По данным исследования 2016 Label Insight Food Revolution Study, для 94% потребителей важно, насколько бренд открыт перед ними. А именно рассказывает, из чего и как сделан продукт и какие люди работают в компании. 83% клиентов хотели бы получать больше информации о продуктах брендов. 37% потребителей готовы изменить предпочтения и покупать продукты того бренда, который предоставит больше информации о продукте.
Открытость бренда, она же brand transparency, — когда бренд рассказывает о себе как можно больше, чтобы повысить доверие потребителей. Корпорации и инвесторы не хотят сюрпризов, поэтому вкладывают деньги в стартапы, которые рассказывают о себе в СМИ. А клиенты покупают товары компаний, которым доверяют. Людям важно, как, кто и в каких условиях делает продукт, который они покупают.
Чем меньше секретов, тем больше доверия. Рассказываем — Для чего брендам открытость. — Как укрепить отношения с потребителями: поколение Миллениалов и Зетов. — Статистика: какой спонсорский контент предпочитают миллениалы и зеты. — Пример открытости McDonalds: как бренд борется с негативом с помощью открытости.
Почему важно быть ОТКРЫТЫМ и немного «БЕЗУМНЫМ»?! | Петр Осипов | Бизнес Молодость
Для чего брендам открытость
Узнаваемость. Чем чаще бренд попадает в поле зрения потребителей, тем чаще его продукты покупают. Доверие. Чем проще найти информацию о бренде — тем больше доверия. Если о нем пишут — значит он не скрывает тайны от покупателей и готов ответить за брак и другие проблемы. Недавно выбирал зубную щетку в магазине.
На стенде увидел незнакомый бренд, достал мобильник и погуглил — не нашел вообще ни одного упоминания с таким названием. В итоге взял того же бренда, что и раньше. По статистике, 86% матерей в возрасте от 18 до 34 лет готовы платить больше за продукты более открытых брендов. Лояльность. Полки магазинов заполонили продукты разных брендов, — выбрать все сложнее.
Поэтому, когда покупатель находит продукт бренда, которому доверяет — он перестает обращать внимание на другие товары и избавляется от головной боли с выбором. Еще узнаваемость создает задел в случае проблем. Вспомните взрывающиеся смартфоны Samsung, — это тяжелый удар по бренду, но благодаря силе бренда, люди продолжают покупать Самсунги. Случись такое с малоизвестным брендом — покупатели не простили бы ему взрывающиеся гаджеты и больше никогда с ним не связывались.
Как бренды укрепляют отношения с миллениалами и зетами
Сегодня главные потребители — представители поколения Миллениум и Зет. Миллениалы — тридцатилетние, зеты — подростки и двадцатилетняя молодежь. В США и Англии доля Зетов среди потребителей уже 26%. По данным исследования JWT Intelligence, для 73% Зетов очень важно, какого бренда продукты они покупают. Бренд для них — важная часть жизни.
Первое попавшееся фото из Инстаграма по тегу #nike Исследования показывают, что для миллениалов и зетов также важны доверительные и открытые отношения с брендами. Продукты, которые они едят, носят и используют каждый день, определяют их жизненный стиль и мироощущение. Их отношение к брендам отличается от предыдущих поколений, говорит Норти Койен, основатель агентства Moosylvania: «Эти люди заставляют бренды адаптироваться под них. Такие клиенты будут лояльны к бренду многие годы, если вы построите с ними дружеские отношения».
Как бренду наладить отношения с тридцатилетними и подростками
- Дарите настроение. Передавайте эмоции и делитесь впечатлениями.
- Помогите аудитории избегать рутины, даря им ощущение полноценной жизни и вдохновляя их.
- Креативьте, играйте с абсурдными коллажами, творческими инсталляциями и умело используйте мемы.
- Не забывайте о поп-культуре, вызывайте нотки ностальгии и делайте отсылки к знаменитостям.
- Помогайте читателям форматами статей «как сделать», лайфхаками и другими статьями, которые обучают чему-либо.
- Помогайте аудитории исследовать старые темы и взглянуть на них под новым углом.
