Чем закрепить отношения в бизнесе

Никому не хочется быть в коллективе белой вороной. Люди — существа социальные: нам нужно и важно общение, в том числе на работе, где мы проводим значительную часть времени. Напряженные отношения на службе могут привести к ряду проблем, например к постоянному стрессу, эмоциональному переутомлению, а в итоге — к вынужденной смене работы. Почему же может не складываться общение с коллегами и как исправить ситуацию? Составили пошаговое руководство, которое может помочь.

⏱ Время прочтения — 7 минут

Шаг 1. Поищите проблему в себе

Если вы уже неоднократно меняли компанию или несколько раз переходили в другое подразделение в рамках одного места работы и при этом везде испытывали проблемы с коммуникацией, то пора наконец задуматься, что же со мной не так, почему я не могу найти общий язык с людьми?

«При анализе ситуации наверняка появятся объяснения: либо вы по жизни нелюдим, либо не умеете задавать вопросы, либо не предоставляете обратную связь, либо вы такой критик, что от вас все устали, либо плохой профессионал, — говорит бизнес-тренер Елена Кохненко. — Причин может быть много, но, пока человек не возьмется за анализ происходящего, положение дел не изменится».

Как выстраивать партнерские отношения в бизнесе. Олег Ларичев

Шаг 2. Обратитесь к помощи HR-специалиста, психолога или коллег

Зачастую именно сотрудник HR-отдела компании, который наблюдает за ситуацией со стороны, может помочь решить проблему напряженных отношений в коллективе. Если в вашей организации есть психолог, не стесняйтесь пойти с этим вопросом к нему — это не «пустяшная история», ее важно решить, от этого во многом зависит ваша карьера и состояние в целом.

Также можно напрямую поговорить с коллегами. Наверняка среди них найдутся те, кто поможет и подскажет, что не так. Можно спросить мнение у каждого индивидуально или собрать некий круглый стол, чтобы пообщаться в неформальной обстановке: купить сладости к чаю и пригласить на встречу коллег.

Шаг 3. Проработайте личностные черты характера

После того как в ходе второго шага вы определите свои слабые стороны, можно разослать своим друзьям и коллегам, с которыми сложились наиболее доверительные отношения, такой вопрос: назовите пять моих лучших черт характера. Проанализировав их ответы, вы сможете развивать свои сильные стороны и делать на них акцент при выстраивании отношений в коллективе.

«Как вы считаете, что необходимо активнее развивать — сильные или слабые стороны? Верным решением будет работа именно над сильными сторонами», — считает Елена Кохненко.

Шаг 4. Выстройте карту взаимоотношений

Этим методом рекомендует пользоваться специалист по управлению персоналом Елена Филянова. Выберите от трех до пяти человек, которые максимально влияют на вашу эффективность на работе. Назначьте с ними встречу, на которой спросите, чего не хватает им от вас во время работы: обратной связи, позитивного взгляда на вещи, оперативности, вовлеченности и так далее.

Рекомендуем проводить подобные встречи не реже раза в год, даже если отношения с коллективом наладились, — такие сессии помогают откалибровать настройки внутренних процессов, перепроверить точность взаимосвязей, актуализировать алгоритмы работы, прояснить недопонимания по нерабочим вопросам. После таких бесед отношения между коллегами, как правило, становятся значительно лучше, ведь любить друг друга не обязательно, но можно друг с другом договориться, как не подводить и не раздражать.

Сетевой маркетинг — бизнес отношений! Проблемы в отношениях с бизнес партнерами в МЛМ

«В ходе встреч вскрывается очень много интересного, — делится опытом Елена Филянова. — Например, один сотрудник думал, что к нему плохо относятся в коллективе, потому что его не приглашали на совместный обед. Выяснилось, что его не звали, так как он сильно загружен, и коллеги были уверены, что он откажется. Люди зачастую имеют свой ошибочный взгляд на ситуацию. И если ее не прояснить, она будет только усложняться — отсюда взаимные обиды, недопонимания и претензии».

Шаг 5. Участвуйте в корпоративной жизни компании

У каждого человека свое восприятие мира. Оно и диктует нам поступки, которые мы совершаем, исходя из своего видения ситуации.

«В компаниях всегда работают люди с разными ценностями. У одних это работа, они радеют исключительно за свой отдел, свои показатели, они не уйдут домой, пока не сделают всё, что намечено, — приводит пример коуч Мария Жиркова. — У других — семья и дом: они и во время рабочего дня продолжают решать личные дела, могут уйти из-за них раньше или взять отгул. Между этими типами сотрудников нередко назревает конфликт. Поэтому многие компании развивают свою службу персонала таким образом, чтобы личностные ценности сотрудников сплачивали коллектив».

