Развитие организации — это комплекс мероприятий, направленных на улучшение показателей деятельности организации с целью повышения ее прибыльности и конкурентоспособности.
Рыночная экономика влияет на развитие организаций следующим образом. Прежде всего, предприятия стремятся сохранить свою стабильность и материальную независимость. Развитие является сложным процессом, который ведет к изменениям компании. Стоит отметить, что эти изменения являются необратимыми. Развитие организации включает в себя следующие этапы:
1.Рост (количественное изменение результатов деятельности). 2.Качественное изменение структуры объекта.
Объект нуждается в качественных изменениях, когда количественные изменения становятся невозможны при достигнутом уровне. Динамика развития возможна при наличии циклического воспроизведение постоянной системы функций, отсутствии случайных процессов, невозможности накопления изменений без их направленности.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Спиральная динамика. Бирюзовые организации. Управление изменениями
Всестороннее изменение организации должно происходить в соответствии с условиями окружающей среды и не противоречить им, иначе это повлияет на эффективность предпринимаемых действий. Наиболее обобщенное определение развития организации предполагает, что изменения ведут к эволюционным преобразованиям. В результате изменяется качественная составляющая работы предприятия.
Таким образом, развитие организации представляет собой достаточно сложный процесс, который ведет к необратимым изменениям. Задача руководителей предприятия заключается в том, чтобы эти преобразования шли компании на пользу, увеличивали прибыль, либо вносили качественные изменения, положительным образом влияющие на результат деятельности.
Динамика развития организации
Предприятие, как и любой другой субъект экономики, проходит развитие поэтапно. Выделяют следующие этапы развития предприятия:
- Возникновение.
- Становление.
- Зрелость
- Упадок.
- Разложение.
Возникновение организации происходит после того, как учредители принимают решение о ее создании. Предприятие сразу попадает в конкурентную среду, где ему необходимо получить какие-либо преимущества, позволяющие удерживаться наплаву на первоначальных этапах, чтобы получить возможность развиваться в дальнейшем.
«Анализ динамики развития организации»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Становление предполагает, что весь коллектив действует в едином направлении. Все ресурсы предприятия используются для того, чтобы вывести его на прибыль. Известно, что на первых этапах запуска организация работает себе в убыток, далее она выходит на нулевую прибыль и уже после этого начинает получать доход. В период становления предприятие привлекает инвестиции и развивает производство. На нем могут создаваться новые рабочие места, вкладываться средства в развитие сотрудников.
Бирюзовые компании: бизнес-тренд, бардак или мотивация сотрудников?
Далее предприятие входит в фазу зрелости. На этом этапе оно достигает предела развития. Затем начинается постепенный спад, который сначала не заметен. Эта стадия характеризуется тем, что начинают закладываться проблемы и противоречия в текущих процессах. Обычно к этому моменту предприятие разрастается настолько, что появляются проблемы с его управлением.
Со временем негативные тенденции становятся все более существенными и заметными.
Предприятие подходит к стадии упадка, когда структурно-фукнциональные проблемы накапливаются и ведут к дестабилизации компании. Руководство организации на данном этапе может выбрать определенные инструменты для удержания предприятия наплаву, либо придания ему новой формы. То есть руководители могут провести структурные преобразования, либо полностью ликвидировать организацию.
Анализ динамики развития организации
Структура и динамика развития предприятия анализируются и измеряются с помощью определенного перечня показателей и исследования основных статей финансовой отчетности. Обычно проводится сопоставление с предыдущими годами, так отслеживается динамика. Структура предприятия изучается с помощью анализа удельного веса каждой статьи в результате деятельности.
Динамку отслеживают, используя экономический анализ. Он является основополагающим. Анализ результатов позволяет увидеть не только текущее положение предприятия, но и спрогнозировать будущее положение компании в разные периоды.
Прежде всего анализируется динамика баланса предприятия. Этот шаг осуществляется через расчет темпов роста, либо темпов прироста. Под темпом роста понимается процентное соотношение показателей нынешнего года с показателями предыдущего.