Погрузите аудиторию в атмосферу бренда. Это сложно, потому что важно тонко чувствовать потребителей и нужна смелость. Посмотрите, как это делает Diesel:
Важно помнить
- Не скрывайте информацию о качестве продукции и услуг. Постоянно улучшайте их.
- Любой человек в любой момент может распространить информацию о вашей компании — хорошую или плохую.
- Если бренд скрывает информацию, потребители найдут информацию в других источниках или распространят слухи, основанные на догадках.
- Потребители хотят знать о бренде как можно больше — не только, как делается продукт, но и какие люди работают в компании, какие у бренда ценности, как бренд помогает обществу и что привносит в мир.
- Начните отслеживать упоминания бренда: публикации в СМИ, отзывы в соцсетях.
- Составьте список слабых сторон бренда и подготовьте ответы для каждой претензии клиентов. Сотрудники компании должны знать, как публично отвечать на негативные упоминания бренда. Теперь решайте проблемы — исправляйте недостатки продукта.
- Проверьте все процессы компании, будьте честны перед клиентами и делайте все наилучшим образом. Если бренд обманывает клиентов — открытость и большие продажи не для него.
Статистика: какой спонсорский контент готовы читать потребители
По статистике, потребители не испытывают негатива к спонсорскому контенту и нативной рекламе, если она полезна или развлекает.
Потребителей не раздражают спонсорские статьи, если они честные.
Пример открытости: Как McDonald’s борется с негативом, рассказывая о себе
McDonald’s — компания, непрерывно борющаяся с обвинениями в ухудшении здоровья людей. Слово «фастфуд» прежде всего ассоциируется с вредной едой и брендом McDonald’s.
Когда канадское представительство компании ощутило ухудшение отношения канадцев к бренду McDonald’s, компания запустила специальный проект — «Наша еда. Ваши вопросы». Бренд предложил всем желающим публично задать любой вопрос о продуктах McDonald’s.
Бренд уже ответил на 42 тыс. вопросов, которые прочитали 3,8 млн человек. Также McDonald’s снял видео с ферм, на которых выращивают продукты для сети своих ресторанов.
Рекламные плакаты McDonald’s с вопросами клиентов
Потребители знают, что фастфуд — нездоровый выбор, но они хотят знать больше для принятия взвешенного решения.
McDonald’s открыто рассказывает о своих продуктах, развенчивая мифы и обвинения. Чем больше бренд рассказывает и показывает, тем меньше остается домыслов.
Подытожим
— Чем больше информации в открытом доступе, тем меньше догадок и негатива.
— Покупатели предпочитают бренды, которые рассказывают о внутренних процессах компании.
— Люди готовы менять предпочтения и переплачивать за продукты более открытых брендов.
— Аудитория не против спонсорских статей и нативной рекламы, если они полезны или развлекают.
Источник: spark.ru
Открой себя: что дает бизнесу личная трансформация лидеров
Как принимать правильные решения в условиях неопределенности? Как раскрыть полностью и свой потенциал, и возможности каждого из членов команды? Как избежать выгорания и быть не только эффективным, но и счастливым? Все эти актуальные для зрелых руководителей темы будут прорабатываться на открытой программе СберУниверситета «Трансформация лидерства». Мы поговорили с ее ведущими преподавателями о том, что дает обновление личной бизнес-модели.
До конца декабря 2021 года идет набор слушателей на второй поток программы «Трансформация лидерства», обучение по которой начнется в феврале 2022.
В группу будут набирать не более 18 человек. Не менее 50% участников при этом не из экосистемы Сбера — важен разный бэкграунд. Эту программу СберУниверситет создает совместно с KDVI (THE KETS DE VRIES INSTITUTE) — институтом, основанным профессором бизнес-школы INSEAD Манфредом Кетс де Врисом.
Многие российские бизнесмены уже знакомы с его авторским подходом, в котором сочетаются опыт в психоанализе и бизнес-консалтинге. Инициатор программы — Юлия Чупина, старший вице-президент Сбербанка, — тоже училась у него и в INSEAD, она будет преподавать на программе. Мы поговорили с ней и с Манфредом Кетс де Врисом о том, что нужно лидерам сегодня, в чем особенности российских руководителей и почему в условиях неопределенности бизнесменам так необходима рефлексия.
