Что должен уметь руководитель бизнеса

Технологии и бизнес-процессы развиваются стремительными темпами. Если ещё 20-30 лет назад руководитель мог позволить себе на хорошем уровне разбираться в специфике работы каждого из подразделений компании, то сегодня такое погружение всё чаще становится невозможным. К счастью, оно и не нужно: вы ведь нанимаете специалистов как раз для того, чтобы они решали профильные задачи, а сами… а что, кстати, вы должны делать?

Сегодня разбираемся с тем, что должен уметь каждый руководитель в 2020-м году. Мы выбрали 5 основных навыков, без которых об эффективном управлении бизнесом можно забыть – так что, если вы не знаете, на развитии каких компетенций сосредоточиться, просто следуйте нашему списку. Не ошибётесь.

Итак, руководитель должен:

Делегировать задачи

В старой школе управления долгое время доминировала концепция «руководитель должен уметь сам справиться с любой работой лучше, чем любой из его подчинённых» – так вот, к руководству высшего звена это никак не относится. Понятно, что вы ждёте от ведущих специалистов или начальников отделов выдающихся компетенций в их сфере деятельности, но у вас-то под контролем и финансы, и разработка, и производство, и продажи.

Начинающий руководитель: что важно сделать первым делом? / Александр Высоцкий

Так что, никогда не пытайтесь самостоятельно решать какие-то узконаправленные задачи, для этого у вас есть подчинённые. Ваше дело – принять на себя ответственность за стратегический выбор решения и выработать в компании следующую модель поведения:

1. Сотрудник сталкивается с проблемой, решение которой за пределами его зоны ответственности. Например, есть выбор из двух вариантов выполнения заказа, у каждого свои плюсы и минусы: разная финансовая нагрузка, разные перспективы – в общем, решение отразится на будущем всей организации. Естественно, специалист не может сам сделать такой выбор, поэтому он обращается к руководителю. Тот – если решение затрагивает не только его отдел – обращается к вам;
2. Вместе с вопросом вы должны сразу получать максимально полную информацию по ситуации. Не пытайтесь разобраться во всём самостоятельно: неочевидны финансовые последствия? Запросите расчёт у аналитиков или бухгалтерии. Не вполне понятно, потянет ли производство новый заказ? Пусть они и считают;
3. Получив все данные, вы принимаете решение, исходя из стратегических нужд компании – это и есть лично ваша задача.

Как только в ходе принятия решения вы сталкиваетесь с профильными вопросами – по маркетингу, финансам, логистике и т. д. – передавайте их в соответствующий отдел или соответствующему сотруднику. Не распыляйте силы: слишком многое требует вашего внимания для того, чтобы делать работу специалистов самостоятельно.

Принимать ответственность

Выше мы говорили о том, что задача руководителя – принимать стратегические решения. Здесь есть ключевой момент: как только вы вынесли какой-то вердикт, вся ответственность за него лежит на вас.

1. Профильные специалисты предоставили вам неточные данные – например, ошиблись при расчётах;
2. Вы не могли знать, что на решение влияют какие-либо факторы, находящиеся в ведении одного из отделов – например, руководитель производства не вспомнил о плановом обслуживании техники, и из-за этого вы теперь не укладываетесь в сроки.

Если же вся необходимая информация была вам предоставлена, ответственность за вынесенное решение всегда лежит на вас. Обвинять сотрудников и «искать виноватого» – верный путь к разрушению коллектива: помните, специалисты уважают руководство, которое не перекладывает свои ошибки на чужие плечи.

Убеждать людей

Хороший руководитель – это хороший лидер. Ваши идеи и ваши решения оказывают влияние на судьбу всей компании, поэтому очень важно донести все ключевые моменты до коллектива. Легко сказать «будем делать так, потому что я так решил», но настоящей вовлечённости в рабочий процесс с таким подходом не добиться.

У вас всегда должен быть наготове ответ на вопрос «почему?». Да, иногда на рассуждения нет времени, но в повседневном рабочем процессе чёткое объяснение причин ваших решений:

1. Формирует уважение к вам как к профессионалу;
2. Даёт сотрудникам прозрачное видение целей, дополнительную мотивацию;
3. Позволяет специалистам принять участие в решении проблем – например, предложить пути оптимизации или новые идеи, которые помогут в выполнении поставленных задач.