Для этих целей существуют корпоративные мероприятия, на которых людям удается пообщаться вне рабочей ситуации, понять мотивы поведения друг друга, разглядеть в тех, кто раздражал своей несозвучностью во взглядах, что-то, что может быть близко. Достаточно разговориться с коллегой в неформальной обстановке, и вы узнаете, что у него, например, подрастает дочка, ровесница вашей, или вы оба любите путешествия на велосипедах — всегда можно найти точки соприкосновения.

Шаг 6. Будьте терпимы и лояльны к коллегам, принимайте их картину мира

В момент решения какого-либо вопроса каждый приводит аргументы, исходя из своих ценностей, продиктованных личным восприятием мира. Уметь приглушать свое субъективное мнение и лояльно относиться к позиции других — бесценное качество для проведения переговоров.

Шаг 7. Уважайте коллег и не нарушайте их границы

Директор корпорации кадровых агентств Business Connection Ильгиз Валинуров отмечает, что самая распространенная причина конфликтов и непонимания в том, что человек не пытается выстраивать отношения с окружающими. Если вы начнете ценить коллег не только как профессионалов, а отнесетесь к ним уважительно в целом как к личностям, они наверняка это оценят.

Шаг 8. Составьте список добрых дел

Любой результат складывается из маленьких действий. «Всё сложное раскладывается на простые вещи, — поясняет Ильгиз Валинуров. — Если вам нужно улучшить отношения с коллегой, напишите список из 5–10 пунктов — что нужно сделать».

Допустим, у вас не складываются отношения с финансовым директором. Вот пример простейшего чек-листа по улучшению ситуации:

• утром вежливо поздороваться, а вечером не забыть попрощаться;
• сделать небольшой ни к чему не обязывающий презент — только что вышедший выпуск финансового журнала;
• обратиться к финдиректору за консультацией — всем нравится, когда их воспринимают как экспертов.

Шаг 9. Поработайте со своими ожиданиями

По словам предпринимателя, бизнес-тренера Дениса Родионова, зачастую отношения с окружающими не складываются, когда у человека есть определенные ожидания того, как к нему должны относиться, но они систематически не сбываются, и он от этого бесконечно расстраивается.

Важно понимать, что люди не обязаны любить тебя: они делают так, как им кажется верным и правильным. «Этот вопрос напрямую связан с развитием личности человека, — говорит Денис Родионов. — По часто повторяющемуся сценарию неразвитая личность попадает в конфликт с окружающими, которые сигналят ему, что пора меняться». Чем более личностно развит человек, тем меньше у него ожиданий от других: он проще находит общие точки соприкосновения с разными людьми, идет на компромисс, решает конфликты.

Шаг 10. Изучите психотипы

Все мы разные. И наши психотипы не могут не сказываться на нашей манере общаться и работать — это важно учитывать.

«Например, рационал все планирует, — говорит специалист по управлению персоналом Лия Сергеева. — А иррационал действует по обстоятельствам. Есть разница между логиками, которые стараются структурировать свою деятельность, и этиками, которые, как я, ничего не планируют. Эти психотипы могут как сотрудничать, так и конфликтовать. Руководителю следует делать ставку на более ответственных людей, а иррационалам необходимо обозначать дедлайны, и тогда его коллега-рационал сможет воздействовать на другого этими опорными точками.

В одной команде иногда встречаются разные виды лидеров — эмоциональные, силовые и интеллектуальные. Но их вполне можно развести: силовой будет идти вперед и вести за собой, а эмоциональный — вдохновлять и заражать. Если в одну команду и на одну задачу поставить двух эмоциональных или двух силовых лидеров, то между ними придется делить зоны ответственности, иначе они будут бодаться».

По словам Лии Сергеевой, у каждого человека есть четкие доминанты. Руководителю нужно понимать психотип и сильные, слабые стороны сотрудника, и какую часть бизнес-процессов можно ему доверять. Например, тактик способен управлять проектами, но не людьми.

Чтобы узнать психологию типологии, можно посещать тренинги или читать книги по психотипам. Но опыт приходит только с реальной практикой. Если опыта в этом деле нет, то лучше руководить, просто основываясь на собственной интуиции. «У меня есть такие коллеги из кадровых агентств, которые берут деньги за типирование, но делают это очень плохо, в итоге они выдают неправильную оценку и неправильно направляют кандидатов, — приводит пример Лия Сергеева. — Это очень опасное оружие. Если ты этого не умеешь делать, то лучше пойти поучиться».