— Юлия, почему вы запускаете программу по трансформации лидерства именно сейчас?
— Мы живем в мире, где невозможно расслабиться, вызовы все время появляются новые, пандемия еще усугубила ситуацию. На лидерах сейчас лежит большая ответственность. Сбер — ведущая технологическая компания России и лидер в цифровизации, мы стремимся помочь и нашим корпоративным клиентам, и физическим лицам, и сотрудникам, помочь стране быстрее из всего этого выбраться.
Трансформационная программа Манфреда Кетс де Вриса, которую я прошла 11 лет назад, сильно изменила мою жизнь. И мне кажется, что именно сейчас нужно как можно больше таких программ. Может, кому-то покажется, что странно в это время думать о лидерстве, нужно думать о хлебе насущном, о вакцинах, о том, как защитить бизнес. Но мы же знаем, что кризис — это и новые возможности. Многие компании выросли именно в такие периоды, и подобные прорывы делают люди: именно они придумывают новые бизнес-модели.
Так что кризис — хорошее время для того, чтобы лидеры и команды лидеров могли осмыслить, что дальше как с точки зрения бизнес-модели, так и с точки зрения себя самого: какие навыки у меня сегодня есть, а каких не хватает для успешности в новом мире, какие ценности для меня важны по-настоящему, как я хочу поменять свою карьеру.
Развивая себя, мы можем справиться и с трудностями пандемии, и с загадками неопределенного будущего. И при этом получать удовольствие от жизни. Мне кажется, это как раз то, чего мы хотим для себя, для своих детей. Но я знаю многих успешных людей, которые забывают быть счастливыми. У них не хватает на это времени, сил, и они постоянно рассказывают, сколько сложностей вокруг.
Мне кажется, что мы немножко утратили способность к саморефлексии, к развитию максимального потенциала — и своего, и команды. А это очень важно сегодня.
— В последнее время идет много обсуждений, каким должен быть лидер будущего. Вы работали в McKinsey и в двух крупнейших банках страны, проходили обучение в ведущих мировых бизнес-школах, сейчас курируете кадровую стратегию Сбера, который уже давно не просто банк, а целая экосистема. Каким, по-вашему, должен быть лидер будущего? Каких людей лично вы хотели бы видеть на управляющих должностях?
— Мы в Сбере выделяем три вида навыков, которые нужны лидерам будущего. Первая группа — это профессиональные навыки: надо хорошо делать то, что ты делаешь. Звучит вроде просто, но встречается не так часто. Вторая — цифровые навыки, развитие которых помогает как минимум уметь пользоваться новыми технологиями, а как максимум — творить их. И третья группа — мягкие навыки, soft skills.
В некоторых странах их уже называют экзистенциальными. И мы, конечно, именно им будем уделять большее внимание на новой программе.
Несколько лет назад мы стали структурировать все программы корпоративного университета вокруг этих трех тем. Для развития бизнес-навыков созданы, например, Школа финансов, Школа рисков и т. д. У нас есть Академия технологий и данных. Наша Agile-трансформация, естественно, заставила нас сделать целый ряд курсов, связанных с тем, как работает Agile, что такое цифровой продукт и т. п.
Что касается мягких навыков — семь лет назад мы запустили первую программу по культуре и эмоциональному интеллекту. Понимание себя и других, способность эффективно коммуницировать и разрешать конфликты особенно важны для формирования культуры технологической компании, где люди с разными навыками и разным опытом тесно работают в одних командах.
— При разработке программы вы учитывали запросы ее целевой аудитории? Можете подробнее рассказать про особенности программы?
— Сбер серьезно вкладывается в обучение, каждый год лидеры ездили в Стэнфорд, в другие университеты. Мы поняли, что теоретики — это не самые правильные преподаватели. Поэтому на программе «Трансформация лидерства» все преподаватели имеют опыт работы в крупнейших топовых компаниях, государственных структурах разных стран, то есть все они сами были на месте людей, которые придут к нам. Плюс у них хорошее образование в коучинге. Это сочетание довольно редкое, в России коучинг проводится в основном психологами.
