Чтобы наглядно, на реальных примерах объяснить, что это такое – элементы бизнес-модели, вспомним, как появились на свет бизнес-модели двух компаний, совершивших переворот в своих отраслях. Создание уникального предложения.
Прежде чем выстроить новую бизнес-модель или обновить старую, нужно понять, что особенного – такого, чего никто до вас не делал, – вы можете предложить людям. Порой идея появляется неожиданно. Представьте себе на мгновение, что вы стоите в дождливый день на улице Мумбаи. Мимо вас беспорядочно снуют, лавируя в потоке машин, бесчисленные скутеры.
При ближайшем рассмотрении оказывается, что на многих ездят целые семейства – родители и несколько детей. Вы думаете: «Вот сумасшедшие!» или «Да, несладко тут приходится людям». Когда эту сцену наблюдал Ратан Тата, глава Tata Group, он понял, какое важное дело должна сделать его корпорация: предложить индийским семьям более безопасную замену скутерам.
Он знал, что самый дешевый автомобиль в Индии стоит в пять раз больше скутера и не по карману большинству этих семей. Значит, если Tata Group выпустит менее дорогую машину, на которой можно было бы гораздо безопаснее, чем на скутере, ездить в любую погоду, это наверняка заинтересует десятки миллионов людей, еще не накопивших денег на «настоящий» автомобиль.
Разбор бизнес модели Икеа // Какие решения позволяют стать мировым лидером в своей отрасли? // IKEA
И конечно, чтобы производить столь дешевые машины, нынешняя бизнес-модель Tata Motors не подойдет – это Ратан Тата тоже понимал. На другом конце рыночного спектра – компания Hilti, производитель высококлассного строительного оборудования из Лихтенштейна. Она по-новому сформулировала потребности своих клиентов.
Строительная фирма получает деньги за завершенный проект; если необходимого оборудования нет или оно неисправно, она не выполняет работу. То есть строители зарабатывают деньги не потому, что у них есть оборудование, а потому, что максимально производительно пользуются им.
Значит Hilti поможет клиентам делать их работу, если будет продавать им пользование инструментами, а не сами инструменты. За определенную месячную плату компания сможет поставлять заказчику оборудование, лучшее из существующего, ремонтировать или заменять его, комплектовать парк.
Чтобы выйти на рынок с такой услугой, Hilti предстояло подготовить программу управления парком инструментов и с производства и продаж перейти к обслуживанию. Для этого Hilti должна была найти новую формулу прибыли, обеспечить себя новыми ресурсами и отладить новые процессы.
Важнейшая характеристика потребительской ценности продукта (услуги) – точность попадания: насколько хорошо с его помощью человек сможет сделать нужную ему «работу» – и только ее. Но попасть в яблочко очень трудно.
Компании, стремясь создать нечто новое, нередко забывают о том, что важно бить в одну точку; вместо этого они распыляют силы, пытаясь приспособить свой продукт не для какой-то одной «работы», а сразу для нескольких. Вот и получается, что в результате ни одна не выполняется по-настоящему хорошо.
Внедрение инноваций в бизнесе и трансформация бизнес-модели
Обычно люди не могут сделать конкретную «работу» по одной из четырех причин: потому что им не хватает средств, рынок не ориентирован на них, им не хватает знаний или времени. Чтобы выпустить «точечный» продукт, нужно понять, как устранить эти препятствия.
Компания Intuit, поставщик программного обеспечения для ведения бухгалтерии и электронного управления финансами, выпустила QuickBooks – сильно упрошенную бухгалтерскую программу для малого бизнеса, с помощью которой владельцы малых предприятий могли легко контролировать свои доходы и расходы. Тем самым Intuit убрала один барьер – недостаток знаний, мешавший этим людям пользоваться более сложным ПО.
Медицинская компания MinuteClinic предлагает мгновенную диагностику и лечение – в мини-клинике при супермаркете или аптеке. Ее услуга нацелена на другую причину – недостаток времени, из-за которого люди не обращаются к врачам по мелочам: в отделениях MinuteClinic работают фельдшеры, они принимают без записи, и с несерьезными заболеваниями к ним можно обратиться в любой момент.