Специалист по лидерству Радислав Гандапас говорит о том, что прощение или обида — детская модель реакции. Во взрослые годы мы должны прийти к пониманию, что человек делает лучшее, на что он способен. И если ваш коллега постоянно конфликтует, не воспринимает критику, значит, его личностное развитие на низком уровне. Обижаться на него не стоит. Но если вы хотите, чтобы коллеги вас уважали и строили с вами отношения, вам надо развиваться не только как профи, но и как личность.

Вакансии дня

HeadHunter

• О компании
• Наши вакансии
• Реклама на сайте
• Требования к ПО
• Защита персональных данных
• Безопасный HeadHunter
• Этика и комплаенс
• HeadHunter API
• Партнерам
• Инвесторам
• Условия оказания услуг
• Условия использования сайтов

Новости и статьи

• Новости рынка HR
• Жизнь в компании
• ИТ-проекты
• Рейтинг работодателей России

Сервисы для соискателей

• Готовое резюме
• Все сервисы
• Профориентация
• Продвижение резюме
• Хочу у вас работать
• Производственный календарь
• Экспертная рекомендация

Молодым специалистам

• Карьера для молодых специалистов
• Школа программистов
• Школа продактов

• Поиск сотрудников
• Помощь
• Пользовательское соглашение

• Каталог компаний
• Работа по профессиям

• Уведомления в мессенджер

Сегодня на сайте 1322288 вакансий , 62397017 резюме , 1945465 компаний и за неделю 3598873 приглашения

Источник: hh.ru

8 принципов надежного и результативного партнерства

Какие нюансы стоит учитывать сторонам будущего совместного проекта, чтобы достичь общей цели?

Люди объединяют свои финансовые, материально-технические ресурсы, знания, опыт, технологии, время, чтобы быстрее достигнуть желаемого результата, реализовать свои предпринимательские идеи. Совместное достижение общей цели, через общие усилия и полноту объединяемых ресурсов – в этом суть партнерства. Человека, безосновательно претендующего на кусок общего пирога, иногда в деловой сфере называют презрительно – «пассажир». Существуют различные роли партнеров, каждый может выбрать свою роль, исходя из проекта и имеющихся ресурсов:

• Функциональные: финансовый, технологический, производственный, коммерческий, обеспечение безопасности.
• Системные: автор (творец, актер, изобретатель), продюсер.

В данной статье я бы хотел обратить внимание на общие принципы, соблюдение которых сделает ваши партнерские отношения надежными и результативными, а бизнес – устойчивым.

1. Трезво оцените свои силы и ресурсы

Идеальный союз – когда каждый из партнеров обладает уникальными компетенциями и ресурсами и через них контролирует какую-либо часть бизнес-модели. Чем более уникальны и защищены компетенции, тем меньше вероятность, что вас, как «пассажира», высадят на каком-либо полустанке. Денежные ресурсы здесь – на последнем месте, они не уникальны, обезличены и, как правило, принадлежат тому, в чьих руках находятся.

Лучшим вариантом было бы привнести и контролировать какой-либо функциональный блок, например: один из партнеров контролирует разработки, технологии и производство, а другой – сбытовую сеть. Если же таковых ресурсов нет, или они не востребованы, лучше как следует подумать.

2. Найдите рычаг

Важно, чтобы зоны влияния были уравновешены. В ваших руках должен быть рычаг, некий ресурс или роль в партнерстве, без которого бизнес «не полетит». Ключевые коммуникации, кусок технологического процесса на ваших мощностях, без которого невозможно произвести продукт целиком, лицензии, права, разрешительная документация на балансе ваших компаний, что-то еще – некий «последний аргумент», с которым можно рассчитывать, что партнер будет вести себя корректно, а бизнес будет устойчиво развиваться.

3. Проверьте деловую репутацию потенциального партнера

Ответьте на вопросы: насколько будущий партнер состоятелен в своей деятельности, насколько богат набор его успешных кейсов? Насколько четко он соблюдает взятые на себя обязательства? Речь не только о случаях прямого непорядочного или противоправного поведения вашего vis-a-vis, не менее интересны кейсы, когда вроде бы очень хотелось, но не получилось. И так несколько раз.