Нам также важно, чтобы преподаватели хорошо понимали российский контекст. Это то, чего российскому бизнесу не хватает в западных бизнес-школах, где профессора много лет читают привычные курсы. Эту тему мы обсуждали очень давно, когда мне посчастливилось участвовать в обсуждении концепции отечественной школы управления «Сколково» вместе с Германом Грефом и Рубеном Варданяном. Манфред, например, часто бывает в России, любит ее, и через его программы или коучинг прошли многие российские руководители. Я сама тоже буду преподавать на этой программе: надеюсь, весь мой опыт и в западном, и в российском бизнесе будет помогать людям справляться с теми трудностями, которые у них сейчас есть.
Еще одна особенность — экспериментальная работа, практико-ориентированный подход. Очень многие программы пытаются дать навыки довольно поверхностно, не меняя твою внутреннюю операционную систему. У нас же, по сути, команда мечты, нечто вроде личного совета директоров, будет стремиться помочь каждому из участников решить не бизнес-проблему, а помочь развить все свои таланты и максимально позитивно повлиять на бизнес, экономику, на общество в России.
— Как будет устроена программа? Как вы учитываете напряженные графики лидеров?
— В группе будет 18 человек максимум. Это очень элитная программа. Даты модулей объявляются заранее, и предполагается, что на том этапе карьеры, который мы ожидаем от своих участников, они способны справиться с графиком и четыре раза за год выделить по 4 дня на приезд к нам в СберУниверситет. Требуется полное погружение.
Мы просим людей не выезжать из кампуса, выключать мобильные телефоны. Сопровождать участников будут преподаватели, которые мастерски владеют технологиями, практиками, способствующими личностной трансформации лидера.
В перерывах между модулями все получают задания, собирают обратную связь или делают рефлексию, которая помогает оставаться вовлеченными в этот процесс изменений, чтобы в конце стать лидерами, более подкованными как с точки зрения интеллекта и эмоций, так и с точки зрения управления собой как активом. Для лидеров это очень важно: если реактивный самолет заставить все время летать на пределе возможностей и не проводить техобслуживание, он, скорее всего, недолго пролетает без аварии.
По опыту трансформационных программ в топовых бизнес-школах знаю, что часто ее проходит сначала основатель или директор компании, а потом приезжают другие люди из его команды. И это влияет на всю культуру компании. Тут мы готовы делиться всеми своими наработками, опытом трансформации Сбера и его бизнес-модели.
— Зачем вам усиливать конкурентов? У вас много своих управленцев, их можно было бы развивать и делать счастливыми.
— Мы давно в своей социальной миссии сказали, что готовы делиться всем полезным, что находим для себя, с рынком. Сбер многое делает для продвижения современных идей менеджмента в российских компаниях, в российских государственных структурах. Такой компании, как Сбер, тем более с таким СЕО, как Герман Греф, выгодно, чтобы в целом в России стало больше управленцев, которые могут развивать себя, развивать свои команды и за счет этого развивать бизнес и страну. Следующие 10 лет будут решающими с точки зрения места России на карте мира.
— Манфред, в чем особенность вашего подхода к персональной работе с лидерами?
— Знаете, я не консультирую людей, я бросаю им вызов. Как шут в «Короле Лире» Шекспира. Некоторые российские боссы очень серьезные. Я использую юмор как способ доносить сложные вещи. Мне нужно заставить управляющих смеяться над собой — тогда у меня есть шанс сказать то, чего они не хотят слышать.
— Вы преподаете в INSEAD и сотрудничаете с Высшей школой экономики, выступаете в разных бизнес-школах. Каковы, на ваш взгляд, основные различия между российским и европейским стилем лидерства?
— Я всегда говорю: как нет ребенка без матери, так нет руководителя без контекста. Есть константы: сфера деятельности, корпоративная культура, национальная культура. Быть партнером McKinsey — один стиль лидерства, а управлять бизнесом по доставке в России — совсем другой.
В российских лидерах меня больше всего восхищает способность к импровизации: они уверены, что все развалится, но как-то справляются с ситуацией. Учитывая историю России, у вас не всегда получается планировать на долгую перспективу. Поэтому никто не устраивает такие вечеринки, как русские, вы веселитесь как в последний день. И в бизнесе вы идете до самого конца, выжимаете все до последней капли. Ни одна другая страна не сравнится с вами в этом деле.
