данному вопросу. В результате качественного двухэтапного исследования, в котором приняли участие около 150 экспертов (собственников, топ-менеджеров, HR-специалистов и маркетологов), были определены типичные проблемные ситуации, личностные характеристики собственников и топ-менеджеров, влияющие на ход отношений, а также внешние факторы воздействия. На сегодняшний день эксперты выделяют семь видов проблемных ситуаций, характерных для взаимоотношений собственников и топ-менеджеров в Украине.
Несмотря на существующие проблемы во взаимоотношениях между собственниками и топ-менеджерами, быстрый рост любого бизнеса делает неизбежным наем топ-менеджера. Растет количество важных управленческих решений, которые невозможно принимать единолично. Становится необходимой система управления с четкими и эффективными бизнес-процессами. Собственник может заняться им самостоятельно, а может передать наемному менеджеру, чтобы избежать возникновения управленческого затора.
Семь видов проблем
- Различия в управленческой компетентности между собственниками и топ-менеджерами.
- Совмещение позиций собственника и топ-менеджера.
- Отсутствие единых правил игры (юридическая неурегулированность отношений между собственниками и топ-менеджерами).
- Различия во взглядах на распределение прибыли между собственниками и топ-менеджерами.
- Отсутствие общей практики корпоративного управления.
- Ситуации мошенничества со стороны топ-менеджеров.
- Ситуации потери команды при смене менеджмента собственниками.
Вместе невозможно и врозь никак
Рассмотрим основные причины, мешающие счастливой жизни как собственников, так и наемных топ-менеджеров компаний. На основе анализа результатов экспертных интервью были выделены характеристики, негативно влияющие на взаимоотношения собственников с топ-менеджерами. Среди всего прочего — нерешенность проблем мотивации топ-менеджеров.
В практике компаний наблюдается тенденция, согласно которой все большее значение приобретает идеологический подход к мотивации. Суть в том, что при достижении определенного уровня дохода деньги перестают играть главную роль в мотивации управленца, а на первый план выходит его внутреннее стремление к достижениям и самореализации.
В этом случае мотивирующими факторами для наемного руководителя могут стать сложность и масштабность поставленных задач, признание собственником его управленческого таланта, большая ответственность и возможность участвовать в принятии стратегических решений, возможность поделиться опытом, должностные полномочия, статус и принадлежность к определенному социальному кругу и др. Немаловажную роль играют личность собственника, акционеры компании и их философия бизнеса, команда управленцев, а также бренд компании, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества. В современных условиях свою роль в мотивации топ-менеджеров могут сыграть также прозрачность и открытость компании, ее стабильность, стиль управления, налаженная система управленческого и финансового учета. Дополнительным стимулом является «белая» заработная плата.
Еще одна проблемная зона в отношениях наемных руководителей и собственников — существенная разница в психологическом плане. Человек, начавший с нуля, с торговли в ларьке, и доросший до огромной ритейловой компании, так или иначе отличается от человека, начавшего карьеру после вуза наемным менеджером. Уровень ответственности у владельца бизнеса на порядок выше, чем у наемного топ-менеджера. Директор может после работы не думать о бизнесе. У него есть гарантированное вознаграждение и четко очерченная область ответственности, тогда как собственник, даже передав управление, не забывает об ответственности никогда.
На основе анализа результатов экспертных интервью были выделены характеристики топ-менеджеров украинских предприятий и компаний, мешающие их взаимоотношениям с собственниками.
Для собственника бизнеса, — считает Юрий Кострикин, управляющий партнер HR CONSULTING, — прежде всего характерна чрезмерная осторожность и даже ревность. Ему нелегко передать свое детище в руки другого человека, какая бы ни была у него хорошая репутация управленца.
Собственник рискует своими деньгами, когда передает полномочия наемному менеджеру, и подбирать кандидата на должность управляющего компанией надо, конечно же, тщательно и с осторожностью. Другое дело, что, даже найдя, казалось бы, идеального кандидата, собственник бизнеса часто не может смириться с тем, что отныне принимать решения будет не он сам.