Расчет формулы прибыли. Ратан Тата понимал: чтобы индийские семьи отказались от скутеров в пользу автомобилей, нужно резко снизить цену на новый автомобиль, то есть устранить такую причину, как недостаток средств.
Значит, предстоит нарушить привычные представления о возможном и произвести машину за сто тысяч рупий, или $2,5 тысяч, что вдвое дешевле самой дешевой из существующих моделей. Конечно, пришлось принципиально изменить формулу прибыли: резко сократить валовую прибыльность и все составляющие структуры затрат.
Однако Тата считал, что если компания выйдет на большой объем продаж, то она получит прибыль, ведь потенциальных покупателей в Индии великое множество. Чтобы с производства и продаж перейти на управление парком оборудования, то есть на предоставление услуг, Hilti нужно было перевести активы с балансов заказчиков на свой баланс и начать зарабатывать на лизинге/подписке.
За месячную плату клиент получал доступ ко всему оборудованию, а также ему гарантировалось своевременное техническое обслуживание и ремонт. То есть изменились все основные элементы формулы прибыли: доход (ценообразование, периодичность платежей, необходимый объем услуг и способ его вычисления), структура затрат (в том числе на увеличение доли сопутствующих продаж и затраты на управление контрактом), а также валовая прибыль и общее количество сделок.
Определение ключевых ресурсов и процессов. Поняв, что стоит предложить потребителям и какова будет новая формула прибыли, компания должна составить перечень ключевых ресурсов и процессов. Скажем, ключевые ресурсы фирмы, оказывающей профессиональные услуги, — это сотрудники, и ключевые процессы (обучение, повышение квалификации) тоже будут связаны с ними.
А если компания выпускает товары массового потребления, то ее ключевые ресурсы – ходовые брэнды и грамотно отобранные розничные сети, а ключевые процессы – раскрутка брэндов и управление каналами сбыта. Зачастую успех компании зависит не от самих ресурсов, а от их правильного взаимодействия.
Компаниям почти всегда приходится изобретать собственный «сплав» ключевых ресурсов и процессов, чтобы потребители получили именно то, что им нужно. Те, кому удалось найти идеальную пропорцию, почти всегда получают конкурентное преимущество на долгие годы вперед.
Если четко сформулировать суть потребительской ценности продукта (услуги) и составить формулу прибыли, то становится понятно, как именно должны соотноситься друг с другом ключевые ресурсы и процессы. К примеру, крупные больницы общего профиля часто обещают «делать все для всех».
Но быть «всем для всех» значит содержать громадные ресурсы (специалистов, оборудование и т.д.), которые попросту немыслимо организовать эффективнее, чем это удается конкурентам. В результате все подобные больницы – на одно лицо, а их пациенты часто недовольны лечением.
И наоборот, клиника с «точечными» услугами может организовать ресурсы и процессы так, чтобы полностью удовлетворить пациентов. Скажем, узконаправленное предложение больницы National Jewish Health в Денвере можно изложить так: «Если у вас заболевание органов дыхания, милости просим к нам. Мы найдем его причину и назначим правильное лечение».
Узко определив свою специализацию, National Jewish Health смогла грамотно отладить лечебный процесс: оборудование, профиль и квалификация врачей идеально соответствуют друг другу. Чтобы автомобиль Nano стоил около $2,5 тысяч и Tata Motors получила новую формулу прибыли, компании пришлось переосмыслить весь процесс проектирования, производства и дистрибуции.
Ратан Тата собрал группу молодых инженеров, которые, в отличие от более опытных конструкторов, могли выдвигать идеи, не вписывающиеся в обычные для автопроизводителей формулы прибыли. Они до минимума сократили количество деталей машины, что, естественно, отразилось на его себестоимости. Кроме того, Тата пересмотрел стратегию поставок.
Он отдал на аутсорсинг производство 85% компонентов Nano и привлек на 60% меньше поставщиков, чем обычно, чтобы сэкономить на трансакционных издержках и получить более ощутимый эффект масштаба. Кроме того, Ратан Тата придумал новый способ сборки и дистрибуции автомобилей.
