Вопрос о роли управляющей компании и функциях, которые она выполняет по отношению к бизнес-единицам, чрезвычайно актуален в условиях современной экономики. Это связанно с тем, что сейчас полным ходом идет процесс создания холдингов.
Для того чтобы понять место управляющей компании в новой системе управления, сначала необходимо ответить на два вопроса: зачем нужна управляющая компания и какие функции она должна выполнять?
Ответ дает мировая практика. Основная задача управляющей компании — достижение эффекта синергии от деятельности бизнес-единиц. Термин «синергия» очень популярен в экономической литературе и у консультантов, но предпринимателю не всегда понятно, как ее достичь. Попробуем разобраться в этом.
Синергия бывает двух видов: системная синергия и синергия от переноса компетенции.
Системная синергия может достигаться или за счет централизации отдельных бизнес-процессов, или за счет интеграции предприятий по цепочке создания ценности.
Примером централизации бизнеса процессов могут служить торговые сети. Магазины, входящие в одну торговую сеть, имеют централизованную систему закупок товаров и единую службу логистики. В этом случае управляющая компания или сама занимается закупками, или координирует данный процесс. При этом достигается эффект масштаба, который невозможен при децентрализации закупочной деятельности.
Бизнес холдинг: 4 вида управляющих компаний группы компаний
Интеграция предприятий по цепочке создания ценности приводит к созданию вертикально интегрированных холдингов. При этом эффект синергии будет менее значительным, чем при централизации бизнес-процессов, но все же он будет.
Более четкое взаимодействие интегрированных предприятий позволяет, например, улучшить процесс планирования и уменьшить время простоев, что приводит к увеличению загрузки производственных мощностей. Примером могут служить нефтяные компании, которые интегрируют предприятия, занимающиеся добычей нефти, ее переработкой, и сети бензоколонок.
Синергия от переноса компетенции состоит в том, что управляющая компания обладает какой-нибудь уникальной компетенцией, которая способна обеспечить конкурентоспособность на рынке. При вклюяении предприятия в холдинг данная компетенция переносится на вновь приобретенную бизнес-единицу.
Примером такой синергии может служить опыт General Electric. Ключевая компетенция General- Electric — умение создавать эффективные системы управления. Синергия достигается за счет того, что в каждой бизнес-единице внедряется система повышения эффективности управления, т.е. General Electric добивается конкурентоспособности своих бизнес-единиц за счет трансферта управленческих «ноу-хау». Это позволяет компаниям, входящим в General Electric, быть лидерами на своих рынках.
Определившись с ролью управляющей компании в структуре холдинга, необходимо решить, какие функции нужно централизовать в управляющей компании, а какие должны быть переданы бизнес-единицам.
Обычно управляющие компании выполняют следующие функции:
поддержание отношений с внешней средой. Управляющая компания организует диалог с акционерами и участниками финансового рынка, предоставляет им необходимую информацию о деятельности холдинга. Кроме того, важной функцией является лоббирование интересов холдинга в органах государственной власти;
перераспределение финансовых ресурсов между предприятиями с целью реализации инвестиционной стратегии, таким образом, управляющая компания становится кредитным центром холдинга;
обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий. При этом управляющая компания разрабатывает и внедряет единую систему учета, контроля и анализа для всех входящих в холдинг бизнес-единиц;
определение общекорпоративной стратегии. Общекорпоративная стратегия обычно содержит решения о том, какое предприятие необходимо купить, а какое — продать, решения о размере и направлении инвестиций, а также зачастую конкурентную стратегию;
создание общекорпоративной культуры. Для холдингов крайне важно объединить сотрудников отдельных предприятий в единую компанию. Кроме того, одной из задач общекорпоративной культуры является выработка единой системы ценностей, общей для всех компаний холдинга;
поддержание и развитие ключевых компетенции, критичных для достижения конкурентоспособности отдельных предприятий, а также организации единой для всех компаний холдинга системы управления знаниями;
координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества;
отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения.
Точный набор функций для каждой конкретной управляющей компании определяется, исходя из стиля управления6, который применяется ею в отношении бизнес-единиц холдинга.