Старайтесь в своих обоснованиях оперировать объективными данными. Особенно актуально это для кадровой сферы: люди могут очень негативно реагировать на изменения рабочего графика или условий работы, если выгоды нововведений для них неочевидны. Что делать руководителю, если подчиненные не выполняют поручения, мы уже писали. Но если вы чётко формулируете причины – например, оперируете статистикой системы учета рабочего времени Kickidler за период – предпосылки решения будут понятны всем, недовольство уляжется.

Улаживать конфликты

Ключ к успеху в грамотно выстроенном сотрудничестве – между специалистами, контрагентами, проектными командами и т. д. Вы, как руководитель, должны отслеживать все взаимоотношения в пределах вашей компании и вовремя пресекать конфликты.

В этом тоже помогают объективные данные: видеонаблюдение, KPI, отчёты Kickidler. Например, если вы запустили совместный проект на две команды и видите, что в статистике Кикидлера показатели эффективности участников этих команд снизились, это может свидетельствовать о разногласиях. Повысить продуктивность сотрудников в таком случае – ваша задача.

Разрешение конфликтов всегда требует индивидуального подхода. Выясните причину негатива и обдумайте, как от неё избавиться: иногда помогает беседа, иногда нужно «развести» сотрудников между собой – рассадить по разным кабинетам, переставить смены и т. д. В любом случае, чем раньше вы обнаружите конфликтную ситуацию, тем проще будет с ней справиться (ещё плюс в копилку постоянного мониторинга).

Быть незаметным

Технические процессы становятся сложнее, компетенции специалистов растут – и одновременно с этим растёт их самолюбие. Многие из квалифицированных сотрудников очень обидчивы и амбициозны: они справедливо считают себя профессионалами высшей пробы и негативно реагируют на излишнее внимание. В то же время очевидно, что вы – как руководитель – просто обязаны быть в курсе всего, что происходит в вашей компании.

Отсюда можно сделать простой вывод: хороший руководитель должен следить за всеми своими сотрудниками, но так, чтобы это внимание не выглядело навязчивым. В идеале ваш работник вообще не должен замечать вашего присутствия до того момента, как ему понадобится ваша помощь в решении каких-то вопросов – или до того момента, как вы заметите какую-то связанную с этим работником проблему.

Именно поэтому Kickidler настолько хорош: он предоставляет в ваше распоряжение ключевые данные о каждом сотруднике, каждой команде и каждом отделе компании, причём делает это совершенно незаметно. Вы всегда можете посмотреть, кто, чем и сколько занимался. Какие задачи выполняет лучше, какие – хуже. Как часто отвлекается от работы. И так далее.

Этих данных более чем достаточно для мягкого управления: корректировки нагрузки, выявления узких моментов и т. д.: вы принимаете решения, основываясь на объективных сведениях, а сотрудник даже не замечает, что за ним пристально наблюдают. Такой формат руководства в 2020-м можно назвать идеальным.

А для ситуаций, когда необходимо сделать сотруднику замечание, у нас есть специальный функционал «Автокик». Это автоматически уведомления о снижении продуктивности или нарушении (например, открытии развлекательного сайта), которое срабатывает без участия человека. В итоге работник начинает трудиться лучше и не проецирует негатив за наблюдение на начальника – ваши отношения остаются позитивными.

Как работает система учета рабочего времени Kickidler?

Источник: www.kickidler.com

Что должен уметь настоящий руководитель

Когда дело доходит до осуществления и завершения проекта, логика быстро исчезает, и руководитель проекта сталкивается с более беспорядочным миром, полным несовместимостей и парадоксов. Успешный руководитель проекта должен уметь справляться с противоречивым характером своей работы. Важнейшие из таких противоречий приведены ниже.

Производить перемены и поддерживать стабильность. Руководители должны уметь устранить напряженность, восстановить порядок и вернуть проект в прежнее русло. В то же время они должны быть новаторами и развивать новые, лучшие способы работы. Инновация нарушает рутину и вызывает новые проблемы, которые надо решать.