Наиболее значимым показателем для расчета всех величин, описывающих динамику развития предприятия, является прибыль. Как правило, экономисты анализируют валовую прибыль, доходы от реализации, прибыль до уплаты налогов и прибыль после их выплаты.
Еще одним важным параметром исследования является рентабельность. Она демонстрирует эффективность использования имеющихся у предприятия ресурсов. Активы исследуются на основе бухгалтерского баланса. Они подразделяются на две группы — оборотные и внеоборотные. Последние являются менее ликвидными, используются для формирования имущественного комплекса предприятия.
Более ликвидными считаются оборотные активы. Они используются в ходе текущей хозяйственной деятельности.
Отрицательные показатели деятельности тоже могут быть значимыми. Они показывают, что предприятие работает в убыток. Динамику развития предприятия невозможно отследить без анализа динамики капитала. С помощью этих показателей можно сформировать представления о динамике стоимости организации, количестве собственных средств.
Динамика развития предприятия требует постоянного анализа и сопоставления данных. Это позволяет своевременно отлеживать положительные или отрицательные изменения, которые могут оказать существенное влияние на дальнейшее положение компании. Как правило, анализ проводится силами экономического отдела, либо с помощью сторонних независимых экспертов с целью получения наиболее точных данных, которые в последующем станут основой принятия управленческих решений.
Источник: spravochnick.ru
Чем выше динамика бизнеса конкретной организации тем
10. Назовите по крайней мере два плюса и два минуса в системе учета средних затрат.
11. Почему резервирование затрат искажает реальные расходы и доходы отчетного периода?
12. Вмененные расходы должны рассматриваться в управленческом учете как реальные затраты. В каких случаях и как?
13. От чего зависит выбор варианта учета затрат на предприятии?
14. На какие варианты учета фактических затрат ориентирован действующий план счетов бухгалтерского учета?
15. Почему специалисты по управленческому учету предпочитают систему измерения реальных затрат?
16. Нормативный метод учета затрат появился позже других методов. Почему?
17. Когда и где впервые возникла идея нормативного учета затрат?
18. В чем преимущества нормативного метода учета фактических затрат? Есть ли у него недостатки?
19. Как рассчитать норматив материальных затрат?
20. Как определить расход заработной платы по нормативу?
21. Для чего желательно вести учет изменений норм? Где используют его результаты?
22. Как можно учесть изменения норм?
23. Почему главное в нормативном учете – выявление, систематизация и оценка отклонений от норм?
24. Какими методами выявляют отклонения от норм по материальным затратам?
25. Как выявить и учесть отклонения от норм по заработной плате?
26. В чем специфика выявления отклонений от норм расходов по обслуживанию производства и управления?
27. Почему величина затрат и результатов основной деятельности предприятия может быть различной в управленческом и финансовом учете?
28. Как обеспечить взаимоувязку данных управленческого и финансового учета?
29. В чем суть зеркальных (отражающих) счетов в финансовой и производственной бухгалтерии?
30. Объясните кратко следующие понятия: норматив (стандарт) затрат; нормативная себестоимость; нормативная ставка; величина изменения нормы затрат; отклонения по количеству и цене; уровень загрузки предприятия; отклонения, вызванные изменением уровня загрузки.
31. Чем отличается нормативный метод учета от ненормативного?
32. В чем сущность основных принципов нормативного учета затрат?
33. Каковы преимущества и недостатки нормативного метода учета затрат?
34. В чем различие в методах нормирования основных и накладных расходов?
35. Есть ли на наших предприятиях условия для использования нормативного метода учета затрат? Почему его применяют лишь немногие организации Российской Федерации?
Рекомендуемая литература для самостоятельной работы:
Основная литература:
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. Рек. МО РФ / М.А. Вахрушина. 6-е изд. доп. и пер. М.: ОМЕГА-Л.
2007. 570 с.
Дополнительная литература:
- Волкова О.Н.Управленческий учет. Учебник. О.Н.Волкова. М.: ТК Велби Проспект, 2005. 468с.
