Правильная организация, MBO, KPI, процессы и чёткий контроль — это, безусловно, важные вещи. Но на мой взгляд, такая система управления релевантна для большой компании — стабильный, давно работающий бизнес, наверное, должен подчиняться какой-то структуре. В быстрорастущий компании структура будет тормозить развитие.
Систему управления таким бизнесом в некотором смысле можно сопоставить с системой управления партизанами или пиратами — в условиях максимальной неопределённости наиболее продуктивно поставить задачу и дать отдельным руководителям свободу решить ее. При этом выполнение задачи — полное или частичное — должно контролироваться ими самими. Поэтому в бизнесе, который быстро меняется, важнее не как управлять, а кем управлять.
Правильная организация, MBO, KPI, процессы и чёткий контроль — безусловно, важные вещи. Но на мой взгляд, такая система управления релевантна для большой компании — стабильный, давно работающий бизнес, наверное, должен подчиняться какой-то структуре. В быстрорастущей компании структура будет тормозить развитие.
Что делать, если конкуренция РАСТЕТ? / Почему конкуренция — это хорошо? #бизнес #предприниматель
Систему управления таким бизнесом в некотором смысле можно сопоставить с системой управления партизанами или пиратами — в условиях максимальной неопределённости наиболее продуктивно поставить задачу и дать отдельным руководителям свободу решить ее. При этом выполнение задачи — полное или частичное — должно контролироваться ими самими. Поэтому в бизнесе, который быстро меняется, важнее не как управлять, а кем управлять.
При такой стратегии важно, чтобы у людей, с которыми вы работаете, профессиональная сфера была в приоритете. Равновесие персонального и профессионального — привилегия большого бизнеса с постепенным развитием и налаженными процессами. В новой или быстрорастущей компании такой баланс весьма сомнителен, и любая попытка найти его — при условии, что для развития бизнеса делается максимум, — это компромисс, который почти наверняка приведет к ухудшению эффективности.
Другая базовая вещь — умение людей работать в команде. В небольшом динамичном бизнесе способность сотрудничать важнее персональных достижений, несовпадение личного и командного интереса в большинстве случаев не приводит к лучшему результату. Но необязательно при этом работать в команде в обычном понимании — с длительными обсуждениями, цепочками согласований и принятием решений, устраивающих всех. Более того, лучше, чтобы так не было — достаточно доверия, продуктивных внутренних коммуникаций, умения и желания договариваться.
Компании с высоким уровнем креативности нужны сообразительные люди. Способность анализировать, быстро переключаться, нестандартно мыслить — обязательные свойства. Не очень умным людям будет трудно ориентироваться в условиях турбулентности динамичного бизнеса и быть эффективными в команде с интеллектуальными коллегами.
Такие личностные качества важны и в большом бизнесе. Ими, в принципе, должно обладать большинство сотрудников любой компании. Однако их эффективность зависит от наличия у них и некоторых не столь очевидных, но очень важных деловых характеристик. Люди, как минимум на ключевых позициях, обладающие такими свойствами, определяют успешность всего бизнеса с большей вероятностью, чем система управления ими.
СМОТРЕТЬ СРОЧНО, ЕСЛИ БИЗНЕС НЕ РАСТЁТ❗️ ЛУЧШЕЕ РЕШЕНИЕ❗️ РЕЦЕПТ УСПЕХА ❗️ # 2 часть
Первое важное качество — алертность. При быстром развитии компании происходит много нового. Это требует постоянной максимальной готовности влиять на ситуацию. Необходимо владеть всей информацией, анализировать потребности рынка, клиентов и партнеров, всё замечать. Игнорирование новых событий и поступающих сигналов может обесценить любое управление.
Второе свойство — быстрое реагирование. В большой компании все события имеют разную степень срочности. Не все они обязательны к немедленному исполнению, но есть задачи, на которые надо реагировать сразу. Например, на некоторые мейлы нужно отвечать в течение минуты. Не всегда есть возможность ответить по сути, но всегда можно и нужно как-то отреагировать.
В бизнесе, в котором всё быстро меняется, сложно быстро и объективно оценить вес события, поэтому единственно правильный подход — на всё отвечать сразу. Все задачи в новой или относительно новой компании являются срочными.