Вас всегда окружали враги, поэтому в России, как известно, любят сильных лидеров модели «мачо-лидера».
— Я написал статью о семи смертных грехах. Гордыня — наитяжелейший из них. Неслучайно Боттичелли, иллюстрируя «Божественную комедию», в наихудшем месте — в центре ада — поместил Люцифера. Сатана там из-за своей гордыни. Одно из проявлений гордыни — надменность.
Очень многие руководители так преисполнены собой, что раздражаются, если люди говорят начальникам то, чего они не хотят слышать. В конце концов складывается ситуация, когда все кричат «слава вождю!». Это путь саморазрушения.
Во время пандемии многие управленцы провалились. Отчасти потому, что у них в головах засела странная идея, будто «настоящие мужики» не носят маски. Модель «мачо-лидера», столь распространенная в России, может быть неэффективной в определенных ситуациях. Как говорил Уоррен Баффет, когда прилив отходит, становится видно, кто плавает голым. К сожалению, многие из «мачо-лидеров» плавают нагишом.
Намного лучше с кризисом справились женщины. Им меньше свойственна гордыня. Что бы они ни делали, их не хвалят. Пытаются пробиться вверх по иерархии — стервы. Пытаются быть более мягкими — слабачки.
Очень часто я видел по своим студенткам, что для достижения своего нынешнего уровня девушкам приходилось быть в высшей степени компетентными, учитывая оказываемое на них давление.
— Значит ли это, что женский стиль лидерства сейчас более востребован?
— Более «женские» модели управления могли бы быть более эффективными. Но в кризисных ситуациях, когда нет времени на обсуждения, и автократическая модель может быть эффективной.
— Почему не всегда?
— Большинство компаний в России до сих пор управляются очень иерархично и директивно, как бы печально это ни было. В некоторых компаниях 85% людей говорят, что они не чувствуют себя вовлеченными в процесс. Я видел слишком много компаний в России, которые ожидают от своих сотрудников, что они бросятся на амбразуру за родину.
Идеальным работником считается тот, кто работает со спальным мешком под мышкой и готов ночевать в офисе. Вдобавок в таких компаниях наблюдается тенденция создавать атмосферу, которую я называю «дарвиновским супом»: вокруг одни акулы, а как только появляется новенький, все наблюдают, кто же сожрет его первым. И это бессмысленно.
— А как надо?
— Я косвенно намекаю на доверие. Как создать культуру доверия? Для многих россиян это тяжело. Немного уязвимости (я говорю сейчас о мужчинах), потому что никто не совершенен. Управление — это командный спорт.
Невозможно уметь делать все. У меня был клиент, который любил заключать сделки. Но это привело его компанию в ужасное состояние — рядом не было человека, который налаживает организацию. Нужно уметь создавать команду, пестовать сильные стороны людей и искать баланс. Руководителю необходимо напоминать себе, что все думают по-разному, нет одинаковых способов мышления.
Это сложно принять.
— Насколько я понимаю, меняться нужно всей топ-команде.
— Я был одним из основателей командного коучинга и KDVI как платформы по консультированию в этой сфере. Я вижу, как люди тратят десятки миллионов долларов на IT-системы. Но мало кто тратит такие деньги на то, чтобы скоординировать команду лидеров. Кучка много возомнивших о себе и соперничающих друг с другом баронов не принесет добра остальной организации, сколько бы она ни тратила на новейшие технологии. Наша задача заключается в том, чтобы создать высокорезультативную команду и высокорезультативную культуру в компании.
— И что для этого нужно?
— Первым делом необходимо вспомнить об утверждении, написанном на храме Аполлона в Дельфах: «Познай самого себя». И на нашей новой программе первым делом предстоит заняться именно этим. В психологии есть очень важный концепт — «трансфер»: никакие отношения не являются новыми отношениями, все они основываются на предыдущих отношениях.