- Николаева О.Е. Управленческий учет: базовый курс: учебник / О.Е. Николаева, Т.В. Шишкова. Изд. 5-е. М.: Едиториал УРСС, 2004. 320 с.
Дата: 2016-09-30, просмотров: 388.
Источник: findout.su
Динамика бизнеса — лучший показатель и критерий оценки работы СЕО
Кого будем считать топами? О каких топовых должностях в больших компаниях будем дискутировать?
-Классический подход определяет топ-менеджмент как команду генерального директора и его прямых подчиненных. Я бы добавил сюда еще часть подчиненных заместителей генерального директора, которые работают с большим объемом ответственности и полномочий и связаны с продуктом компании, который обеспечивает основные бизнес-показатели.
Кризис каждый раз возвращает лидеров из-за рубежа руководить детищем и увольнять неэффективных менеджеров?
— Ситуацию каждой индустрии, каждой компании необходимо рассматривать отдельно. Хотя в целом со стороны кажется, что владельцы стали чаще возвращаться в бизнес для смены неэффективных управленцев на эффективных. Или возвращаются к управлению компанией.
Но это возвращение и есть результат ранее сделанной владельцами ошибки — неверно отслеживались изменения в экономике и на рынках, поверхностно понималось, что происходит в компании, что она делает, а самое главное, что она будет делать далее на быстро меняющемся рынке. Универсальных управленцев и управленческих команд нет и нужно адаптироваться под будущие изменения уже сейчас, а не с запозданием реагировать на них, когда уже все произошло. Управленцы и коллективы, хорошо развивающие бизнес, да еще и на росте экономики, вряд ли будут особенно эффективны в сокращение издержек и оптимизации бизнес-процессов, которые характерны упавшей до текущего состояния экономики. Управлять развивающимся бизнесом и бизнесом, подлежащим оптимизации, должны разные команды. Это не говорит о смене всей команды, но в ней явно должен быть другой список участников с другими компетенциями и зоной ответственности.
Но, может быть, дело и в их слишком несоразмерных гонорарах?
— Не думаю. Да, топ-менеджмент получает большую фиксированную оплату труда. В этом нет секрета. Но в то же время топ-менеджер нацелен на высокую переменную часть своего дохода от результата, достигнутого компанией. Оклад является всего лишь частью его дохода.
И он стремится к росту показателей, которые поставлены ему как задача от собственника бизнеса.
Если компания платит несоразмерно — это проблема владельца. Возможно, он/она неверно оценил возможности компании и нанял слишком дорогих специалистов или просто ошибся в оценке отдачи от них. В любом случае, это требует новых договоренностей. Лишние расходы могут убить бизнес. Но тут необходимо отметить, что CEO снял с владельца большую часть ответственности и задач, поэтому он стоит дорого, а это то, о чем всегда забывают при оценке вклада того или иного топ-менеджера в результаты работы.
Существуют ли какие-то принципы и критерии, какой гонорар платить топу компании с таким-то оборотом и такой-то прибылью или ростом ее стоимости на рынке?
— Книжных примеров здесь нет. Четкие критерии, сколько платить топ-менеджерам, регулирует рынок с учетом страны, индустрии, компании, ее доли рынка, финансовых возможностей, корпоративных правил и культуры.
«Чем выше должность, тем сложнее увязать уровень компенсации с достижениями топа» (Конопатов С., эксперт УП). А Ваше мнение?
— С какой стороны смотреть. Если бизнес растет, растут показатели и доля рынка, то оценить, казалось бы, проще. Но иногда удержание показателей на том же уровне стоит не меньше, и вклад должен оцениваться высоко. Нужно понимать, что происходит в глобальной экономике, локально, куда движется продукт и индустрия, как чувствуют себя конкуренты. Если бенчмаркинг показывает, что конкуренты падают, а ты стабилен — значит, ты растешь.
И как же акционеры «увязывают» компенсацию на самых высоких должностях с достижениями топа?
