Контроль выполнения проекта — это сравнение плановых сроков и бюджетов с фактическими на отдельных этапах работы над проектом. Если раньше контроль качества проекта сводился к заполнению сотни бумаг (часть из которых терялась, конечно), то сегодня контролировать реализацию проекта можно с помощью системы управления проектами.
Теперь вся работа над проектом будет в рамках одной системы. То есть: больше нет бумажных отчетов, приблизительного сведения затрат по проекту в конце месяца, беспричинного срыва дедлайнов и хаотичного выполнения задач.
Контроль проекта сводится к систематизации, генерации отчетности за любой период, отслеживанию затрат по проекту на разных этапах его выполнения.
Как завести проект в систему? Этапы выполнения:
- Создайте проект. Название должно быть понятным и лаконичным, описание — точным.
- Добавьте файлы. Если для реализации проекта команде важно работать с файлами — добавьте их.
- Укажите сроки. Наличие дедлайнов позволит детально распланировать работу над проектом.
- Укажите плановые расходы. Это может быть количество времени и бюджет, предположительно необходимые для реализации проекта, или одно из двух: время или бюджет.
Назначьте Руководителя проекта и Ответственного. Это может быть один и тот же человек или разные.
Наличие Руководителя и Ответственного повышает шансы успешной реализации проекта. Задача Руководителя — мониторинг выполнения проекта и контроль.
5 Владелец бизнес процесса
Задача Ответственного — придерживаться заранее утвержденного плана по проекту (о планировании расскажем отдельно), коммуницировать с командой, вовремя выявлять и вносить изменения, готовить отчетность по проекту и т.д.
Выберите статус и метки. Для каждого проекта внутри системы управления можно выбрать всего один статус и несколько меток. Статус и метки могут меняться в процессе реализации проекта. Такие инструменты контроля, как статус и метки, станут ключевыми.
Где и как применить набор меток и статус для контроля реализации проекта мы детально опишем в блоке «Инструменты для контроля реализации проект.
Выберите команду проекта. Над проектом может работать одна или несколько команд, а также отдельные участники одной команды или разных.
Планирование выполнения задач по проекту. Зачем разбивать проект на отдельные задачи
Когда проект и информация по нему внесены в сервис управления проектами, следующий этап — разбивка проекта на отдельные задачи. Как и для проекта, для каждой отдельной задачи можно указать: название, папку (выбрать команду, которой принадлежит эта задача), Ответственного, статус и метки, срок выполнения, плановые расходы, команду.
Также можно добавить файлы и комментарии к задаче.
Контроль задач сотрудников будет осуществляться с помощью инструментов, которые в проектном менеджменте улучшают эффективность работы всей команды, каждого отдельного участника и приводят к успешной реализации всего проекта.
#1 Подкаст «Про бизнес». Как контролировать бизнес-процессы в компании
Как контролировать исполнение задач
По каждой задаче есть исходные данные, которые в процессе работы могут меняться. Например: было запланировано для выполнения задачи двадцать часов, но по факту ушло тридцать.
Сравнение Плана и Факта дает возможность аргументировать клиенту, почему расходы по конкретной задаче нужно скорректировать.
Контроль выполнения поставленных задач лучше доверить одному сотруднику. Например: это может быть Ответственный по задаче.
Инструменты для контроля реализации проекта и задач
Теперь, когда в рамках проекта созданы и оформлены отдельные задачи, важно эффективно использовать инструменты контроля.
Процесс внедрения системы управления проектами может быть для команды непростым (все новое часто воспринимается болезненно), поэтому важно объяснить, почему тот или иной инструмент важны для общего результата команды и эффективности каждого отдельного участника.
Вы можете самостоятельно протестировать сервис управления проектами, после чего сможете помочь команде с адаптацией к новым правилам ведения проектов и задач. Также можно назначить ответственного за обучение команды.