Если у вас был автократичный отец и вам приходилось постоянно с ним спорить, то, встретив кого-то, кто напоминает вам отца, вы переключаетесь на автопилот. Но то, что работало в 12 лет, может не работать, когда вам за 40. Если же вы понимаете, в чем дело, с этим можно что-то сделать.
Вот чем я пытаюсь заниматься. То есть заставлять управленцев думать, прежде чем делать (чего не делают многие руководители, потому что они все время заняты).
В российских лидерах меня больше всего восхищает способность к импровизации: они уверены, что все развалится, но как-то справляются с ситуацией.
— Вы помогли многим топ-менеджерам достичь нового уровня единственно верными для них путями. Как вы планируете использовать ваш богатый опыт в программе «Трансформация лидерства»?
— У меня нет ни малейшего представления. Я действую по наитию. Во время своей программы (а это очень длительная программа, так что туда приходят не за тем, чтобы поговорить о погоде, и мы говорим о действительно значимых вещах) я стараюсь делать так, чтобы ее участники рассказывали свои истории. В первый день занятий многие из слушателей приходят в ступор. Они смотрят на то, что творится вокруг, и говорят: «Это не то, как я представлял себе, но мне нравится».
Я верю в групповой коучинг. Знаете поговорку: если один человек называет тебя ослом, не обращай внимания, а если несколько людей говорят то же самое, раздобудь седло. У меня была однажды студентка, которая возглавляла советы директоров нескольких компаний и еще больше, чем остальные в группе, привыкла, что, когда она говорит, ее все слушают. Если я давал ей слово, она не замолкала.
Я держал рот на замке, хотя было трудно. На следующем модуле эта девушка молчала, я даже начал переживать за нее и подошел спросить, в чем дело. Оказалось, после первого модуля коллеги дали ей обратную связь и посоветовали во время заседаний постараться больше слушать, а не говорить. «Я пробовала делать это в течение двух месяцев, и я многому научилась», — призналась она. Таким образом, я излечил нарцисса (а их сложно излечить) с помощью других нарциссов.
Групповое давление помогает. В том числе и для понимания того, что ты не одинок, — многие люди вокруг имеют похожий жизненный опыт, могут даже дать совет. Возможность говорить вслух о сложных вещах, развилках и выборах дает в некотором роде облегчение.
В процессе обучения ты начинаешь видеть связи — почему ты ведешь себя именно так? И пробуешь делать по-другому, что может быть более эффективно.
Все эти моменты в совокупности создают значимость программы. Это не обычный MBA или программа обучения для управленцев, где я знаю, что буду делать. В этой программе все зависит от людей. Я не знаю, что произойдет. Но в конце концов с помощью группы мы приходим к какому-то заключению.
Я надеюсь, что, среди прочего, мои студенты учатся иметь более верные суждения, с элементами эмпатии и сопереживания.
— Что может подтолкнуть лидеров меняться, помимо нарастающей сложности?
— Смена поколений — большая проблема, потому что многие компании относительно новы, и эта смена происходит прямо сейчас. И связанные с ней сложности всегда одни и те же: стиль руководства уходящего человека должен также остаться в прошлом, потому что уже не соответствует размерам компании.
Некоторые не знают, как отойти от дел, потому что все, что они имеют в жизни, — это работа в компании. Еще одна трудность — внутренняя конкуренция. Сначала в семье все просто: папа, мама, дети. Но потом дети вырастают, в семью включаются их супруги, потом их дети — и все очень запутывается. Приходится выстраивать корпоративные отношения в семейном бизнесе, а это чрезвычайно сложно.
— Как лично вам видится образ лидера, российского топ-менеджера, в будущем? Изменится ли он?
— Лично я не умею предсказывать будущее. Всегда появляются так называемые «черные лебеди», события, которые невозможно предугадать. Я бы сказал, что в России лидерам стоит стремиться к тому, чтобы их деятельность была честной, чтобы работники чувствовали, что с ними обращаются справедливо. Людям важно чувствовать, что их мнение важно, что они могут его высказывать.
Коллективы подвержены очень сильной тревожности, особенно в России, и это не есть хорошо. Если не давать людям высказаться и ничего не делать, организация может быстро превратиться в депрессивное тревожное параноидальное болото. Лидер должен работать с коллективом, должен давать надежду.