Третий момент — внимание к деталям. В быстрорастущей компании нет планирования. События в таком бизнесе не классифицированы. Он имеет неровную динамику роста: какие-то его части развиваются быстрее, какие-то — медленнее. Неучтенные мелочи могут «раздуваться» вместе с участками бизнеса.
В большой стабильной компании существует большая инерция, это стирает значимость многих шероховатостей. В маленьком или растущем бизнесе без большого опыта трудно предсказать важность мелочей и правильнее учитывать все.
Ещё одно важное качество ключевых исполнителей — частота и скорость принятия решений. В бизнесе с высоким уровнем креативности не всегда достаточно информации и времени для принятия продуманных решений. Но решения надо принимать. Руководитель группы или функции, способный это делать, более результативен.
Ошибки обязательно будут совершаться, и это нормально — здесь многие вопросы возникают впервые и часто неочевидно, что правильно. Тем не менее, в конечном итоге принимать решения — пускай даже ошибочные — более верная тактика, чем не принимать их совсем. Неверные решения чаще всего можно исправить, быстро приняв новые.
И не сдаваться. Удивительно, как часто ситуации и проблемы, кажущиеся тупиковыми, решаются в самый последний момент. В быстро меняющемся конкурентном бизнесе нельзя мириться с вероятностью проиграть. Здесь всегда остаётся возможность для удачного маневра, и она наиболее реальна именно в последний момент, когда конкуренция самая низкая и выигрыш происходит на грани проигрыша.
Но это стратегия не для всех. Для больших стабильных компаний эти свойства менее принципиальны и такие качества не так много меняют. Но если компания быстро растёт, команда должна обладать этими качествами и навыками. При этом фокус на работе, способность быть частью команды и сообразительность — ортогональные по отношению друг к другу качества.
Они вполне могут существовать отдельно. Одинаково легко представить себе, например, как не очень сообразительного, но трудолюбивого человека, умеющего работать в команде, так и умного, креативного, но не командного сотрудника. Однако максимальная готовность к действию, быстрое реагирование, внимание к деталям, активность в принятии решений и упорство работают в комплексе. Их комбинация — признак инициативности, энергичности и живости человека.
Не существует никаких общих, одинаково работающих рекомендаций для быстрорастущих компаний. В бизнесе, где всё быстро меняется, ситуации могут быть очень разными. Но с такими людьми в команде динамичному бизнесу не нужны процессы или особая система управления — он в любом случае будет двигаться в правильном направлении.
Источник: secretmag.ru
Анонсы — 2023
Описание и отладка бизнес-процессов вашей организации
Стратегическая сессия с вашей командой
27ой бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие»
Авторский курс «Развитие организаций в гештальт-подходе» (5ый поток)
Практический онлайн курс «Описание и оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры»
Онлайн курс «Деньги: как хорошо зарабатывать, со смыслом и удовольствием»
Онлайн курс «Как начать свой бизнес или фриланс»
50 шагов постановки грамотного управленческого учета
Расписание всех мероприятий
Вверх Михаил Рыбаков
и Партнеры
Выпуск 001. Михаил Рыбаков. Бизнес растет. Что делать?
Рассылка «Советы бизнес-консультанта» от 10.01.2007
Статья опубликована в журнале «Управление компанией» № 7 за 2005 год, на сайте E-xecutive и на сайте «Корпоративный менеджмент».
Вопрос, вынесенный в заголовок, может показаться многим читателям надуманным. Действительно, для большинства компаний на ранней стадии их развития рост и есть главная цель. А тут вдруг — проблема. Как так?
Что делать, когда компания растет, а эффективность ее работы постепенно снижается? О необходимости своевременного перевода бизнеса из области искусства в разряд ремесла рассказывается в данной статье.
Для начала приведем свежий пример из нашей практики. Компания за три года увеличила объемы оборота в 8 раз, численность персонала — в 12. И все бы хорошо, однако:
- у собственников, управляющих бизнесом и привыкших вникать во все нюансы дела, впервые всерьез возникло ощущение, что они не понимают, что происходит в компании. Даже численность персонала могут назвать плюс-минус 30 человек;
- растет прибыль. Встает вопрос ее грамотного инвестирования. А как известно из психологии, человек может принимать рациональные, а не эмоциональные решения, только когда сумма, которая ставится на карту, превышает его личный капитал не более чем в семь раз;
- все чаще собственник задает себе ряд взаимосвязанных вопросов: «Зачем мне этот бизнес? Не пора ли нанять грамотного директора, а самому обсуждать бизнес «за кружкой пива»? Если пора, то как это сделать? Кому доверить любимое детище?»;
- рост в последний год замедлился. А к хорошему быстро привыкаешь;
- все чаще на разных уровнях возникает коррупция. Персонал компании — уже далеко не та команда единомышленников, которая создавала бизнес лет шесть назад;
- растет непонимание между владельцами бизнеса.