Инструмент № 1 — Таймер
Таймер можно использовать для каждой отдельной задачи. Если над задачей работает несколько человек, таймеры по окончанию работы над задачей суммируются, но при этом каждый участник видит свои данные и может использовать их в отчете.
Таймер дает возможность контролировать фактические затраты времени по задаче. Использование таймера станет полезной привычкой, если донести до команды важность этого инструмента.
Почему важно запускать таймер по задаче?
Становятся понятны фактические затраты времени, и если они отличаются от плана — это можно показать Руководителю или клиенту для внесения изменений в плановые затраты.
Если не все сотрудники запускают таймер на старте работы над задачей, они могут внести фактические затраты по окончанию: количество затраченного времени и стоимость этого времени или что-то одно.
Вопрос: Как контролировать время? — один из самых частных. Руководители, менеджеры проекта, клиенты хотят контролировать время по проекту и отдельным задачам. Контроль затраченного времени исключает ошибки, которые могут стоить денег, репутации и конечного результата.
Инструмент № 2 — Календарь
Все задачи, для которых был указан при создании крайний срок выполнения, будут отображаться на Календаре. Но это не все преимущества Календаря внутри системы управления проектами.
На Календаре также можно:
- видеть даты начала и крайнего срока отпусковбольничных у сотрудников
- фильтровать задачи по меткам, статусам, приоритету
- фильтровать задачи по внесенным данным, вложенным файлам
Инструмент № 3 — Канбан
Это доска визуализации, на которой отображены все задачи на разных этапаха выполнения. Этап выполнения = статус. То есть, для того, чтобы задача перемещалась по Канбану, для нее важно указать статус.
Преимущество Канбан, как визуального инструмента контроля реализации задач — это возможность перетягивать задачу от одного этапа к другому. Визуально Канбан выглядит как отдельные колонки (раньше это были цветные стикеры на физической доске). Каждая колонка соответствует определенному статусу.
Например: есть задача по созданию коммерческого предложения. Первый этап — написание. Для этой задачи будет добавлен статус «Написание». После того, как текст будет написан, задачу можно перенести на следующий этап (перетащить в следующую колонку), изменив тем самым статус на «Оформление».
Инструмент № 4 — Диаграмма Ганта
Еще один инструмент визуального контроля. На Диаграмме Ганта отображаются проекты, задачи и подзадачи. На Диаграмме можно менять срок по задаче, например, не переходя к ее редактированию.
Диаграмма Ганта — дорожная карта проекта, на которой отслеживаются связи между задачами, критичные точки, даты начала и завершения работы над задачей.
Контроль выполнения задач с помощью Диаграммы Ганта основывается на визуальной цветной индикации сроков, создании связей между задачами. Например: если срок по задаче задерживается, это отобразится на Диаграмме Ганта цветным индикатором.
Как связывать задачи между собой на Диаграмме Ганта? Можно связать дату финиша одной задачи с датой старта другой, если они связаны между собой и результат второй зависит от успешного завершения первой.
Полезные опции на Диаграмме Ганта для контроля реализации проектов и задач: отпуска, больничные, рабочие дни сотрудников и выходные.
Понимание того, когда именно тот или другой участник команды уходит в отпуск, позволит скорректировать рабочий процесс так, чтобы работа над проектом не останавливалась. Например, можно передать Ответственность за выполнение задачи временно отсутствующего сотрудника другому участнику команды.
Инструмент № 5 — Отчеты
В системе управления проектами можно генерировать и выгружать отчеты за любой период и по нужным вам параметрам. То есть, теперь отчетность не будет закрываться в конце месяца, где за основу берутся приблизительные данные. В выгруженном отчете за день, неделю, месяц, год или любой выбранный вручную период, будет отображаться точная информация по задачам проекта.
Например: отчет по задачам с указанием плановых затрат, с указанием фактических затрат, с запущенным таймером, с комментариями или без них, задачи по определенным меткам и статусам, за приоритетом и датой финиша.