К наиболее распространенным стилям работы управляющей компании относятся: финансовый контроль, стратегический контроль и стратегическое планирование. Гораздо реже встречаются еще четыре варианта: централизованное управление, холдинговая компания, стратегическое программирование и стратегическая рисковая инициатива.
Рассмотрим более подробно три основных стиля управления.
Финансовый контроль обычно применяется в холдингах, которые владеют большим числом разнородных по видам деятельности стратегических бизнес-единиц. При этом связи между этими бизнес-единицами очень слабы, а технологии, применяемые ими, просты и стабильны.
Успех компаний, использующих финансовый контроль, во многом определяется способностью руководства управляющей компании заставлять топ-менеджеров бизнес-единиц любой ценой «выдать» требуемый финансовый результат.
Поэтому главными функциями управляющей компании становятся утверждение бюджетов стратегических бизнес-единиц и определение размеров и направлений капиталовложений как на уровне отдельных бизнес-единиц, так и всего холдинга в целом.
Менеджеры бизнес-единиц обязаны укладываться в отведенный им бюджет. Тех, кому не удается остаться в рамках бюджета, заменяют.
К недостаткам финансового контроля можно отнести недостаточное внимание собственников (руководителей холдингов) к роли управляющей компании в общекорпоративном планировании и реализации стратегии развития бизнеса. Кроме того, на практике системы управления холдингами, построенные на принципах финансового контроля, не всегда способствуют достижению синергизма между различными частями группы.
Достоинствами финансового контроля являются простота общекорпоративной системы управления и децентрализация. Холдинги, использующие финансовый контроль, обычно достигают хороших показателей роста доходов на акцию, главным образом, за счет приобретения и продажи компаний.
Компании, использующие этот стиль управления, обычно владеют относительно небольшим числом основных бизнес-единиц и стремятся добиться стратегических конкурентных преимуществ, вырабатывая общие планы для своих подразделений и координируя их исполнение. Корпоративная стратегия представляет собой не просто сумму планов стратегических бизнес-единиц, она призвана обеспечивать их синергизм. Финансовая деятельность корпорации обычно подчинена выполнению долгосрочных стратегических задач.
К преимуществам корпораций, использующих стратегическое планирование, можно отнести смелые стратегические шаги, поддерживаемые (а иногда и инициируемые) управляющей компанией. К их основным недостаткам необходимо отнести высокую вероятность потери объективности управляющей компанией, утрачивающей способность к осуществлению истинно стратегического контроля. Следовательно, успешная работа холдинга зависит прежде всего от квалификации топ-менеджеров управляющей компании, разумности их политики. Ошибки руководящего звена ведут к занимающему слишком много времени планированию, снижению мотивации работников стратегических бизнес-единиц.
Метод стратегического контроля — промежуточный стиль управления между стратегическим планированием и финансовым контролем. В использующих его компаниях управляющая компания обычно хорошо понимает важность координации стратегий бизнес-единиц, но предоставляет их топ-менеджерам свободу в разработке планов деятельности. Впоследствии эти планы анализируются, корректируются, и на их основе вырабатывается единая стратегия корпорации.
Управляющая компания может «простить» слабые финансовые показатели, если ситуация на рынке вынудила топ-менеджеров пожертвовать краткосрочными прибылями ради достижения перспективных целей. Долгосрочное стратегическое планирование сочетается с жестким контролем достигнутых результатов.
Достоинством стратегического контроля является сбалансированный компромисс между высокой самостоятельностью бизнес-единиц (децентрализацией) и координацией их стратегических планов (синергией).
Децентрализация позволяет осуществить рационализацию инвестиционного портфеля корпорации, стимулирование стратегических бизнес-единиц к достижению конкретных результатов и проявлению инициативы (как результат увеличения степени децентрализации).
Координация улучшает взаимодействие управляющей компании и бизнес-единиц, возрастает роль перспективного планирования, появляется возможность пойти на снижение пока зателей текущей рентабельности ради достижения стратегических целей.
К отрицательным сторонам стратегического контроля можно отнести сложность выбора объективных критериев контроля работы бизнес-единиц, нежелание управляющей компании сконцентрироваться на решении стратегических проблем, ее нерасположенность к крупным операциям по захвату конкурентов, отсутствие ясности в выборе между финансовыми и стратегическими целями.