Согласно основному плану, модульные компоненты автомобиля должны поступать на сборочные заводы как самой компании, так и независимых производителей. Конструирование, производство, дистрибуция и обслуживание Nano – все это будет абсолютно новаторским, немыслимым при старой бизнес-модели.
Окончательное решение не принято, так что у Ратан таты еще есть время подумать над проблемой безопасности дорожного движения. Для Hilti самой трудной проблемой оказалась переподготовка ее торговых представителей.
Управлять парком оборудования – это совсем не то, что продать за полчаса строительную машину: чтобы убедить клиента не покупать ее, а подписаться на комплексное обслуживание, могут потребоваться дни, недели и даже месяцы. Торговые представители, привыкшие разговаривать с бригадирами и прорабами в строительных вагончиках, вдруг оказались в непривычном им антураже – за столом переговоров с генеральными и финансовыми директорами компаний.
Кроме того, с переходом на лизинг пришлось приобрести новые ресурсы – новых сотрудников, более мощные ИТ-системы и новые технологии: иначе невозможно было бы разрабатывать пакеты услуг и согласовывать с заказчиками размер оплаты. Hilti нужно было так отладить управление крупным парком оборудования, чтобы клиентам было выгоднее принять новое предложение компании, нежели содержать собственный арсенал.
Предстояло организовать хранение оборудования, отладить системы управления складским хозяйством и поставками запчастей. Hilti открыла сайт, на котором прорабы могут в любой момент посмотреть список всего заказанного ими оборудования и нормы его расхода. Имея таки данные, легко подсчитать, во что обойдется его использование.
Правила, нормы и систему показателей для новой бизнес-модели компании обычно разрабатывают в последнюю очередь – после того, как новый продукт или услуга пройдет обкатку. И это правильно. В первые годы бизнес-модель должна быть гибкой и допускать коррекцию.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Что делает бизнес модель инновационной
Ссылка для цитирования этой статьи:
Инновационное бизнес-моделирование как конкурентное преимущество компании на международном рынке
Аннотация. В современных условиях все большее внимание предприниматели при управлении организацией уделяют разработке бизнес-моделей. Новые коммуникационные и информационные технологии оказывают существенное влияние на экономическую среду и формируют новые принципы построения успешного бизнеса. Бизнес-модель, использующая инновационные элементы, является источником привлечения новых клиентов, и позволяет освоить новые сегменты рынка. Однако, формирование инновационной бизнес-модели – сложный и трудоемкий процесс, который требует последовательного изучения, анализа рынка и самой компании, проб и экспериментов.
В статье автор отмечает, что инновационные бизнес-модели обладают значительными конкурентными преимуществами на международном рынке. Конкурентное преимущество в рамках научной статьи определено как способность компании к улучшению своих структурных элементов. Так, в условиях современной экономики инновационные бизнес-модели способны приносить более высокую прибыль, что подтверждают исследования IBM и Boston Consulting. Другими конкурентными преимуществами являются сведенная к минимуму возможность копирования инновационной бизнес-модели, повышенная вероятность успешного введения нового товара или услуги на рынок, более быстрая скорость реагирования на законодательные и технологические изменения.
В статье автор рассматривает преимущества использования бизнес-моделирования для международных компаний, освещает основные методологии формирования моделей. В качестве успешного примера использования инновационной бизнес-модели автор рассматривает международную компанию Netflix, уделяя особое влиянию теории «Длинного хвоста» на положение организации на рынке.
В ходе написания статьи были изучены отчеты международной организации Netflix, а также работы зарубежных авторов по инновационному бизнес-моделированию Г. Чесбро и Ричард С. Розенблум, А. Остервальдер и И. Пинье, М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн, К. Чан, Р. Моборн и др. авторов.
Ключевые слова: бизнес-модель; инновация; международный рынок; стратегия; каналы сбыта; диверсификация; международная компания; методы; конкурентное преимущество; конкурентоспособность
Контент доступен под лицензией Creative Commons Attribution 4.0 License.
ISSN 2588-0101 (Online)
Уважаемые читатели! Комментарии к статьям принимаются на русском и английском языках.
Комментарии проходят премодерацию, и появляются на сайте после проверки редактором.
Комментарии, не имеющие отношения к тематике статьи, не публикуются.