Вариативность отчетов позволяет сделает контроль реализации проекта и задач гибким. Самостоятельно выбирайте сроки и параметры генерации отчета. Для новых проектов лучшего всего делать отчет за небольшой период: день, неделя. Так можно скорректировать рабочий процесс вовремя и избежать ошибок, которые могут стоить денег.
На что обратить внимание при выборе системы управления проектами?
- Наличие инструментов для количественного контроля (время и деньги)
- Наличие инструментов для визуального контроля (Канбан, Календарь, Диаграмма Ганта, Отчет)
- Удобство использования. Важно, чтобы функционал системы был понятен и удобен в использовании всей команде: от бухгалтера — до разработчика.
- Возможность детализации данных по проектам и задачам (наличие фильтров)
Создать план выполнения проекта, добавить проект в систему и разбить его на отдельные задачи можно прямо сейчас. Протестируйте инструменты контроля реализации проектов и задач и выберите те, которые максимально подойдут с учетом специфики вашего бизнеса.
FAQ
Что такое исполнение проекта?
Это процесс координации человеческих, временных и прочих типов ресурсов, выделенных для выполнения плана и достижения поставленной цели. Во время исполнения проекта его руководитель занимается не только организацией и интеграцией, но также анализом и выявлением отклонений между текущим исполнением и первоначальным планом. При возникновении необходимости менеджер проекта инициирует запросы на изменения, составляет прогнозы по срокам и бюджету проекта. Грамотный контроль должен касаться всех параметров и проводиться с периодичностью, указанной в базовом плане.
Какую роль играют контроль и мониторинг в реализации проекта?
Контроль и мониторинг реализации проекта — непрерывный процесс наблюдения, регулирования и анализа прогресса проекта, способствующий достижению поставленных целей в запланированные сроки. В случае выявления расхождения между текущим статусом проектных работ с тем, что указано в плане, проводится анализ для выяснения причины отклонения и принятия корректирующих мер. Как правило, это влечет за собой необходимость в изменении, например, результатов проекта, его содержания, проектной документации либо плана управления проектом.
Какие этапы содержит процесс инициации проекта?
Инициация — важнейшая стадия проекта, характеризующаяся прохождением определенных этапов для его успешного запуска. Сюда входят: разработка концепции проекта, ее рассмотрение и утверждение, четкое определение задач и целей проекта, формирование устава, определение участников проектной группы и всех заинтересованных лиц, принятие решения об обеспечении ресурсами первой фазы проекта. Результатом инициации проекта выступает авторизация и санкционирование старта проекта либо нового этапа его жизненного цикла.
Что такое контрольные точки проекта?
Контрольные точки проекта — это набор конкретных промежуточных результатов, определяемых еще на этапе планирования проекта, и по которым составляется и визуализируется расписание (результаты привязываются к датам их получения). Описание контрольных точек содержит информацию о сроках выполнения запланированных задач и о том, что будет результатом их выполнения. При достижении контрольных точек производится сопоставление фактических показателей (на момент достижения контрольной точки) с плановыми.
Кто выступает участником проекта?
Под данным термином подразумеваются все физические и юридические лица, принимающие участие в работе над проектом, а также те, чьи интересы затрагиваются в процессе его реализации. Выделяют три группы участников проекта: основная команда (совместно работают над достижением цели и находятся в тесном контакте между собой), расширенная (способствует основной группе, но непосредственного участия в осуществлении проекта не принимает) и заинтересованные стороны (влияют на участников обеих групп, но не вступают в сотрудничество с ними).
Сколько видов контроля предполагает реализация проекта?
Три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. Предварительный осуществляется до начала работ, он направлен на контроль всех видов ресурсов, согласно установленным к ним требованиям и предельным величинам. Текущий контроль производят уже на этапе реализации проекта, путем сравнения достигнутых результатов с установленными по качеству, времени, бюджету, ресурсам. Завершающий контроль происходит на завершающей стадии проекта, его цель — интегральная оценка реализации проекта в целом.
Что такое контроль проекта?