Собственник уже привык контролировать все и вся, и ему сложно поверить, что кто-то сможет справиться с этой задачей не хуже, а иногда и лучше него самого. Еще одна черта многих собственников, мешающая установлению эффективных взаимоотношений с топ-менеджерами — неумение (или нежелание) четко формализовать задачи, которые ставятся перед менеджерами. Нередко бывает так, что собственник управляет своим бизнесом, принимает решения, полагаясь на интуицию. В этом случае ему нелегко дать четкое определение целям компании и вывести критерии оценки эффективности работы топ-менеджмента.
Наемный менеджер приходит в компанию со своими определенными целями. Если они совпадают с целями, которые ставит перед компанией ее собственник, то проблем, как правило, не возникает. Однако часто у него есть собственное представление о том, куда и как должна двигаться компания.
Иногда наемный менеджер намеревается полностью перестроить всю структуру компании в соответствии со своим видением. Это и нехорошо, и неплохо, но есть несколько нюансов. Во-первых, нужно знать, насколько менеджер был успешен в его предшествующей деятельности. Во-вторых, любые изменения должны быть обоснованы топ-менеджером.
Хоть он и несет ответственность за свои действия, тем не менее рискует только своей заработной платой и деловой репутацией, риск же собственника значительно выше. К сожалению, управленцы не всегда это понимают.
Двенадцать характеристик, мешающих жить собственникам
- Ограниченное видение собственниками перспектив развития бизнеса.
- Непонимание собственниками функционирования бизнес-модели.
- Недоверие к топ-менеджерам со стороны собственников.
- Стремление собственников к тотальному контролю.
- Ограничение свободы топ-менеджеров в принятии решений со стороны собственников.
- Вмешательство собственников в операционную деятельность топ-менеджеров.
- Вмешательство собственников в кадровую политику топ-менеджеров (семейственность и кумовство в подборе кадров).
- Непорядочность собственников в вопросе оплаты труда топ-менеджеров.
- Нерешенность собственниками проблем мотивации топ-менеджеров.
- Ограничения топ-менеджеров в привлечении инвестиций (использовании финансовых инструментов) со стороны собственников.
- Перекладывание собственниками ответственности на топ-менеджеров без делегирования соответствующих полномочий.
- Неготовность собственников воспринимать топ-менеджера как независимого управленца.
Шесть характеристик, мешающих жить топ-менеджерам
- Дефицит опыта системного управления у топ-менеджеров.
- Безответственность топ-менеджеров перед собственником.
- Дефицит управленческих знаний у топ-менеджеров.
- Боязнь ответственности у топ-менеджеров (психология исполнителя).
- Отсутствие лояльности топ-менеджеров (например, риск рейдерства из-за подкупа топ-менеджеров конкурентами).
- Отсутствие длительной истории реальных достижени у топ-менеджеров .
Высокие взаимоотношения
Вполне понятны проблемные зоны и точки раскола. Поэтому логичным будет следующий этап в развитии, а именно поиск путей конструктивной работы двух «враждующих сторон».
Алексей Яцына, эксперт ЗАО «ПАКК» (Россия), считает, что ответ на вопрос, как оптимизировать схему взаимодействия в системе «собственник — топ-менеджер», уже дан в рамках мирового развития управленческой практики. Согласно его точке зрения существуют следующие способы.
- Передача управления доверенному лицу . Позитивным моментом в этом случае становится высокий уровень доверия, низкая бюрократия, простота коммуникаций, а негативным. Все риски, присущие человеческим отношениям.
- Формализация (то, что именуется «корпоративным управлением»). Позитивно то, что все четко расписано, риски сведены к минимуму; негативно то, что именуется «менеджеризацией» — переходом инициативы в руки менеджмента и изменение приоритетов в развитии.