Видеть перспективу во время работы. Руководитель должен уметь видеть перспективу и то, как проект вписывается в стратегию фирмы. Бывают времена, когда руководителю приходится вплотную заняться проектами и технологией. Если он не будет беспокоиться о деталях, то кто тогда будет?

Поощрять отдельных людей, но делать упор на команду. Руководитель должен мотивировать, уговаривать и заинтересовывать отдельных людей и в то же время поддерживать работу в команде. Они должны проявлять осмотрительность и справедливо относиться ко всей команде в целом и в то же время проявлять индивидуальное отношение к каждому.

Отдавать / не отдавать распоряжения. Руководители должны вмешиваться, разрешать тупиковые ситуации, решать технические проблемы и настаивать на различных методах. В то же время они должны понимать, когда следует быть просто пассивным наблюдателем, и предоставить другим принимать решения.

Гибкость, но твердость. Руководители должны уметь приспосабливаться и реагировать на события и результаты. В то же время они должны уметь вовремя взять все в свои руки и действовать твердо, когда остальные готовы все бросить.

Команда против организационной лояльности. Руководители должны создавать единую команду, члены которой будут побуждать друг друга к исключительной деятельности. Но в то же время они должны учитывать прочную связь и сопротивление команды внешним идеям. Они должны культивировать лояльность как команде, так и основной организации.

Управление этими и другими противоречиями требует тонкого подхода и соблюдения равновесия. Тонкость подхода связана с искусным движением вперед и назад между двумя противостоящими моделями поведения. Например, большую часть времени руководитель тратит на вовлечение в работу других, двигаясь шаг за шагом и стремясь достичь консенсуса.

Но бывает, когда руководитель должен действовать как автократ и принимать решения в одностороннем порядке. Равновесие связано с пониманием опасности крайностей и того, что слишком много хорошего неизбежно наносит вред. Например, у многих руководителей есть привычка поручать наиболее напряженные и трудные задания лучшим работникам команды. Это часто вызывает у них недовольство («почему мне всегда поручают самые трудные задания?») и не дает возможности другим членам команды развивать свое мастерство.

Нет единого стиля управления или формулы, которые помогли бы стать успешным руководителем. Руководство — слишком сложный процесс для формул. Успешные руководители проекта обладают способностью приспосабливать стиль к конкретным условиям ситуации.

Что же следует делать, чтобы стать успешным руководителем? Многие авторы занимались этим вопросом и составляли целые списки умений, необходимых, для того чтобы стать успешным менеджером. Когда просматриваешь эти списки, то создается впечатление, что стать успешным руководителем можно лишь при наличии сверхчеловеческих способностей. В то же время мы согласны с тем, что не каждый может быть успешным руководителем; существуют ключевые особенности и способности, которые можно развить, чтобы успешно выполнять работу. Девять из этих особенностей перечислены ниже.

1. Способность мыслить комплексно. Руководители проектов должны иметь целостный, а не упрощенный подход к проекту. Вместо того, чтобы разбивать проект на отдельные части (планирование, бюджет) и управлять ими, системщик старается сосредоточить усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают результат проекта. Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом.

2. Личная целостность. Прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить и управлять собой. Начните с четкого определения, кто вы, за что вы выступаете, как вы должны вести себя. Внутренняя сила дает душевную энергию выдержать взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия других.

3. Предусмотрительность. Хорошие руководители проекта предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции. Руководители проекта не могут быть нытиками.

4. Способность выдерживать стрессы. Руководители проекта должны обладать силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам. Люди отличаются по способности переносить стрессы. Физические упражнения, здоровая диета и поддержка семьи необходимы для того, чтобы выдержать трудности управления проектом.

5. Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя проекта заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе.

6. Умение передавать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители проекта должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие.

7. Эффективное управление временем. Время — самый дефицитный ресурс у менеджера. Руководители проекта должны уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты. Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен.

8. Опытный политик. Руководители проекта должны уметь успешно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды.

9. Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать исполнительность и энергичность, отношение «будет сделано». Они должны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддерживать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чувство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру.

Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те особенности, которыми обладают «звезды» в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная «непрерывная программа совершенствования» всех упомянутых особенностей.

Случай из практики

Мартин Ф. Маркин, исполнительный директор отдела планирования и управления Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) осуществлял надзор за деятельностью 14 координаторов проекта. В дополнение формального описания работы он составил список особых способностей, которыми должен обладать руководитель проекта. Он должен:

1. Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости.
2. Уметь не только отделять зерна от плевела, но и уметь использовать его.
3. Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда вы знаете о скромных возможностях людей, разработавших стратегию.
4. Уметь разговаривать с «королем и капустой» и считаться хорошим собеседником для обоих.
5. Быть дотошным, настойчивым, но эффективным и, главное, корректным.
6. Уметь слышать все и ничему не удивляться.
7. Уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях.
8. Уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними.
9. Уметь жить без признания, но пережить унижения.
10. Быть надежным, но независимым.
11. Уметь снисходительно относиться к людским глупостям и, в то же время, запоминать их.
12. Быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

Выводы

Чтобы добиться успеха, руководители должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Успешные руководители умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства и соответствующих изменений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее:

• Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Определите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде чем обращаться к ним за помощью. Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему, и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внутри и за ее пределами. В этом свете они должны; рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других.
• Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менеджеры сводят управление к простой посылке: «Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди». Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность. Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам. То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять их желания и нужды.
• Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внимания, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых изменений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе, рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредоточивать их внимание на проекте. Частые личные встречи укрепляют взаимное уважение и доверие друг к другу.

В конечном счете, осуществление успешного и этичного воздействия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества.

Если как партнеров — вы используете свое влияние для достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети, как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей; немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более успешными. Опытные руководители проектов понимают, что «терпение приносит свои плоды», и стараются избегать привлечения противодействующих игроков.

Эрик Ларсон (Eric W. Larson), профессор Орегонского государственного университета.

Ключевые слова:

• Стратегическое управление
• Руководителю
• Личность Руководителя

Источник: hr-portal.ru

Что делает руководитель проекта

Проектная деятельность становится популярной в различных сферах бизнеса. С развитием данной тенденции возрастает потребность в грамотных менеджерах – руководителях проектов. В них заинтересованы многие компании, функционирующие в различных отраслях экономики: от государственного управления, строительства, медицины до маркетинга, дизайна и IT.

Руководитель проекта – это координатор, ответственное лицо, определяющее направление движения команды. Он отвечает за планирование, распределение бюджета, настроение участников, их достижения, промахи и в целом за успех проекта. В идеале он должен уметь прогнозировать проблемы до их возникновения, чтобы принять своевременные меры для минимизации последствий.

Это специалист в определённой сфере, выступающий в роли начальника группы людей, занятых решением общих задач. Он устанавливает связи между исполнителями и заказчиком. Подбирает и группирует ресурсы, необходимые для решения задачи, поставленной клиентом или высшим руководством, предоставляет итоговые результаты заказчику и вносит необходимые правки в соответствии с его пожеланиями.

Роль руководителя проекта стоит отличать от роли операционного или функционального руководителя. Операционные менеджеры обеспечивают эффективность бизнес операций. А функциональные лидеры осуществляют руководство отдельными подразделениями. Руководитель проекта может подчиняться функциональному менеджеру или управляющему компанией. Функции управляющего проектной деятельностью может выполнять любой опытный сотрудник компании, непосредственный руководитель подразделения или специально приглашённый специалист.

Задачи и функции руководителя проекта

Главная цель, которую преследует каждый project manager, — добиться идеального результата, устраивающего заказчика на 100%. Он прилагает усилия, чтобы завершить проект точно в срок без превышения бюджета. В его функции входит:

• Определение состава работ.
• Установка, документальное оформление зависимостей между отдельными рабочими процессами.
• Оценка их продолжительности, разработка критического пути проекта.
• Составление устава, описание целей, задач, результата, который должен быть достигнут к окончанию проектных работ.
• Разработка плана проекта с определением его контрольных точек.
• Расчёт времени, необходимого для его выполнения.
• Оценка объёма и стоимости ресурсов.
• Разработка программы мотивации для участников команды.
• Организация собраний для обсуждения хода выполнения работ.
• Анализ рисков и отклонений в рабочих процессах.
• Завершение и архивация проекта с предоставлением итоговой информации заинтересованным лицам.