В последнее время к нам как к консультантам стали все чаще обращаться с просьбой решить именно эту проблему: что делать, когда, казалось бы, все нормально? Причем часто первоначальный заказ звучит следующим образом: «У нас все хорошо. Вы просто посмотрите — возможно, найдете, что еще можно улучшить». Кто же хочет признаваться в своих проблемах даже самому себе.
Модель компании как организма
Компанию довольно часто сравнивают с живым организмом. Действительно, живое существо рождается, развивается, проходит стадию расцвета, дряхлеет и умирает. Бизнес в своем развитии может пройти следующие основные этапы:
1. Зарождение. Группа энтузиастов, часто друзей или родственников, основывает новое дело. На работе они проводят все время, все мысли — о «ребенке», которого еще предстоит вырастить.
2. Развитие. Бизнес развивается, а значит, расширяется штат. Поначалу к себе зовут однокурсников и других «доверенных» людей, особенно на руководящие посты. Им работа, конечно, уже не так дорога, но «ради друга» можно и поработать, тем более что какой руководитель обидит близкого человека?
3. «Болото». По мере роста компании эффективность ее работы постепенно снижается. На работе до глубокой ночи сидят все те же основатели, уже порядком уставшие, хотя и заработавшие для себя достаточно, что видно по VIP-кабинетам, эксклюзивным аксессуарам и автомобилям. Среди остальных сотрудников усиливается брожение: возникает недовольство руководством, коллегами, работой.
Активно протекают «корпоративные войны» между подразделениями. Порой особо доверенные люди превращаются в «серых кардиналов», с выгодой для себя искажающих потоки информации между руководством и сотрудниками. Как сказал один консультант, «семейный бизнес ужасен!»
4. Регулярный менеджмент. Если руководство твердо решило выбраться «на сушу», то спасательным кругом для компании станет введение так называемого регулярного менеджмента. Работа переходит из разряда искусства в режим ремесла: четко описываются цели компании, каждого ее подразделения и сотрудника. Разграничиваются сферы ответственности, фиксируются полномочия.
Описываются бизнес-процессы, выстраивается система мотивации. Этот этап можно считать зрелостью компании.
5. Бюрократия. Апофеоз формализации бизнеса — бюрократия. Причем если в трудах Макса Вебера бюрократия понималась как эффективная безличная машина по выполнению принятых решений, то у большинства из нас это слово вызывает ассоциации с очередями в ОВИР или налоговую инспекцию. Формально, медленно, бестолково.
Бурно цветет коррупция.
6. Внутрифирменное предпринимательство. Вырваться из бюрократических пут компания может, начав поощрять инициативу своих менеджеров и сотрудников. Часто этот процесс сопровождается созданием отдельных подразделений, работающих в проектном режиме. Например, компания Apple обрела второе рождение, когда выделила группу, разрабатывавшую новейший компьютер iMac, в отдельный проект, расположенный в отдельном офисе в другом конце Америки.
Формализация бизнеса: цели и методы
Часто участники тренингов по стратегическому менеджменту спрашивают, можно ли миновать стадию болота. Ответ: можно, если начинать строить регулярный менеджмент на этапе детства или юности компании, когда традиции еще не застыли, а корпоративную культуру можно изменить относительно небольшими усилиями. Детей тоже проще воспитывать, пока они маленькие — лучше до пяти лет:
Какие преимущества получает владелец, решивший формализовать свой бизнес?
- Появление принципиальной возможности роста для компании. Неформализованный бизнес больше 50 сотрудников не вырастает. Точнее вырастает, но ненадолго.
- Повышение прозрачности бизнеса для владельца и менеджмента.
- Увеличение привлекательности компании для цивилизованного инвестора.
- Рост эффективности бизнеса.
- Возможность отойти от дел: продать бизнес или поставить наемного руководителя.
Что включает в себя понятие «формализация компании»?
В первую очередь, необходимо разделить власть в компании на два уровня: законодательную и исполнительную. Первый уровень — собрание акционеров и его особые структуры. Второй — генеральный директор и подчиненные ему руководители.