Контроль проекта — систематически проводимый процесс обработки информации, направленный на выявление различий между плановыми величинами и взятыми для сравнения, и анализ выявленных отклонений. Контроль должен обеспечивать: мониторинг, выявление отклонений от целей проекта, прогноз последствий, а также обоснование необходимости в корректирующем воздействии.
Что такое критерии успеха проекта?
Критерии успеха проекта — совокупность сформулированных на этапе его планирования качественных и/или количественных показателей, позволяющих судить о степени успешности проекта. Они должны быть четко выделены, оценены и продуманы. Показателями успешности проекта выступают: его качество, удовлетворяющее либо превышающее ожидания заказчика, завершение проекта согласно установленным срокам и выделенному бюджету.
Как определить контрольные точки проекта?
Определение контрольных точек производится на этапе планирования проекта, после чего составляется их расписание (результаты привязываются к датам их достижения), визуализируется и регулярно контролируется. Определение контрольных точек включает в себя: определение продуктов проекта, назначение и согласование обоснованных сроков их достижения, назначение ответственного лица, кто сможет подтвердить получение результата и его соответствие заявленному качеству, а также того, кто может независимо контролировать выполнение контрольных точек и правила контроля.
Источник: worksection.com
Бизнес-процессы и внутренний контроль
Предпринимательская деятельность относится к рисковым видам деятельности. Любая организация подвержена политическим, правовым, финансовым, техническим, организационным рискам. Учитывая частоту кризисов в России, доброе большинство российских компаний работают сегодня в периметре лозунга А.Суворова «Мы на краю пропасти. Но мы-русские! С нами Бог!» Согласно исследованиям одной из ведущих аудиторских компаний KPMG, система управления рисками в России находится на этапе планирования либо требует существенной доработки.
Не берется в расчет даже требование, закрепленное в ФЗ “О бухгалтерском учете” от 06.12.2011 №402-ФЗ, осуществления внутреннего контроля (ст.19). Вероятно, недостаточная просвещенность собственников и менеджмента в практической составляющей и «эффекта», так сказать, «на выходе», делает свое дело. Однако, значимость внутреннего контроля, управленческого учёта и оптимизации бизнес-процессов в организации трудно переоценить. Ведь, это – «прибыль, которая лежит под ногами».
Для начала определимся с понятиями.
Бизнес-процесс — это постоянно повторяющиеся и взаимосвязанные операции в организации, приводящие к достижению поставленной цели.
Внутренний контроль – это процесс, находящийся под контролем собственника или руководства, позволяющий, в разумной степени, последними быть уверенными в достижении поставленных целей.
Риск — это потенциальная возможность наступления неблагоприятных последствий, в результате которого предприятию будет нанесен ущерб (финансовый, репутационный и т.д) либо цель не будет достигнута.
Существуют различные классификаций видов рисков. Однако в любом случае, свершившийся риск будет монетизирован в виде финансовых потерь и являться «финансовым».
Укрупненное деление рисков: внешние и внутренние. Мы остановимся на внутренних и разделим их на:
• организационные;
• финансовые;
• правовые.
Под организационными рисками понимается возможность действий персонала, в результате которых могут наступить неблагоприятные последствия для компании, в том числе и потеря управления. К примеру:
• некорректное проведение переговоров менеджера с заказчиком, может привести к закупке ненужного заказчику товара с последующим возвратом;
• персоналозависимость;
• конфликт полномочий;
• наличие точек неопределенности при принятии решений;
• зацикливание или дублирование операций;
• несоответствие структуры технологии и структуры управления технологией;
• переключение значимых связей в бизнес-процессе с руководителя на третьих лиц, как следствие — риск потери управления (индивидуальный риск руководителя).
Под финансовыми (в узком смысле) понимаются кредитные и оборотные риски, инвестиционные риски, и многое другое.