Пример. У вашего кандидата в партнеры яркие творческие потенциально доходные идеи, но все предыдущие проекты закончились плачевно? При этом потенциальный партнер живет в престижном районе, использует дорогой автотранспорт и демонстрирует респектабельный стиль жизни? Скорее всего, за это заплатите вы.

Важно видеть разницу: высококлассный производственник и технолог может быть никудышным предпринимателем, талантливому представителю помогающих профессий недостает хваткого продюсера. Люди могут иметь негативный предпринимательский опыт, владея набором уникальных компетенций. Найти такой «бриллиант» и взять его в оборот – большая удача.

4. Изучите историю взаимоотношений партнера со своими партнерами

Даже если кажется, что у человека безупречная репутация.

Пример. Деловой партнер решил войти в долю в бизнесе, в позицию миноритария. Его партнер – успешный во всех отношениях, приятный в общении человек, но вот незадача – во всех предыдущих проектах по разным причинам он оставался в итоге единственным акционером. Несмотря на это, партнерство состоялось. Наверное, понятно, чем закончилось сотрудничество?

Для оценки и принятия решения по данным пунктам часто достаточно информации из открытых источников. Но не лишним будет навести справки в окружении: своем и потенциального партнера. В данном случае речь не о непорядочности.

Просто некоторым людям удобно вести бизнес в одиночку, они ищут партнеров, привлекают к сотрудничеству, а потом условия работы становятся невыносимыми и деловой союз разваливается. В сухом остатке – потерянное время и ресурсы, негативный опыт. А на самом деле – не надо садиться в одну лодку с прирожденными одиночками.

5. Зафиксируйте договоренности «на берегу»

При формировании бизнес-единицы, наделяя юрлицо какими-либо активами, важно сформировать и закрепить договоренности «на берегу»:

• Суть бизнес-модели.
• Отразить стоимость вложений, распределение долей.
• Зоны ответственности. Критерий успешности.
• Порядок распределения и капитализации прибыли (хотя бы базовые пропорции).
• Обязательно: порядок развода.

При передаче материальных активов все понятно Но что делать, когда один из партнеров предоставляет помещение, оборудование, материальные ресурсы, а другой – знания, опыт, ноу-хау, технологии? Даже нематериальные активы следует оценить, на базе данных оценок должны быть структурированы и закреплены юридически доли владения в формирующемся бизнесе. Максимально фиксируйте договоренности письменно за подписью всех ключевых сторон. Понимаю, что акционерные соглашения – это не в нашей культуре, но надо привыкать.

Пример. Два партнера объединились и начали «делать бизнес». Один обеспечил инвестиции, МТР, оборотный капитал, второй же – технологии (которые он принес «в своей голове») и опыт организации производства. Продажами занимались оба. Активы формировались на юрлице первого партнера, доли в компании не перераспределялись.

Второй системно отработал карты техпроцессов, отшлифовал технологию, проводил обучение персонала. Когда бизнес встал на ноги, первый партнер создал конфликт «по стратегическим вопросам» и невыносимые условия труда: длительные совещания, постоянные конфликты на повышенных тонах. Любые проблемы с клиентами раздувались до эпических масштабов. Через короткое время партнеры разошлись. Второй партнер получил скромную компенсацию и богатый жизненный опыт.

Еще пример. Бизнес не пошел, этап развода. И тут выясняется, что один из партнеров, выступавший в роли инвестора и изначально привлекавший капитал в иностранной валюте, ожидает расчета в этой же валюте. А другой, ссылаясь на то, что деятельность велась в России и финансовый результат также сформирован в рублях, с этим категорически не согласен. Пикантности ситуации добавляет текущая политическая обстановка в стране и ощутимая разница в курсе на наличную валюту по сравнению с официальным курсом, а также безусловный контроль над финансовыми потоками со стороны второго партнера.

6. Синхронизируйте картину мира будущего успешного партнерства

Цели (по SMART), стратегия, точки входа и точки выхода инвестора и прочие вышеперечисленные пункты должны быть прописаны, проговорены, прорисованы максимально детально. Многие команды практикуют стратегические сессии на 2-3 дня, задача – синхронизировать структуру целеполагания в головах всех участников команды.

Чем качественнее проработаны вышеперечисленные аспекты, тем больше вероятность, что ваши картины мира совпадают, тем меньше темных пятен и недопонимания. Проговорите все столько раз, чтобы быть уверенным, что вы представляете будущий бизнес одинаково.