— Опять думаю, что нет универсального решения. Все зависит от многих факторов, об этом говорил ранее. Если целью бизнеса являются прибыль и ее рост, то самое правильное — материально стимулировать топ-менеджмент от прибыли и ее приращения. Это же верно для антикризисных менеджеров, когда они могут получать существенные премиальные доходы за снижение убытков, выхода на безубыточность и т.п.
Кто удачливее здесь: волюнтаризм акционера, жадность топа, надежды акционеров на отдачу, технологичность?
— Хороший результат — это всегда хорошо отработанное компромиссное решение. Фокусов здесь нет. Если решение в чью-то пользу, то это не компромисс, а смещение интересов в сторону акционеров или менеджмента. А вот технология тут точно ничего не получает. Обсуждать, разбирать детали и нюансы, необходимые для принятия правил игры между акционерами и управленцами — вот путь к успеху.
Зачастую поиск управленца, который разом и без времени и ресурсов решит все проблемы, так же не удачен, как и возвращение владельца в бизнес для оперативного управления, от которого он давно отдалился.
Чем выше статус и полномочия топа, тем больше его роль в успехе или.
— Думаю, что да. Это верное суждение. Создание коллектива, продукта, процессов и достижение всей компанией результата — это вклад топ-менеджера в бизнес. Выигрывает и проигрывает вся команда, то есть весь бизнес. Не знаю удачного примера, когда компания успешна вопреки деятельности топ-менеджмента.
Карлос Гон не смог поднять АвтоВАЗ. Как можно и надо бы оговаривать гонорар новым СЕО? Может, как футболистам?
— Главное, понимать, что СЕО не является волшебником, что он организатор и управленец. Ему еще предстоит стать лидером при вхождении в новую структуру. Покажите ему реальное состояние дел, обсудите задачи, обсудите ресурсы и подводные камни, о которых вы уже знаете. На АвтоВАЗе снижение убытков было основной бизнес-задачей, но стояли и другие: выпуск нового модельного ряда, выполнение социальной нагрузки. И на сильно упавшем рынке выполнить все три задачи было просто нереально.
Процент от прибыли. Какие риски имеют стороны в этом случае?
— Все зависит от жизненного цикла продукта и самой организации. Возьмем stаrt up. Там еще нет прибыли, и людей, запускающих и развивающих стартап, мотивируют иначе. Но при выходе бизнеса на номинальный уровень есть смысл стимулировать топов только от прибыли или ее изменения.
Недовольство акционеров топами — на слуху «идиоты, воры, бездари», «может, старого управляющего вернуть. Тот хоть воровал, но понемногу» (А.П. Чехов). Что мучает акционера более всего при выборе управляющего — недоверие, сомнение в квалификации, предательство?
— Акционера всегда мучают сомнения. Иногда обоснованные, иногда нет. Нужно научиться с ними жить, получать правильную информацию и научиться вовремя принимать нужные решения. И относительно топ-менеджеров тоже. А дальше все прояснит только динамика.
Сомнений меньше — работаем, сомнений больше — нужно принимать решения!
Как топы рассуждают при оценке своей компенсации?
— Топ менеджер, как и владелец, пытается добиться максимального уровня условий в соответствии со своим опытом, достижениями, нужностью компании, интересу к задачам и т.п. Факторов может быть много. Но важно понимать, что реальный топ-менеджер нацелен заработать еще 2/3 или 3/4 своего совокупного дохода как премию за результат к фиксированной оплате. А остальное — это торг с компанией, с ее владельцем. Простая ситуация: один (владелец) хочет купить дешевле, второй (управленец) хочет продать дороже.
Но ведь только рынок решает, какой будет компенсация?
— Да. Рынок это задает и корректирует. Но владелец сам принимает решение. Если дороги необходимые специалисты, управляй сам. В этом нет ничего плохого.
Некоторые владельцы всегда являются первыми лицами в своих компаниях. А кто-то давно нанял СЕО. Есть разные успешные и неуспешные примеры в обоих случаях.
Топы из Болгарии, Польши были недавно в тренде из-за более низких запросов по компенсациям. Но почему сегодня о них не слышно?