Источник: esj.today
Ремесло Бизнес Моделирования
Управляющий партнер компании «Бюро Бизнес Инжиниринга» Маргарита Черненко в статье «Как создавать товар и услугу будущего» рассматривает методологию «Инновации бизнес-модели», разработанную генеральным директором голландской компании «BusinessModel Inc.» Патриком Ван дер Пилем (Patrick van der Pijl). Напомним, что Патрик Ван дер Пиль был продюсером бестселлера Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur) «Построение Бизнес-моделей» и является сегодня одним из самых заметных европейских бизнес-модельеров.
Отметим, что мы в своих публикациях неоднократно обращались к теме инноваций бизнес-моделей. Например, при анализе известной как «Десять Типов Инноваций» (Ten Types of Innovation)® типологии бизнес-инноваций, предложенной президентом чикагской инновационной консалтинговой фирмы «Doblin Inc.» Ларри Кили (Larry Keeley).
Или при описании концепции «Шести Рычагов Инноваций» (Six Levers of Innovation) разработанной американскими специалистами Тони Давила (Tony Davila), Марком Дж.Эпштейном (Marс J. Epstein) и Робертом Шелтоном (Robert Shelton) в книге «Работающая инновация. Как управлять, измерять и извлекать из нее выгоду» («Making Innovation Work»). Суть идей указанных авторов заключается в том, что любые проводимые компанией изменения в области технологий неизбежно влекут за собой изменения в модели и процессах её бизнеса и наоборот. Соответственно, чтобы внедрение инновации прошло успешно, компании должны синхронизировать технологические изменения с изменениями бизнес-модели.
В свою очередь основная идея методологии «Инновации бизнес-модели» состоит в том, что успех компании определяется не используемыми технологиями, а её способностью изменяться. А ключ к конкурентоспособности кроется в построении инновационной, жизнеспособной бизнес-модели, нацеленной на удовлетворение существующих (и, возможно, предугадывание будущих) потребностей клиентов. По мнению Патрика Ван дер Пиля инновация бизнес-модели не создается и не внедряется случайно, по стечению обстоятельств. Это то, чем можно управлять, что можно структурировать в процессы и использовать для поднятия творческого потенциала ключевой команды компании.
Предложенная Патриком Ван дер Пилем методология состоит из 4 этапов:
- Оценка существующей бизнес-модели. Существующая бизнес-модель оценивается на плюсы и минусы, с учетом изменений на рынке, конкуренции, технических достижений, и стратегического Видения (Vision), то есть «сегодня оценивается из послезавтра». И тогда можно ответить на вопрос: что надо изменить в организации, чтобы она стала способной реализовать своё Видение?
- Инновация бизнес-модели. Не существует единственно верной бизнес-модели компании. Используя техники инноваций, необходимо сгенерировать как можно больше идей (пусть, на первый взгляд, они будут неожиданными и нереальными) и создать на их основе варианты будущей бизнес-модели. Вариантов должно быть как можно больше, и они должны кардинально отличаться один от другого. Множественность вариантов дает возможность в будущем переключаться с варианта на вариант при изменении окружающей среды.
- Проверка бизнес-модели. Все варианты тестируются на «жизнеспособность»: на восприятие их клиентами и на способность компании создать и донести до клиентов потребительскую ценность.
- Внедрение новой бизнес-модели. Внедряется наиболее жизнеспособный вариант. Здесь компании изменяют себя: это новые операционные модели, организационная стратегия, структура, процессы, ключевые показатели, мотивация персонала. И самое главное – изменение организационной культуры.
В заключении статьи Маргарита Черненко даёт следующие советы: ключ к конкурентоспособности кроется в построении инновационной, жизнеспособной бизнес-модели, нацеленной на удовлетворение существующих (и, возможно, предугадывание будущих) потребностей клиентов, обеспечивающей динамичную реакцию на изменения для устойчивого долгосрочного получения прибыли. Будущее организации не прогнозируется, а проектируется, и зависит от прилагаемых усилий.
Поделиться ссылкой:
- Нажмите, чтобы поделиться на Twitter (Открывается в новом окне)
- Нажмите, чтобы открыть на Facebook (Открывается в новом окне)
Источник: bizmodelgu.ru