Основная задача законодательной власти — ставить стратегические цели наемному менеджменту и контролировать их исполнение, для чего создаются специальные контролирующие органы. Как правило, на этапе становления бизнеса (со)владелец компании принимает участие в ее оперативном управлении. При формализации бизнеса, даже если владелец продолжает управлять компанией, важно четко разделить роли собственника и менеджера. Так, если хозяин бизнеса привлекает ресурсы компании (например, юристов) для решения личных задач, он предварительно должен согласовать загрузку юриста у его непосредственного руководителя и, что особенно важно, оплатить эти услуги из своих личных средств.
Также необходимо разделить финансы компании и личные средства собственников. Привычка многих владельцев спонтанно изымать оборотные средства организации на личные нужды сгубила не один бизнес.
Решение этих задач потребует от владельца заметных волевых усилий. Ведь фактически речь идет о его переходе от роли предпринимателя к роли бизнесмена. Нередко этот процесс осложняется противоречиями в позициях разных акционеров, что чревато выходом из бизнеса некоторых из них.
Далее следует собственно формализация бизнеса, т. е. переход к четким процедурам выполнения тех или иных задач. Очень часто, придя к пониманию, что «в компании бардак», руководители пытаются решить эту проблему путем написания многочисленных должностных инструкций. И не менее часто эти инструкции, за которые привлеченным консультантам заплачены немалые деньги, хранятся в шкафу у HR-менеджера, а в жизни все остается как раньше. Так происходит потому, что нарушена логика процесса формализации.
Любая деятельность компании состоит из конкретных работ, выполняемых сотрудниками. Каждая работа состоит из набора шагов. И если на этапе молодости бизнеса каждый сотрудник выполняет работу «по наитию» — своими, только ему ведомыми методами — то формализация подразумевает, что основные действия работника описаны и он выполняет работу согласно этому описанию.
Конечно, речь идет об описании бизнес-процессов. Именно эта задача — самая первая при создании регулярного менеджмента. Причем применять можно самые разнообразные инструменты и методологии: от простейшей блок-схемы процесса до IDEF0 и ARIS, обучение которым занимает не одну неделю. Параллельно с описанием процессов может проводиться их оптимизация.
Когда основные (приносящие прибыль, выполняемые изо дня в день) процессы в компании описаны, возникает потребность в разработке типовых документов, где будет вестись планирование и учитываться фактический расход материальных, финансовых и иных ресурсов. Примером таких документов служат бюджеты, планы продаж и производства, различные корпоративные справочники.
Когда описаны бизнес-процессы и разработаны планово-учетные документы, важно описать потоки информации между ключевыми участниками, т. е. сформировать регламенты обмена информацией.
Для примера рассмотрим процесс материально-технического снабжения офиса компании. Он включает в себя такие шаги, как сбор заявок от подразделений на закупку канцтоваров, мебели и оргтехники, формирование консолидированной заявки, расчет бюджета закупки, его последующую защиту с возможной корректировкой и исполнение. При этом планово-учетными документами являются заявка подразделения, сводная заявка, бюджет закупки, который включается в бюджет компании. По каждому документу ведется план и факт. Регламент содержит в себе информацию, кто и к какому сроку должен сформировать тот или иной документ и кому передать, например, на подпись.
И только на этапе, когда созданы вышеописанные три типа документов, есть смысл разрабатывать столь любимые многими руководителями и HR-менеджерами должностные инструкции. Почему только сейчас? Потому что именно в этот момент проясняется полная картина, показывающая, что должен делать тот или иной сотрудник. Используя данный подход, мы отталкиваемся от логики процесса, а не от собственных фантазий по поводу того, чем бы еще «подгрузить» того или иного сотрудника.
Возникает вопрос: а где же в этой логике формализация оргструктуры? Ведь органиграмма — базовый документ, и часто именно с его создания начинает свою работу HR-менеджер, приходя в молодую компанию.
Особенность состоит в том, что нельзя сформировать жесткую застывшую структуру и на ее основе описывать остальные элементы бизнеса. Обычно на этапе начала формализации за основу берут фактически действующую в компании структуру (часто приходится обновлять органиграмму, чтобы она соответствовала жизни), а затем, по мере описания и развития бизнес-процессов и иных документов, корректируют ее. Соответственно, в несколько этапов проводится процесс разработки Положений о подразделениях: документов, описывающих назначение, задачи и функции каждого подразделения. Вообще, все вышеописанные документы логически связаны друг с другом, и важно периодически корректировать их для поддержания стройности системы.