Данный стиль управления не годится для сильно диверсифицированных холдингов, он оказывается наиболее эффективным в корпорациях, подразделения которых занимаются сходными видами деятельности. Только тогда управляющая компания получает возможность детально вникнуть во все подробности их деятельности.
Рассматривая различные стили управления, интересно проанализировать зависимость размера управляющей компании от выбранного стиля управления. Самый маленький размер будет у управляющей компании использующей принципы финансового контроля. Численность персонала в этом случае достигает 40-60 человек в зависимости от размера холдинга.
При стратегическом контроле количество сотрудников возрастает до 80 -100 человек. Самая большая управляющая компания бывает при использовании стратегического планирования. Количество сотрудников -190-200 человек.
Мировая практика показывает, что существует тенденция перехода управляющих компаний к более мягким стилям управления — стратегическому и финансовому контролю. Рубеж веков принес несколько примеров трансформации корпораций в компании, построенные на принципах федерализма.
Большинство российских холдингов в настоящее время построено на принципах стратегического планирования, а часто и на более жестких формах контроля, таких как стратегическое программирование и централизованное управление. Это во многом связано с предшествующим этапом их развития, главной задачей которого было обеспечение жесткого контроля предприятий и защита собственности.
Проводимые в отечественных холдингах реформы системы управления вынуждают управляющие компании пересматривать свой стиль управления.
Однако трансформация холдингов — неизбежный процесс.
Другой альтернативы нет.
Вопрос стоит очень просто: компания либо повышает свою конкурентоспособность путем оптимизации управления, либо уходит с рынка.
Источник: dzen.ru
Рулевые бизнеса. Как управляющие компании помогают бизнесу
В определенный момент времени деловые люди начинают понимать, что их компания выходит на предел своих возможностей. Прибыли максимальны, мощности загружены, и встает вопрос либо о расширении, либо о диверсификации бизнеса.
Валерий Мусколинов
Многие обладатели капиталов хотят просто выгодно и надежно вложить средства в какое-нибудь дело, не участвовать в управлении, но получить максимальный доход от инвестиций. В достижении этой цели могут помочь управляющие компании — организации, которые осуществляют доверительное управление какими-либо средствами.
Выбор управляющей компании
Эти структуры состоят из высокопрофессиональных экспертов, знакомых с секретами успешного инвестирования. Они оценивают перспективы проектов и возможности инвесторов, выбирая сочетание минимально возможных рисков с максимально возможной прибылью. Выбирать управляющую компанию надо тщательно, поскольку от профессионализма ее команды зависит судьба вкладываемых капиталов. И надо знать, что все УК как минимум должны иметь лицензию Федеральной службы по финансовым рынкам России.
По словам управляющего директора ЗАО «УК «РВМ Капитал» Феликса Блинова, в целом среди людей, обладающих капиталом, очень востребованы управляющие компании. «Стоит отметить, что тем, у кого есть большой капитал, управляющие компании неинтересны, потому что они сами хотят контролировать свои финансы. Для этого в их компаниях создаются бэк-офисы, способные вести дела. А если у потенциального инвестора есть, например, $1 млн и он готов его вложить, нет смысла содержать собственный большой штат специалистов по инвестированию. Такому инвестору прямая дорога к управляющим компаниям», — рассказал «СКБ Контур» Феликс Блинов.
Если у вас есть гениальная идея, но нет капитала, просить деньги у банка бессмысленно. Нужно привлекать капитал инвестора, а потом уже банковские средства.
Услуги управляющей компании
По словам эксперта, управляющие компании предлагают услуги и выбирают проекты под инвестиции для инвесторов любого профиля исходя из целей, которые они ставят. Если целью инвестора является высокая доходность и он готов на определенную степень риска, то можно попробовать венчурное инвестирование, например в IT-проекты. Если же речь идет о консервативном инвесторе, таком как, например, Пенсионный фонд, основной целью которого является сохранение средств и он согласен на меньшую, но более или менее гарантированную прибыль, то можно инвестировать средства в недвижимость.