И еще одна вещь, касательно миллениалов: они гораздо больше, чем кто-либо до них, заботятся о сохранности природы и озабочены тем, что грозит нашей планете. В мое время никто об этом не думал, а ведь это действительно проблема.
— Манфред, какое напутствие вы бы дали управленцам, которые собираются участвовать в программе «Трансформация лидерства»?
— Я бы сказал: «Наслаждайтесь процессом». Вливайтесь в поток, будьте смелы, не бойтесь быть уязвимыми, и вы узнаете много нового о себе — все это может оказать серьезное влияние на вашу компанию. Надеюсь, положительное.
* На правах рекламы
Источник: www.forbes.ru
Открытость и непредвзятость: новая норма работы в команде
Эрик Старклофф, пришедший извне новый руководитель техасской инженерной фирмы NI (прежнее название — National Instruments), понимал, что предприятию необходимо ускорить принятие решений и рост бизнеса. Он попытался собрать мнения коллег, но вместо свежих идей и конструктивной критики получил лишь уклончивые дипломатичные рассуждения. Один из членов команды впоследствии признавался: «Под нашей внешней обходительностью часто таилась готовность подсидеть. Никто никому не доверял».
Начинался 2020 год, разворачивалась эпидемия коронавируса. Старклоффу предстояло сделать компанию более гибкой (ориентируясь на образцы в ИТ-индустрии), изменить корпоративную культуру, стимулировать личную инициативу директоров, добиться честного и открытого сотрудничества — и все это в удаленном режиме!
Ему это удалось: всего за несколько месяцев организация преобразилась. Топ-менеджеры научились доверять друг другу и быстрее принимать решения, в компании сформировалась культура новаторства. «Главное — мы начали быстрее эскалировать проблемы и добиваться принципиальных перемен, — вспоминает Старклофф. — Чем больше людей вовлечено в процесс, тем быстрее сотрудники начинают мыслить по-новому. Раньше нам казалось, что невозможно решать проблемы быстро, если учитывать все точки зрения. Но теперь мы поняли, что это не так».
В чем корень знакомых всем проблем NI? Компании много лет делают акцент на компетенциях лидеров, а не команд. Пора признать: трансформация организации начинается с изменения коллектива. Лидеры и члены команд должны поддержать новую рабочую норму, которая предполагает отказ от принципа «и так сойдет», нацелена на поиск новых решений и возможностей для роста.
Сотрудники Greenlight Research Institute провели более тысячи диагностических оценок команд за два последних десятилетия. Мы консультировали такие известные компании, как Unilever, Hitachi, Verizon и GM, а также помогали некоторым быстрорастущим стартапам и единорогам. Мы выяснили, что 71% сотрудников не готовы помогать друг другу профессионально развиваться с помощью честной критики и столько же не верят, что их работа может решить серьезные бизнес-проблемы в масштабах всей организации. 74% работников не считают, что их команда несет ответственность за общие результаты фирмы. 81% убеждены, что их подразделение трудится не в полную силу.
Ниже я покажу, как измерить ключевые аспекты взаимодействия команд и упростить переход к более эффективным паттернам поведения. В приведенных примерах фигурируют руководители компаний, но схема эффективна для сотрудников всех уровней при очной, гибридной и удаленной работе.
Основные принципы командного поведения
Прежде чем что-то менять в работе коллектива, надо понять, что в нем происходит сейчас. Часто у персонала обнаруживается негласная договоренность избегать конфликтов, не совать нос в чужие дела и воздерживаться от критики в присутствии босса. К тому же сотрудники привыкли слушать только начальников и редко готовы следовать советам коллег. Все это надо менять.
Следующий список поможет вам продиагностировать команду и станет основой для обновленных норм рабочего поведения. Начните с рассмотрения того, насколько каждое утверждение отражает текущее поведение вашего персонала.
• Наша команда не избегает конфликтов. Люди открыто критикуют друг друга, даже если вопрос не относится напрямую к их профессии или тема кажется щекотливой.
• Подразделения компании не сосредоточены только на своем узком функционале. Все члены команды работают сообща и извлекают пользу для компании, обмениваясь знаниями.