Работающее описание бизнеса фактически представляет собой Систему менеджмента качества компании. А значит, ее можно сертифицировать на соответствие стандарту ISO 9001, что в наше время создает значительные конкурентные преимущества, а во многих случаях является необходимым условием работы с серьезными клиентами. Для сертификации необходимо подготовить ряд обязательных документов, таких как Руководство по качеству, включающее в себя все вышеперечисленные документы и некоторые другие разделы.
Чтобы шестеренки реорганизованной компании эффективно крутились, необходимо их смазать. Роль такой «смазки» выполняет мотивация. Поэтому в проект преобразований важно включить формирование грамотной системы мотивации, направляющей работников на достижение целей бизнеса.
Основные проблемы формализации и методы их разрешения
При формализации бизнеса может возникнуть ряд проблем, а именно:
- внутреннее сопротивление владельцев бизнеса;
- сопротивление переменам со стороны менеджмента и сотрудников.
Акционерам компании зачастую трудно привыкнуть к новым правилам игры, перестать вникать в детали работы специалистов, командовать через голову, а то и через три. Непросто перестать относиться к компании как к своему наделу, где «я хозяин — как сказал, так и будет». А ведь у бизнеса своя логика развития и часто для пользы дела нужно совсем не то, что угодно хозяину. И уж совсем трудно привыкнуть к тому, что необходимо оплачивать компании использование ее ресурсов в личных целях.
У менеджмента и сотрудников иные причины сопротивления. Человек всегда боится неизвестного. Если раньше правила игры были понятны, хотя и нигде не прописаны, то что будет теперь? Боятся потерять свой статус, приобретенный за долгие годы. Боятся не пройти «тест» на соответствие новым, более жестким требованиям.
Боятся излишней бюрократизации: «как это я буду работать по инструкции?».
Фактически переход к регулярному менеджменту означает смену корпоративной культуры компании. Поэтому в ходе преобразований очень важно не только разрабатывать необходимые документы, но и грамотно работать с людьми — главными участниками процесса. При этом особую роль приобретают методы социально-психологической диагностики, проводимой до начала преобразований. В процессе изменений надо привлекать к работе неформальных лидеров, грамотно подавать информацию персоналу. По мере разработки документов проводятся специальные «внедренческие» тренинги, которые, с одной стороны, обучают персонал работать в новых условиях, а с другой — изменяют корпоративную культуру в нужном направлении.
Завершение
После прочтения статьи у читателя может сложиться впечатление, что процесс формализации бизнеса весьма сложный и затратный. Здесь многое зависит от квалификации и профессиональной честности приглашенных консультантов. Например, автору известен случай, когда после года работы и вложения огромных средств была создана такая сложная и неповоротливая система, что прибыль компании упала более чем в два раза. В то же время ряд наших клиентов добивался многократного роста бизнеса в результате проводимых преобразований.
Для успеха изменений важны четкая постановка задачи консультантам, совместная разработка плана преобразований, поэтапный контроль и приемка результатов. Необходимо глубокое участие в процессе преобразований руководителя исполнительной власти компании (обычно генерального директора), а также участие владельцев бизнеса в постановке задач и приемке результатов. Ведь именно в их интересах проводятся перемены.
Итак, как Вам навести порядок в своем бизнесе?
- Для начала изучите наши материалы по этой теме, там все описано очень подробно.
- Приезжайте на наши бизнес-лагеря и другие мероприятия. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании.
Мы проводим лагеря дважды в год: в июле-августе в России на природе и в феврале-марте в теплых странах у моря. Смотрите расписание.
Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми. - Пригласите нас в свою компанию для проведения стратегической сессии — она необходима для успешного старта проекта по наведению порядка. Чтобы сделать все правильно по методикам, а также — вовлечь вашу команду в изменения, преодолеть естественное сопротивление.
Если вы хотите навести порядок в своем бизнесе, обращайтесь: опишите свою компанию, задачи и проблемы — обсудим.
Архив этой рассылки (с 2007 года). Авторские статьи Михаила Рыбакова и Партнеров.