— Думаю, что специалисты из Восточной Европы не готовы к текущему уровню рыночного предложения в России именно в рублях, а обеспечивать докризисный уровень дохода в евро им мало кто может в нынешней ситуации.
Кадровым агентствам обычно выгодно поднять «цену» — кандидат веселее клюет и КА имеет бонус выше. Но кто еще из экспертов влияет на уровень компенсации топов?
— Да рекрутеры играют на повышение, как и сами кандидаты, но не всегда. В практике чаще стали появляться условия фиксированной оплаты за специалиста, а не % от его дохода. Не нужно все валить на рекрутеров. Что касается управленцев, то никто не приходит в новую компанию с тезисом, что «у Вас-то я хочу зарабатывать менее рынка».
Есть пара исключений: кросс индустриальный переход топа или переход в потенциально интересный ему бизнес, который сейчас не может столько платить, но в будущем, возможно получить еще больше. Владельцу нужно знать и чувствовать тенденции рынка труда, если он реально в бизнесе. И тогда он четко понимает уровень возможной компенсации.
Ответственность за ошибки в управлении: журнал «Трудовое право» не смог найти много споров в судах. Почему? Акционеры молчат?
— Потому что это ошибки топ-менеджеров и владельцев одновременно. Зачем и тем и другим выносить сор из избы. Исключение — это действия, которые подпадают под квалификацию хищений и злоупотреблений.
Удельный вес сумм на гонорары топов в больших компаниях обычно невелик. Но почему акционеры и СМИ так любят этот вопрос?
— Чем больше получает человек, тем больше интерес. В жизни тоже так. Всем интересно, сколько получает 5% супер звезд в спорте, в кино, на телевидении.
Кроме гонораров, топам оплачивают немало услуг, и в целом сумма набегает (офис, авто, обучение, коучей, отели, соц. пакет, кредиты)?
— Компания/владелец/совет директоров должен понимать, что и в какой момент он может оплачивать. Есть возможность развивать сотрудников — развивай! Только отдача будет выше. Если за развитие и повышение квалификации не платит компания, то реальный топ-менеджер платит за себя сам. Он не может стоять на месте, как и любой специалист.
Он тоже в конкурентном окружении, и его подпирают со всех сторон. А автомобиль, перемещения, связь — это давно уже не роскошь, а инструменты эффективной работы.
Резкое снижение топам компенсаций в кризис или при неудачах или расставание с ними — как выбрать вариант?
— Опять же нет универсального решения. Все нужно честно и открыто обсуждать. Учесть интересы всех сторон. Но, не достигнув компромисса, нужно расставаться. Снижение возможно и реально.
Уж кто, как не топ-менеджеры, должны оценивать основные тенденции на рынке. Они же нанимают большое количество персонала в компанию.
Какую роль играют различия в компенсациях топов и мидл-менеджмента в процессе мотивации в целом?
— Все зависит от горизонта целей. У топов горизонт планирования и отдачи — год и более. У среднего менеджмента может быть и год, и полгода, и квартал.
В IT-компаниях нет явной иерархии. Как там распределяются премии, бонусы? Как оценивается гонорар СЕО?
— Опыт бригадного подряда никто не отменял. Задачу решает коллектив, руководитель видит объем отдачи и вклад каждого и распределяет премиальный фонд по своему усмотрению. Можно ли это использовать? Да. Везде?
Нет.
Отраслевые отличия есть по данной теме?
— Нет. DIY рынок имеет все показатели товарных рынков и с рынком FMCG у него много общего. Специфики каналов распределения в DIY тоже нет: опт разного объема, включая застройщиков, и розница.
* Александр Трындин, член совета директоров, «СуперСтрой».
Беседовала Елена Мамонтова
СПРАВКА О КОМПАНИИ
«СуперСтрой» — розничная и оптовая торговля товарами для строительства и ремонта, год создания — 1996. 1600 сотрудников, г. Екатеринбург
Источник: www.top-personal.ru