7. Договоритесь о контроле

Отдельно «на берегу» необходимо согласовать все щекотливые моменты, касающиеся зоны ответственности и контроля над финансовыми потоками и кадрами:

• Порядок контроля движения денежных средств. Кто контролирует «банк-клиент», как формирует отчетность и порядок доступа к ней, как обеспечивается достоверность.
• Кто, чьих людей и на какие позиции расставит, каким образом будет формироваться общая система отчетности, доступная всем партнерам.

Я специально выделил данный вопрос в отдельный пункт. Денежный поток – это первое на моей практике, с чего начинается системный разлад. Порядок отчетности и управления потоками должен быть изначально согласован, понятен и прозрачен всем сторонам.

Чтобы потом не участвовать в длительных дискуссиях на тему: кто кому не доверяет и кто что неправильно потратил, переходящих во взаимные обвинения. Кадры же, как известно, решают все. В нашей культуре, изначально византийской, с богатой управленческой школой власти и политических интриг лучше сразу определить, где чьи люди будут «расставлены».

8. Прислушайтесь к себе

Идеальный предпринимательский союз похож на конструктор, в котором разные части дополняют другие до целого. Безусловно, лучше дружба, основанная на бизнесе, чем бизнес, основанный на дружбе, но в самом начале нужно прислушаться к себе, чтобы понять, насколько человек импонирует вам как личность, насколько вы совпадаете по вибрациям. Если любовь – это дружба + страсть, то деловое партнерство – это совокупность рациональных аспектов + личная эмпатия. Не делайте бизнес с людьми, которые вам неприятны.

Источник: www.e-xecutive.ru

Кейс из практики taxCOACH: закрепляем договоренности Основателя бизнеса и стороннего инвестора

Рискам, которые таит в себе отсутствие должного регулирования отношений между собственниками бизнеса, мы посвятили уже не один выпуск нашей рассылки. Равно как и способам юридического закрепления договоренностей партнеров, начиная от инструментов «прямого назначения» — акционерных соглашений и договоров об осуществлении прав участников, до особенностей некоторых организационно-правовых форм (например, хозяйственного партнерства) и хитросплетений в отношениях между материнской и дочерней компаниями. Но чем дальше идет развитие российского среднего бизнеса и правовой грамотности его собственников, тем вопросов становится только больше.

При этом все больше задач из разряда «как отрегулировать отношения между партнерами на старте». Как мы решили одну из них — показываем на примере из практики.

Исходная ситуация

Основатель бизнеса намерен включить в состав участников компании авторитетное лицо (Инвестора) с мажоритарной долей участия в целях противодействия давлению на бизнес. Предполагается, что видя уважаемого человека в составе владельцев компании, аппетиты недоброжелателей поубавятся. Платой за такое участие в бизнесе должны стать официальные дивиденды. При этом Инвестор обязуется вложить в развитие бизнеса 10 млн. рублей, на возврат которых он имеет право при выходе из состава участников этой компании. В свою очередь, весь контроль за деятельностью компании по-прежнему должен быть сосредоточен в руках Основателя компании.

• обеспечить Инвестору максимальную (мажоритарную) долю участия в уставном капитале Общества;
• сохранить владельческий и оперативный контроль Основателя за компанией в полном объеме, предотвращающий самоуправство Инвестора;
• в случае выхода Инвестора из компании обеспечить возможность возврата только внесенной суммы денежных средств (не менее, но и не более) без права требовать у Общества выплаты ему действительной стоимости его доли;
• обеспечить законное безналоговое вхождение и последующий выход Инвестора;
• исключить возможность вхождения третьих лиц в состав участников компании без согласия Основателя.

Наш вариант юридической «упаковки» договоренностей:

1. Механизм вхождения Инвестора в Общество

Основатель бизнеса принимает решение об увеличении уставного капитала компании за счет денежного вклада третьего лица — Инвестора в размере 10 млн. руб. на основании его заявления о вхождении в Общество.

При увеличении уставного капитала мы воспользовались тем, что ни Закон «Об ООО», ни ГК РФ не запрещает учредителям вносить в уставный капитал вклады, существенно превышающие величину оплачиваемой ими номинальной стоимости получаемой доли. Единственное ограничение — номинальная стоимость доли (уставного капитала в целом) не должна быть больше стоимости вносимого в оплату имущества, которую определил независимый оценщик (п. 2 ст. 15 ФЗ «Об ООО»).

Так можно увеличить уставный капитал в 10 тыс. рублей на 10 млн., но сохранить Собственнику оговоренные с Инвестором 10%.