Чтобы получать наши материалы, подпишитесь на рассылку:
Подписываясь на рассылку, вы даете согласие на обработку персональных данных, в соответствии с условиями.
Вы можете рекомендовать эту статью в социальных сетях, нажав на кнопки внизу, а также оставить свои комментарии.
Поделитесь статьей с коллегам: бизнесменами и руководителями. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим — больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать.
Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!
Источник: mrybakov.ru
Как контролировать финансы, когда бизнес растет
Обороты радуют глаз, но деньги утекают, как песок сквозь пальцы. Как изменить систему управления финансами, чтобы не столкнуться с болезнью роста бизнеса?
Итак, вы предприниматель, и ваш бизнес, как говорится, «прет». Растет оборот, растут продажи, количество заказчиков и торговых точек, штат сотрудников. Казалось бы, все в шоколаде. Но что с рентабельностью, прибылью — она тоже растет или вы не знаете наверняка, потому что не считаете эти показатели?
Создав когда-то компанию с нуля, все мечтают о развитии, масштабировании, но большая часть руководителей в погоне за ростом продаж наступают на типичные грабли — система управления не меняется вместе с бизнесом, а остается прежней. Эта болезнь роста затрагивает и оргструктуру, и ключевые бизнес-процессы, и систему управления финансами. Такая ситуация приводит к снижению эффективности бизнеса — в частности, экономической эффективности. Вот и получается, что все здорово, только прибыли нет или недостаточно. Я предлагаю вам семь бизнес-хаков — что нужно делать для того, чтобы управлять финансами, когда бизнес растет.
Научиться правильно считать
Первое и главное — надо создать систему учета, которая поможет держать руку на пульсе и знать ключевые показатели своего бизнеса, чтобы принимать решения на основе цифр. Бухгалтерский учет для этого не подходит. Почему? Его главная цель — отчетность перед фискальными органами, а значит, данные в нем собраны по стандартам, которые диктует государство, и искажены для оптимизации налоговой нагрузки.
Вам нужен управленческий учет — предназначенный для помощи руководителю в принятии управленческих решений. Цифры в нем реально показывают положение дел в компании, корректно собираются с учетом всех нюансов вашего бизнеса и доступны оперативно, а не через месяц или квартал. Вам нужны три ключевых отчета — отчет о движении денежных средств, отчет о доходах и расходах (финансовом результате / прибылях и убытках) и управленческий баланс. Почему именно три? Потому что у каждого из них свои цели, свои уникальные показатели, и только все вместе они позволяют увидеть полную картину происходящего в бизнесе, а не смотреть на бизнес однобоко.
Уметь читать управленческие отчеты
Мало иметь отчеты, надо уметь превращать цифры из этих отчетов в действия по развитию бизнеса — в конкретные решения, которые затем опять же оценивать через призму цифр. Ведь если с анализом отчетности ситуация такая, что вы «смотрите в книгу, а видите…», то смысла в системе управленческого учета не будет. Для этого нужно понимать, как устроены эти отчеты, что стоит за той или иной цифрой.
К сожалению, в России большая часть предпринимателей не имеют финансового или экономического образования. На обучении по бюджетированию и управленческому учету, которое я провожу, руководители регулярно совершают открытия. Что деньги на счету не равны прибыли, что затраты и расходы — это разные сущности, что если прибыли нет, ее надо искать в товарных запасах, задолженности (а значит, нужен управленческий баланс, который в их компании никто никогда не составлял).
Управлять рентабельностью
Когда бизнес растет, растет и вариативность решений для управления рентабельностью, прибыльностью. Поэтому недостаточно анализировать только общие итоговые цифры по результатам месяца.
Например, вы торговая компания и продаете товары в разные регионы России по нескольким сегментам клиентов. Для управления маржинальной прибылью вам необходимо понимать рентабельность продаж в каждый регион — куда выгодно продавать, а куда нет. То же с сегментами клиентов — выгоден этот контракт или нет. То же с товарными группами/категориями — сколько вы зарабатываете на каждой из них или даже на конкретном товаре, какой ассортимент вам необходим, а во что нет смысла вкладывать деньги.
Смотрим на цифры и делаем выводы. На этапе бурного роста важно следить за маржинальностью и оборачиваемостью товаров, обновлять ассортимент, вовремя замечать неликвиды и избавляться от них, чтобы они не тянули бизнес вниз.