• Все мы прежде всего ориентируемся на общую миссию. Любые конфликты интересов рассматриваются и разрешаются в ее контексте.
• Иерархия, запреты и ограничения не душат команду. Ее участники сознательно выстраивают честные и тесные отношения с важными для успеха «внешними» лицами и коллективами.
• Каждый не только следует личным целям и исполняет свои обязательства, но и помогает коллегам.
• Мы знаем свои слабые стороны, открыто говорим о них, поддерживаем и обучаем друг друга.
• Участники команды с энтузиазмом относятся к общему делу, а также подбадривают коллег, отмечая успехи и выражая благодарность.
• Сотрудникам небезразличны их товарищи. В коллективе царит дух заботы и доверия, люди готовы не только получать знания и информацию, но и делиться ими.
• Потенциал команды раскрывается, в том числе через инновации и трансформацию.
Обсудите результаты с коллективом и ответьте на вопросы: можем ли мы действовать эффективнее? готовы ли мы отказаться от старых непродуктивных методов работы и принять как норму новые, которые легли в основу этого списка? Обсудите мешающие привычки, разбившись на мини-группы, и определите, с каких проблем стоит начать. Затем соберитесь снова всей командой и договоритесь изменить конкретные паттерны рабочего поведения: пусть их будет совсем немного на старте, но по мере изменения ситуации добавляйте еще и еще.
Директор NI по маркетингу Анна Виллегас подтверждает, что как только компания пересмотрела подход к работе подобным образом, она стала более гибко реагировать на непрерывные изменения рынка.
Высокоэффективные практики трансформации
После того как коллектив поддержал новые нормы, начинайте внедрять конкретные привычки. Мы выявили высокоэффективные методы, помогающие это сделать быстрее. Трансформация поначалу потребует от сотрудников некоторых усилий, поэтому желательно назначить общего наставника и фасилитатора (в NI эту роль исполняет директор по персоналу и старший вице-президент).
Совместное решение задач. Регулярно собирайте команду на 60—90-минутные обсуждения какого-либо важнейшего вопроса, будь то производственный план на год, совершенствование сбыта или ключевые риски на ближайшие месяцы. Участники должны собрать воедино данные и аналитику разных направлений и откровенно обсудить все принципиальные аспекты волнующей темы. При этом они могут и не прийти к консенсусу. Сразу определите, кто отвечает за окончательное решение: так люди будут меньше переживать, что реализованы не их идеи.
Попробуйте половину времени обсуждать вопрос в группах из трех человек. При удаленной работе можно воспользоваться соответствующими функциями в специализированных программах. Затем пусть каждая из групп представит свои выводы.
Исследования свидетельствуют, что высказывать идеи и отбрасывать их проще в малочисленном коллективе — а по мере усвоения паттернов совместного решения проблем сотрудники начинают свободнее дискутировать перед более широкой аудиторией. Благодаря этому приему коллеги быстрее сплачиваются в рамках небольших команд и более ответственно потом доносят выводы до всего коллектива. Куратор группы, обладающий правом принимать решения, сразу реагирует на сообщения каждой группы, соглашаясь или аргументированно отказываясь реализовать предложение, либо предлагая собрать дополнительную информацию и вернуться к теме позже. Этот важный момент дискуссии: итогом любой совместной работы команды должны стать конкретные действия.
«Идея открытости, зарождающаяся в малых группах и развивающаяся в больших, существенно влияет на результаты команд, — утверждает вице-президент NI Скотт Раст. — Нам очень помогло привлечение фасилитатора, который фиксировал идеи в общедоступном документе: так у всех формировалось единое представление о ходе обсуждения. Постепенно сотрудники всех уровней начали больше доверять друг другу, и это позволило нам применить итерационный подход. Раньше приходилось все четко прописывать от начала и до конца, но, если ты уверен, что люди будут следовать не букве, а духу проекта, можно расслабиться и дать им возможность проверять гипотезы». Еще один член высшего руководства NI Джейсон Грин добавляет: «Материальными результатами изменений стали рост продаж и усиление взаимодействия между направлениями: все начали смотреть друг на друга как на союзников».
Источник: big-i.ru