- Участие в капитале (опционы, доли, участие в прибыли и т. д.). Положительно то, что менеджмент принимает точку зрения собственников, а отрицательное — игра на собственный бонус.
Главное, независимо от выбранной схемы, — наличие механизма (специального лица, органа или просто программы), в качестве третейского судьи поддерживавшего соблюдение сторонами договоренностей по разграничению прав, полномочий, участия во владении и управлении.
Геннадий Васюков, директор по правовым вопросам ЛВЗ «Хортица», рассказывает: «Совмещение позиций собственника и топ-менеджера оправдано в условиях развивающихся рынков. Это позволяет собственнику владеть информацией обо всем, что происходит в компании. Таким образом, собственник может принимать своевременные решения на основе полной и объективной информации.
Семь путей оптимизации
- Разделение на собственников и топ-менеджеров, отход собственников от оперативного управления бизнесом.
- Привлечение зарубежных специалистов в менеджмент.
- Массовое использование финансовых институтов (банков, КУА) как инструмента контроля собственниками деятельности топ-менеджеров.
- Привлечение внешних консультантов для урегулирования взаимоотношений между собственниками и топ-менеджерами.
- Развитие корпоративной культуры, массовое принятие кодекса корпоративного управления в украинских компаниях.
- Внедрение системы внутреннего аудита в украинских компаниях.
- Мотивирование топ-менеджеров участием в акционерном капитале, распределении прибыли.
Повлиять глобально!
- Структурирование отечественного бизнеса по отраслям.
- Политическая нестабильность в Украине.
- Акционирование отечественного капитала.
- Стабильность внешнеполитической ситуации вокруг Украины.
- Конкурентная борьба между собственниками (акционерами).
- Массовый приход зарубежных инвесторов.
- Наличие предприятий и компаний, опирающихся на административный ресурс.
- Финансово-экономическая стабильность на международных рынках.
- Рост конкуренции на отраслевых рынках (в отдельных рыночных сегментах).
- Экономическая нестабильность в Украине.
- Выход украинских предприятий на международные финансовые рынки (IPO).
- Переход украинских предприятий и компаний на клиентоориентированный подход.
- Интеграция Украины в мировую экономику (вступление в ВТО).
- Законодательная регламентация взаимоотношений между собственниками и топ-менеджерами.
Негативная сторона такого совмещения — стремление собственников к монополии в принятии абсолютно всех решений. А это неправильно. Я считаю необходимым, чтобы топ-менеджеры занимались операционным бизнесом, а собственники прорабатывали общую стратегию развития компаний и контролировали ход ее реализации.
Опасность отхода собственника от управления компанией заключается в ослаблении контроля над управлением бизнесом. Это может привести к потере позиций компании на рынке, что недопустимо, учитывая жесткую конкуренцию. Уступить лидерство в своем сегменте рынка очень легко, а восстановить потерянные позиции не так просто. Поэтому собственник всегда должен быть в курсе всех событий в компании и быстро реагировать на любые изменения. Если говорить о выборе нового топ-менеджера, необходимо руководствоваться следующими критериями:
- умение работать в команде;
- умение объединить людей в единую команду, работающую как хорошо отлаженный часовой механизм;
- способность правильно поставить задачу и «замотивировать» членов команды на их выполнение.
Самый главный критерий при выборе нового руководителя — его личные лидерские качества как в бизнесе, так и в жизни».
«Компании, которые не смогли определиться с ролями менеджера и собственника, перестают развиваться, — считает Сергей Савицкий, региональной управляющий холдинга «Атлант-М» в Украине. — Принцип следующий. Конкуренция и глобализация приводят к тому, что к нам выходят мировые компании, у которых работа отлажена, стандарты работают великолепно.