Цели управляющей компании
При этом управляющие компании нацелены на получение высоких показателей доходности для всех участников инвестиционного процесса. Они являются своего рода партнерами для бизнесменов, поскольку управляющие компании решают, в какие проекты вкладывать деньги инвесторов. «Предпринимателям нужен капитал, — пояснил Феликс Блинов. — Например, у вас есть гениальная идея, хороший проект, но нет капитала. Идти просить деньги на реализацию проекта в банк бессмысленно, потому что, если проект на сто миллионов, а у вас есть только сто тысяч, банк скажет «нет». Надо привлекать в проект капитал инвестора, а потом уже банковские средства. То есть для бизнесменов управляющие компании могут стать партнерами».
Карманные управляющие компании
Источник: kontur.ru
Управляющая компания для бизнеса: возможности, варианты и риски
Включение в юридическую модель бизнеса управляющей компании — явление распространенное. Как правило, управленческий персонал бизнеса един и поделить его между компаниями невозможно. Это всегда приводит к необходимости поиска такого варианта управления, когда у собственника остается контроль и влияние как на весь бизнес в целом, так и на любой из его сегментов.
Несмотря на хозяйственную самостоятельность каждого субъекта группы. Так и появляется общая управляющая компания. Но, как и всегда, без важных нюансов не обойтись. Управляющая компания — это юридическое лицо любой организационно-правовой формы.
По опыту экспертов taxCoach, в качестве УК могут выступать не только ООО или АО, но и кооперативы, товарищества, партнерства и даже некоммерческие организации. Как правило, УК замыкает на себе комплекс стратегических, тактических, общемаркетинговых (включая управление брендом), организационных, мотивационных и контрольных функций, а также функции научно-технической разработки и финансового управления для всех остальных субъектов Группы компаний.
Зачем нужна УК
1. Наличие потребности у всех субъектов группы компаний в общих для них вспомогательных функциях: бухгалтерских, юридических, кадровых, IT, маркетинговых и иных услугах. Их обособление в отдельной организации управленчески и экономически более выгодно, чем создание аналогичных штатных служб в каждой отдельной компании.
Чаще всего у управляемых юридических лиц нет ни своего юриста, ни бухгалтера, ни системного администратора — всем этим занимается персонал управляющей компании. Объективно, не каждый бизнес способен потянуть такой штат в каждой отдельной организации Группы. Но даже при таком варианте организационной структуры должно быть центральное звено, управляющее сотрудниками на местах.
Поэтому встречаются случаи создания функционально схожих между собой служб и в УК, и в управляемом обществе (например, при разветвленности структуры, когда отдельные общества существенно удалены друг от друга и от самой УК), однако и в этом случае УК занимается решением стратегических задач, тогда как сотрудники управляемого общества выполняют текущую работу, не требующую высокой квалификации и знания стратегического плана развития бизнеса в целом. 2. Перевод управления из плоскости «он тут самый главный, его все знают» в правовое поле.
Все больше собственников хотят формализации отношений со своим бизнесом и фиксации юридических гарантий. Здесь же в качестве побуждающих причин — возможность официальных доходов в виде дивидендов, обеспечение наследования. Напрашивающийся вариант — создание единой управляющей компании, владеющей и/или управляющей остальными субъектами в группе.
3. Общая УК удобна и на случай обратной ситуации, когда собственники участвуют во всех компаниях группы, попадая даже в «реестр массовых учредителей». Помимо очевидных организационных сложностей в виде лишних собраний участников, визитов к нотариусу, в банки и контролирующие органы собственники при такой структуре увеличивают объем своей ответственности за компании, реальное управление которыми сосредоточено в иных руках (руководителя направления, например).
Обособление владения через УК с юридическим разграничением зон ответственности за принимаемые решения может стать эффективным вариантом, выгодным как владельцам, так и управленцам бизнеса. 4. Возможность оперативно осуществлять управленческий учет и разрабатывать, а также корректировать ранее разработанную стратегию деятельности группы компаний в целом. Бесспорно, собственникам бизнеса необходимо обладать всей полнотой информации относительно его функционирования, финансовых результатов деятельности, степени эффективности ранее принятых управленческих решений. В этом смысле ценность прямого поступления сведений обо всех значимых событиях непосредственно в «штаб» неоценима как для собственников, так и для высшего менеджмента.