В рамках своей деятельности он выполняет следующие задачи:

• Формулирует цели, проверяет их на реализуемость;
• Согласует сроки выполнения работ и требования к проекту с заказчиком;
• Разбивает общий объём задач на отдельные этапы;
• Составляет техническую, проектную документацию;
• Распределяет обязанности между участниками команды;
• Организует безопасное и удобное хранение информации;
• Контролирует деятельность исполнителей, мотивирует, поддерживает их при возникающих трудностях;
• Делегирует задания контрагентам;
• Разрабатывает альтернативные пути решения проблем, принимает соответствующие решения для их быстрого устранения;
• Предоставляет отчётность руководящему высшему звену.

На разных этапах проекта функции его руководителя различаются:

ИнициацияПланированиеИсполнениеЗавершение

Ставит цели, задачи. Собирает команду. Обосновывает актуальность проекта. Разрабатывает стратегию. Выделяет основные этапы работы.	Уточняет сроки для реализации каждого этапа. Планирует бюджет, ресурсы. Составляет план-график и дорожную карту проекта.	Работает с исполнителями. Контролирует рабочие процессы. Принимает меры при отклонении от плана.	Подводит итоги работы. Анализирует результаты. Закрывает проект. Формирует базу знаний.

Руководитель проекта работает с огромными объёмами информации. В его функции также входит составление документации, организация переговоров и встреч. Он анализирует достигнутые результаты, разрабатывает планы для дальнейших действий. Чтобы добиться успеха, прогресса в достижении поставленных задач, ему важно чётко понимать функции всех сотрудников, работающих в команде.

Характеристики личности, навыки руководителя проекта

Личность руководителя влияет на будущую судьбу проекта. Его риски и ответственность часто гораздо выше, чем у некоторых линейных руководителей. Многие решения приходится принимать в условиях неопределённости, за что впоследствии он несёт личную ответственность. Поэтому часто эту роль берёт на себя не сотрудник с соответствующим образованием, а опытный, харизматичный лидер, уверенный в себе.

Каждый менеджер, претендующий на должность руководителя проекта, должен обладать определёнными чертами характера:

1. Логическим мышлением. Он видит всю картину происходящего, понимает, на каких этапах работы над проектом могут возникнуть проблемы. Составляет реально работающие планы. Ищет альтернативные пути решения задач на пути достижения поставленных целей.
2. Уверенностью в себе. Это помогает руководителю вдохновлять, мотивировать подчинённых. Сильный, не сомневающийся в своих возможностях и способностях, человек – отличный пример для подражания, которому будут следовать другие участники команды.
3. Инициативностью. Без дара убеждения, владения ораторским искусством, руководителю проекта будет сложно убедить исполнителей в целесообразности тех или иных действий. Он должен иметь активную жизненную позицию, пропагандировать, продвигать её в коллективе.
4. Стрессоустойчивостью. Профессионал должен спокойно и рассудительно воспринимать любые проблемы. Не паниковать в форс-мажорных обстоятельствах, находить оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций.
5. Гибкостью в управлении и принятии решений. Реализация проекта требует определённого времени. На него влияют различные внутренние и внешние факторы, которые могут быстро изменяться. Грамотный менеджер не зацикливается на слепом следовании пунктам изначально составленного плана. Не боится корректировать стратегию с учётом обновлённой информации.
6. Ответственностью. Он отвечает за принятые или не принятые решения, результаты работы команды. Не ищет себе оправдания в случае неудач, не перекладывает вину за промахи на участников коллектива.
7. Пунктуальностью, дисциплинированностью. Эффективный руководитель проекта умеет рационально обращаться со своим временем и временем подчинённых. Он соблюдает сроки сдачи проекта, следит за тем, чтобы сотрудники выполняли порученную им работу вовремя.
8. Эмпатией к окружающим, чуткостью к их потребностям. Люди – основной ресурс любого проекта. Об этом знает каждый опытный управленец. Поэтому он должен бережно, с пониманием относиться к членам своей команды, знать их особенности, черты характера. Это поможет организовать благоприятный микроклимат в коллективе, предупредить возникновение спорных ситуаций и конфликтов.