Если не соответствовать этому уровню конкуренции, то у компании нет будущего. В свое время С. Макшанов на одном из семинаров сказал: «У вас есть всего две перспективы: либо стать великой компанией, либо скрипеть на зубах у конкурентов». Хорошая стратегия только одна — стратегия лидерства.
В этой связи, наверное, только единицы акционеров перевоплощаются в хороших топ-менеджеров, потому что постоянно работать в том же ритме, в котором они работали, когда выводили компанию на рынок, очень тяжело. Затем наступает время, когда стоит все передавать в руки профессиональной команды менеджеров. При этом трансформируется и задача акционера.
Теперь она состоит в том, чтобы выстроить корпоративную структуру управления: совет директоров, наблюдательный совет. Такая структура должна быть понятна инвесторам, персоналу, клиентам, поставщикам. Чтобы бизнес рос, следует поставить на важные позиции правильных менеджеров — это главное, без чего невозможно привлечь финансирование и быть успешным».
Мнениям экспертов не противоречат данные исследования. Так, на основе анализа результатов экспертных интервью были выделены семь возможных направлений оптимизации схемы взаимодействия в системе собственник — топ-менеджер.
Оценивая проблемы во взаимоотношениях собственников и топ-менеджеров на глобальном уровне, а именно на уровне государства, эксперты выделили ряд факторов, способных повлиять на развитие взаимоотношений в системе «собственник — топ-менеджер» в Украине.
Юрий Кострикин считает, что «рынок — самый безжалостный, но справедливый «регулятор». Компании, которые не смогут выстроить нормальную систему взаимоотношений, окажутся неконкурентоспособными. Собственники, которые не научаться делегировать полномочия, будут привязаны к своему бизнесу и не смогут развиваться в другой сфере. Топ-менеджеры, которые безответственно подходят к своим обязанностям, не понимают целей собственника или не умеют аргументировать свою позицию, не будут востребованы как управленцы. Это естественный процесс, и ускорять его искусственно не стоит».
Александр Драников, заместитель генерального директора консорциума «ЕДАПС»:
— Украинскому бизнесу от роду всего 15 лет. Закономерно, что владельцы — отцы-основатели бизнеса — зачастую работают топ-менеджерами своих предприятий. Мы находимся в самом начале пути, а значит открыты большие возможности и для наемных топ-менеджеров.
Опыт успешных украинских компаний показывает, что лучшим топ-менеджерам нередко предлагается участие в уставном капитале компании, или доля в распределении доходов от бизнеса. То есть топы благодаря эффективному управлению бизнесом становятся совладельцами управляемых предприятий.
Развитие корпоративных взаимоотношений, новые формы управления, передача собственниками управления в руки наемных топ-менеджеров — все это тенденции, которые уже проявились в украинском бизнесе. И все же несмотря на общие цели, в тандеме владельцы — топ-менеджеры неизбежны конфликты, наличие которых зависит в большей степени от топ-менеджеров. Ведь владелец по отношению к топу выступает покупателем, и окончательное решение о том, принять или отказаться от предложения, остается за топ-менеджером — крепостного права нет.
У топа есть выбор: просить долю акций, взваливая на себя ответственность совладельца, или продолжать относительно спокойную жизнь наемного руководителя; брать на себя смелость создавать или же выполнять инструкции.
При найме топ должен согласовать не только цену контракта, но и объем прав и обязанностей, юридические гарантии и т. д. Истоки всех последующих конфликтов кроются именно в том, насколько выверенно стороны договорились при первой сделке о цене, степени полномочий и ответственности. Либо топ продешевил с продажей себя самого, либо наоборот загнул цену. Все остальное — из разряда лирики.
Чтобы избежать проблем, необходимо четко понимать слабые звенья во взаимоотношениях топов и собственников. Поэтому, на наш взгляд, данное исследование и спецпроект являются своего рода сигнальными маяками, позволяющими как наметить проблемные зоны, так и помочь увидеть неиспользованные возможности в системе топ-менеджер — собственник.
Источник: hr-portal.ru