Обеспечить достоверность данных
Отчеты есть, и вы научились их читать, но вот можно ли доверять цифрам в этих отчетах?
Здесь главное — разработать правила, по которым будет вестись учет, зафиксировать и утвердить их. Чтобы не было зависимости от человеческого фактора, чтобы вы всегда получали корректные отчеты, независимо от того, работает или уволился человек, который отвечал за их разработку, в отпуске он или заболел. Информация о вашем управленческом учете не должна храниться в голове у сотрудника, как бы сильно вы ему ни доверяли. Незаменимые люди — это слишком большие риски для бизнеса.
Начать планировать
Финансовое планирование — это ваша уверенность в будущем. Оно позволяет соблюдать баланс между доходами и расходами, поступлениями и выплатами денег. Помогает расставлять приоритеты в том, что мы можем себе позволить, а что нет, и вовремя увидеть угрозу кассовых разрывов. С помощью грамотного бюджетирования собственники могут, наконец, выйти из состояния постоянного цейтнота и получить свободу от бизнеса (который как раз для ощущения этой свободы и создавался).
Важный элемент системы финансового планирования — финансовая структура. То есть вовлечение руководителей подразделений в управление затратами и доходами. Это финансовая дисциплина ваших сотрудников, которая особенно важна на этапе роста бизнеса. Особое мышление и культура в компании, когда все (а не только директор) смотрят на свои решения и действия через призму денег.
Автоматизировать систему управления финансами
Зачем нужна автоматизация? Прежде всего, она позволяет решить три основных задачи, которые стоят перед вашей системой учета, — оперативность данных, достоверность данных и аналитичность данных. Это гарантия прозрачности компании и контроля на каждом уровне управления. А еще это существенное снижение трудозатрат на формирование отчетности. Поверьте, ваши сотрудники могут тратить рабочее время гораздо эффективнее — не на ручной ввод и обработку данных, а на их анализ, поиск узких мест и точек роста для компании.
Пока бизнес небольшой, учет можно вести «на коленке» (в табличке MS Excel), но вместе с масштабами компании растет количество данных, которые нужно собирать, — тогда вероятность ошибок возрастает с каждой операцией, которую вручную обрабатывает ваш сотрудник, и значительно падает оперативность отчетов.
Взять на работу экономиста
Именно так: взять в штат экономиста, а не переложить задачи по управлению финансами на плечи бухгалтера. Бухгалтер — вовсе не специалист в экономике, как это может показаться на первый взгляд. Он работает ради спокойствия компании — чтобы налоговая отчетность была корректна и вовремя сдана с учетом всех нововведений от государства. Для этого не требуется бизнес-мышление, которое необходимо для работы экономиста.
Каким должен быть экономист? Это специалист, который поможет вам и руководителям подразделений понимать цифры, научит читать отчеты, делать по ним выводы и самое главное — сможет наладить систему бюджетирования и управленческого учета. Он регулярно анализирует структуру затрат и предлагает методы их снижения, анализирует рентабельность на разных уровнях прибыли и предлагает те или иные действия для руководства, занимается прогнозированием и предотвращением кассовых разрывов.
Итог
Это стартовый набор действий, которые помогут создать фундамент для системы управления финансами, которая поможет вашему бизнесу расти, преумножая прибыль. Ведь главная задача системы корпоративных финансов — предоставить вам информацию для принятия управленческих решений, в том числе тех, которые обеспечат компанию средствами для реализации всех ваших планов.
И последнее, надеюсь, очевидное для вас. Нельзя смешивать личные и корпоративные финансы — нельзя залазить в кошелек компании и брать оттуда деньги на покупку авто или недвижимости. Собственник может вынимать деньги из бизнеса только через заработанную прибыль. Если вы нарушаете это правило, забудьте пока про предыдущие пункты — сначала исправьте это.
Редакция «Континента Сибирь» проводит серию совместных проектов с компанией «ИНТАЛЕВ» и Мариной Гусевой (Гуляевой) про управление бизнесом. Читайте эти материалы на нашем портале KSONLINE.RU. Рубрика «Управление финансами» – это серия интервью с топ-менеджерами сибирских компаний, в которых они рассказывают о своем опыте и своей специфике. Рубрика «Бизнес от первого лица» – это серия интервью с собственниками и руководителями. С ними вместе мы разбираемся в том, какие инструменты управления и личные качества помогли им добиться успеха.
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Источник: ksonline.ru