В результате доли в компании распределились между Основателем и Инвестором следующим образом:

• у Основателя бизнеса осталась 10%-ая доля в уставном капитале Общества;
• в свою очередь Инвестор получил 90% в уставном капитале Общества фактической стоимостью 10 млн. руб., но гораздо меньшей номинальной стоимостью.

Такой способ имеет ряд преимуществ перед обычной куплей-продажей части доли у Собственника бизнеса:

А) при увеличении уставного капитала отсутствуют налоговые риски пересчета налоговыми органами цены сделки по рыночным условиям, которые присутствуют при покупке доли по номинальной стоимости (по цене ниже действительной стоимости доли);

Б) необходимые инвестиции поступают сразу в компанию;

В) независимо от того, в каком размере установлена номинальная стоимость доли в уставном капитале Общества, затратами Инвестора признается вся внесенная сумма денежных средств, что дает преимущества при последующем «выходе» Инвестора из бизнеса;

Г) решение единственного участника Общества об увеличении уставного капитала подлежит обязательному нотариальному удостоверению, но затраты на это ниже, чем при удостоверении договора купли-продажи доли.

Несмотря на то, что у Основателя остается миноритарная доля в компании, все рычаги оперативного управления должны остаться у него.

2. Обеспечение владельческого контроля Основателя за бизнесом и действиями Инвестора

• в Уставе Общества закрепляется ряд специальных положений;
• между участниками компании — Основателем и Инвестором заключается корпоративный договор.

Так, в новой редакции Устава Общества закреплены следующие положения:

(А) единогласное голосование по всем вопросам, отнесенным к компетенции общего собрания участников Общества. Это необходимо, чтобы Инвестор, имея большинство голосов, не мог принять решение без учета мнения Основателя. То есть, по всем вопросам он вправе заблокировать несогласованные решения партнера;

Б) обязательство распределять дивиденды в согласованном размере от чистой прибыли.
Это необходимо, чтобы гарантировать финансовый интерес Инвестора.

В свою очередь, в корпоративном договоре устанавливается обязанность Инвестора голосовать по всем решениям, вынесенным на повестку дня общего собрания участников Общества, аналогичным образом, как голосует Основатель.

3. Модель «выхода» Инвестора из бизнеса

Оговоримся сразу: юридическая конструкция «выход из ООО» здесь неприменима, поскольку выходящему участнику полагается действительная стоимость его доли, которая может быть ниже/выше причитающихся Инвестору 10 млн. рублей.

С учетом этого в Уставе Общества закрепляются следующие положения:

(А) наличие у Общества преимущественного права покупки доли в уставном капитале как при продаже доли третьему лицу, так и при продаже другому участнику Общества.

(Б) Цена реализации Обществом преимущественного права покупки доли при ее продаже третьему лицу или участнику Общества равна сумме денежных средств, внесенных Инвестором в оплату своей доли в уставном капитале при вхождении в Общество, то есть 10 млн.руб. Такое положение полностью соответствует п. 4 ст. 21 Закона «Об ООО», который предусматривает возможность реализации преимущественного права покупки доли по заранее определенной Уставом Общества цене.

(В) Запреты на отчуждение доли третьим лицам любым способом, кроме продажи, и на выход участников из Общества.

Корпоративный договор также устанавливает положения, направленные на реализацию договоренностей при выходе Инвестора из компании, а именно:

(А) Обязанность Инвестора продать свою долю Основателю по заранее определенной цене в течение определенного срока со дня поступления от него соответствующего предложения о выкупе доли Инвестора;

(Б) Обязанность Основателя выкупить долю Инвестора по заранее определенной цене при поступлении от него соответствующего предложения;

(В) В обоих обозначенных случаях должен соблюдаться порядок реализации преимущественного права покупки доли Обществом по заранее установленной цене при продаже доли, предусмотренный уставом Общества.

Такие положения Устава Общества и корпоративного договора приведут в действие следующий механизм выхода Инвестора из бизнеса:

1. Инвестор под предлогом продажи доли любому третьему лицу или Основателю направляет в Общество нотариально удостоверенную оферту с предложением выкупа доли по заранее определенной в Уставе цене.
2. Общество реализует свое преимущественное право покупки доли и выплачивает зафиксированную в Уставе стоимость доли Инвестору, заключая соответствующий договор-купли продажи с ним.
3. Доля Инвестора переходит к Обществу.
4. Налоговых последствий для Инвестора нет, поскольку величина его дохода от сделки не превысит сумму расходов на вхождение в уставный капитал компании.

Источник: www.taxcoach.ru