Должностные обязанности руководителя проекта

В разных организациях обязанности проектных менеджеров отличаются. В каких-то случаях их больше или меньше. Всё зависит от специфики и сферы деятельности компании. Примерный перечень обязанностей можно посмотреть в типовой должностной инструкции. Его используют в качестве базы, адаптируют и используют в работе. Чтобы успешно справляться со своими функциями, руководителю проекта необходимо развить в себе следующие навыки:

• Способностью маневрирования в потоке событий, происходящих на проекте, ориентируясь на законодательную базу отрасли.
• Умением быстро переходить на разные типы планирования для решения локальных и стратегических задач.
• Навыком управления временем исполнителей для оперативного и своевременного завершения работ по проекту. Для этого важно использовать соответствующее программное обеспечение, помогающее сделать рабочие процессы прозрачными и понятными каждому сотруднику.
• Желанием повышать свой интеллектуальный и образовательный уровень.

Проектный менеджер должен регулярно повышать свою квалификацию. В бизнес сфере постоянно появляются новые методы, технологии по управлению проектами. Чтобы быть востребованным на рынке труда, претендовать на высокую зарплату, ему нужно в совершенстве владеть данными техниками. Пользоваться полученными знаниями и навыками он может вне офиса, составляя работающие планы, контролируя их исполнение, эффективно и быстро находя решения возникающих проблем.

Как определить эффективность проектного менеджера

Для числовой оценки эффективности данной должности используются специальные инструменты, представляющие собой тесты с вопросами. За ответы анкетируемый получает баллы. Они суммируются по различным категориям. На основании полученных результатов делаются выводы о компетентности, профпригодности руководителя. К данным техникам относятся:

• Методика LeaderCase, основанная на наборе ситуационных кейсов;
• LeaderChart, усовершенствованная техника, включающая кейсы на эмоциональный и логический интеллект;
• «Тест-Ассессмент» и «Бизнес-Профиль», инструменты психологического тестирования.

Также для оценки данной деятельности используются показатели прибыли и KPI.

Эффективное управление проектами с ЛидерТаск

Организация работы над проектом начинается с постановки целей, разработки связанных с ними задач с распределением их участникам команды. Современные компании с этой целью используют специальный софт, позволяющий сделать данные процессы наглядными, понятными для каждого исполнителя. К таким приложениям относится отечественная разработка ЛидерТаск.

Программу удобно использовать для планирования, организации работы в команде и отслеживания задач. Работает на всех цифровых платформах, синхронизируется с популярными сервисами. Функционирует без подключения к интернету, позволяя быть в курсе дел в любом месте, где бы вы ни находились.

В приложении можно составлять, вести проекты, планы, делегировать задачи подчинённым. Контролировать качество их исполнения, отслеживая прогресс каждого сотрудника на удобном графике. Вести учёт времени с помощью встроенного календаря. Переключаться между разными видами планирования. Визуализировать рабочие процессы на Kanban-досках.

Общаться с другими участниками команды в корпоративном чате. Прикреплять к задачами комментарии. Пробную версию программы можно скачать и установить бесплатно.

Заключение

Руководитель проекта – это сложная, комплексная, многофункциональная роль. Она требует от исполнителя опыта, развитых коммуникативных навыков, желания постоянного развития. По сути, проджект менеджер – это такой же участник команды с определённым набором обязанностей.

Чтобы стать настоящим лидером ему важно научиться ставить корректные цели, находя оптимальные пути для их реализации. Эффективно взаимодействовать с коллегами, находящимися в подчинении, чтобы завоевать их доверие и авторитет. Благодаря этим действиям он успешно выполнит любой проект и приведёт к успеху команду.

Пройдите тест и получите гарантированный бонус!
Поздравляем, вы прошли тест!

Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.

Источник: www.leadertask.ru