Варианты оформления отношений с УК
Регулирование взаимоотношений УК с управляемыми обществами может быть построено несколькими способами: Во-первых, через включение УК в состав участников/акционеров управляемых компаний. В таком варианте собственники напрямую участвуют только в УК и далее их мнение и владельческий контроль транслируются посредством проработки учредительных документов компаний Группы.
Такая конструкция удобна собственникам и понятна банкам, инвесторам, контрагентам. Кроме того, корпоративная структура владения позволяет использовать ряд налоговых льгот для перераспределения прибыли в группе компаний.
- договора возмездного оказания услуг (на оказание бухгалтерских, юридических и т.п. услуг);
- договора на выполнение функций единоличного исполнительного органа.
Выбор того или иного договорного инструмента зависит от ряда факторов и специфики структуры группы компаний.
Рассмотрим особенности применения каждого из договоров отдельно.
1. Договор возмездного оказания услуг
При заключении данного договора в УК передаются все или некоторые стратегические, а также вспомогательные по отношению к операционному ядру функции: юридическое, бухгалтерское и кадровое сопровождение, обеспечение безопасности и т.п., потребность в которых испытывают все субъекты холдинга, однако создание аналогичных подразделений в каждом из них нерентабельно и нецелесообразно.
Одновременно у управляемого общества имеется свой единоличный исполнительный орган (Директор, ИП-управляющий или другая Управляющая компания, но в роли единоличного исполнительного органа (Е.И.О.)), который осуществляет оперативное руководство компанией, принимает все текущие решения и отвечает за финансовый результат. Именно он значится в ЕГРЮЛ как субъект, имеющий право без доверенности действовать от имени компании.
При таком взаимодействии Е.И.О. и управляющей компании первый, по сути, иерархически выше УК, поскольку он от имени организации выступает заказчиком соответствующих услуг. Однако отдельно проработав условия устава компании, компетенцию ее органов управления можно фактически обязать Е.И.О. подчиняться распоряжениям УК.
2. Договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа (Е.И.О.)
Напомним, что возможность передачи полномочий по управлению организацией Управляющей компании предусмотрена рядом федеральных законов.
Например: п. 1, ст. 42, п.п. 2 п. 2.1. ст. 32 ФЗ об ООО: Общество вправе передать по договору осуществление полномочий своего единоличного исполнительного органа управляющему. П. 1 ст.
69 ФЗ об АО: По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).
Условия договоров и отдельные нюансы при внедрении УК
Включение в модель бизнеса Управляющей компании помогает решить многие сложности при наличии разветвленной юридической структуры бизнеса.
Вместе с тем, учитывая реалии и тенденции налогового администрирования, нельзя обойти вопрос о том, как на управляющую компанию смотрят с этой стороны. Существенный пул рисков составляют возможные претензии в части искусственного дробления бизнеса с целью получения необоснованной налоговой выгода.
Если кратко, то основные претензии при создании УК сводятся к следующему:
- УК на УСН создана специально, чтобы оказывать услуги субъектам на ОСН и выводить часть их прибыли под свое льготное налогообложение.
- Единая УК это признак взаимозависимости и подконтрольности субъектов группы, находящихся на спец. режимах, которые прикрывают деятельность по сути одного налогоплательщика на ОСН.
Безусловно, увязка юридической модели бизнеса в единую группу через общее управление — очевидна. Особенно, если собственниками управляющей и управляемых компаний являются одни и те же лица. Но, как и всегда, возникающая здесь взаимозависимость сама по себе не приобретает негативного окраса. И в обязательном порядке учитываются иные факторы, свидетельствующие о наличии или отсутствии недобросовестности при построении группы компаний имеющимся образом:
- если речь идет об оказании управленческих услуг, то наличие сторонних заказчиков уже не позволяет заявлять, что УК была создана исключительно для минимизации налоговых обязательств родственных компаний на ОСН;
- если управляемые организации являются самостоятельными и самодостаточными компаниями, на отношения между которыми наличие общей УК никак не повлияло, то говорить об искусственном дроблении тоже не приходиться.
Однако для минимизации риска возможных претензий все же необходимо придерживаться отдельных правил:
1. Виды оказываемых услуг должны быть максимально конкретизированы.
Чем более детально описан предмет деятельности УК, тем сложнее доказать искусственность ее выделения в группе компаний (см., например Постановление Семнадцатого арбитражного апелляционного суда от 30 октября 2012 г. по делу №А60-13970/2012: налогоплательщику удалось выиграть спор путем максимальной детализации доказательств исполнения договора. В отчете об исполнении полномочий ЕИО объем выполненных работ по осуществлению руководства текущей деятельностью указан с расшифровкой выполненной работы сотрудниками конкретных отделов (служб) и даже указан объем потраченных часов на каждую услугу).
Учитывая, что в настоящий момент многие компании пользуются различными программными комплексами, позволяющими отслеживать время выполнения тех или иных задач сотрудниками, решение задачи по сбору подобной информации может быть автоматизировано.
Вместе с тем, УК в роли единоличного исполнительного органа осуществляет текущее руководство компанией, полное детализированное описание которого в договоре невозможно. И корпоративное законодательство, и, как правило, уставы компаний обычно оставляют за Е.И.О. остаточную компетенцию: «и иное, не отнесенное к полномочиям других органов Общества». Поэтому если договор на управление с УК в роли Е.И.О. не содержит конкретный перечень полномочий УК, говорить об отсутствии детализации функций УК, а, следовательно, искусственного ее выделения, нельзя. Этот вывод поддерживается и судебной практикой.
В силу самого характера деятельности по текущему управлению невозможно исчерпывающим образом определить компетенцию и круг обязанностей Е.И.О. (Управляющей компании) не только на уровне закона, но и на уровне Устава общества, договора на передачу полномочий, локальных нормативных актов, поскольку невозможно предусмотреть все вопросы, ежедневно возникающие в деятельности управляемой организации и которые не отнесены к исключительной компетенции общего собрания и совета директоров.
См. Постановление Федерального арбитражного суда Западно-Сибирского округа от 12 мая 2014 г. по делу №А81-2271/2013.
При этом не забывайте, что затраты на услуги управляющего отсутствуют в закрытом перечне расходов при УСН (с объектом доход минус расходы). Однако расходы на бухгалтерские и юридические услуги НК РФ для уменьшения налогооблагаемой базы предусмотрены.См. Постановление Девятнадцатого арбитражного апелляционного суда 06.04.2016 по делу №А35/7403/15
2. Внимательно нужно относится к описанию порядка расчета вознаграждения УК за свои услуги.
Так, если привязывать вознаграждение к достижению каких-либо показателей (рост выручки, прибыли, количества клиентов и т.д.), необходимо каждый раз подтверждать их достижение или недостижение, оформлять всю необходимую документацию. В противном случае налоговый орган оспорит выплаты в сторону УК.
См. Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 11 июля 2016 г. по делу № А01-1790/2015, Постановление Пятнадцатого арбитражного апелляционного суда от 16 февраля 2016 г. № 15АП-22105/15
Как правило, суды, вставая на сторону налогового органа, говорят о том, что налогоплательщик не смог подтвердить, какую конкретно работу выполнила УК и как была определена стоимость каждого вида ее услуг. Поэтому описание порядка формирования стоимости оказанных услуг в самом договоре и детализация итоговой стоимости за каждый период деятельности УК — обязательное условие работы с Управляющей компанией. Контроль рыночного уровня цен никто не отменял!
3. Доказательством эффективности и обоснованности деятельности УК станут показатели роста выручки, прибыли, активов управляемой компании, что, в свою очередь, например, повлекло и рост уплачиваемых ей налогов (этот показатель будет особо ценен).
4. Свидетельством самостоятельности УК как хозяйствующего субъекта станет оказание аналогичных услуг для нескольких компаний, в том числе не связанных между собой.
5. Высокий профессионализм штата сотрудников управляющей компании (в сравнении с управляемой), повышенные требования к их уровню образования, стажу работы и т.д. также позволят подтвердить профессиональную компетентность и самостоятельность УК.
См. Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 26 января 2015 г. по делу №А32-25133/2013
Учитывая, что на сегодняшний день безопасность бизнеса и его собственников, эффективность управления и владельческий контроль зависят именно от структуры бизнеса, ценность управляющей компании в группе приобрела новое звучание.
Источник: www.klerk.ru