Примеры:
• загруженность складов скоропортящимися товарами;
• избыток загруженностью товаров, взятыми в кредит;
• отсутствие материалов на складе и, как следствие — вынужденный простой;
• отсутствие надлежащего учета услуг, товаров, как следствие – срыв исполнения контрактов, воровство, недостоверная бухгалтерская отчетность и неверная оценка предприятия с инвестиционной точки зрения;
• отсутствие контроля над закупками, как следствие — закупка по завышенной цене;
• отсутствие страхования валютного риска;
• отсутствие системы планирования и прогнозирования затрат в рамках долгосрочного проекта может привести к кассовым разрывам и даже убыточности проекта).
Под правовыми рисками понимается возможность выхода процесса из законодательного поля или попадания процесса под санкции закона, а также невозможность в связи с некорректно составленными договорами (с партнерами и сотрудниками) возместить нанесенный ущерб. К примеру, с сотрудником, отвечающим за ценности не заключен договор материальной ответственности. Либо, наоборот, заключен, но, в соответствии с Трудовым кодексом РФ данная должность (например, офис-менеджер, принимающий деньги за услугу или товар) не может быть материально ответственным на 100%. И, в случае кражи, вы не сможете взыскать с него украденное (потерянное).
Источниками выявления рисков являются:
• диагностика организационной структуры и бизнес-процессов предприятия;
• договоры;
• структура технологических потоков;
• бухгалтерская и финансовая отчетность;
• анкетирование.
В процессе диагностирования бизнес-процесса предприятия, изучения способов отражения его в документах и на счетах бухгалтерского учета, выявляются и, одновременно закрываются (или хеджируются) выявленные риски. Кроме того, оптимизируется бизнес-процесс и выявляются внутренние резервы развития. Выстраивается эффективная модель предприятия.
Основным методом, реализующим защитную функцию, является документирование и контроль бизнес-операций. В идеале, при правильной организации документооборота, для каждого документа устанавливаются ответственные лица и сроки обработки, формируется график документооборота в целом по предприятию и контрольные процедуры. (Некоторые созданные документы закрепляются в Учетной политике предприятия в части, относящейся к бухгалтерскому учету).
В случае если это не так, документооборот может не отражать потенциальные риски, или может отражать их в неполной мере. Он может также отражать неэффективный бизнес-процесс, где функции «задваиваются» либо отсутствуют, ответственных лиц нет, контроль не ведется, санкций не предусмотрено.
Таким образом, финансовые и правовые риски большей частью закрываются созданием грамотной системы бухгалтерского и управленческого учета, системой бюджетирования, «Положением о «Риск-менеджменте», «Положением о закупках» и иных регламентных документах. Напомним, создаваться они должны после описания и оптимизации бизнес-процесса, а лучше, одновременно, поскольку все «болевые точки» будут выявлены в процессе диагностики структуры предприятия. Организационные риски закрываются путем оптимизации бизнес-процесса и настройкой грамотной системы управления в целом.
Процесс выявления и устранения рисков главным образом сводится к проблеме выявления взаимосвязей между конкретными действиями и их последствиями. Эта проблема разрешается, повторимся, детальным описанием бизнес-процессов, что делает данный инструмент оптимизации ключевым в выстраивании деятельности компании и создании надежной системы управления рисками.
Очевидно, что соединение бизнес-процессов и внутреннего контроля создает мощную организационно-финансовую систему, защищающую от большого числа рисков. Однако, как и в любой другой системе, должен присутствовать элемент обратной связи, реализующий контрольную функцию и необходимый для принятия управляющих решений. Таким элементом выступает система внутреннего контроля, которая может быть реализована в виде службы (отдела) внутреннего контроля.
ИТАК, что «на выходе»?
• Увеличение эффективности бизнес-процессов (сокращение рисков, увеличение КПД процессов) – до 40%
• Снижение управленческой нагрузки (время, затрачиваемое на управление) – до 50%.
Отметим, что на сегодняшний день около 30% компаний планируют в ближайший год внедрить в компании мероприятия по “Оптимизации бизнес-процессов” и постановке “Внутреннего контроля”.
При принятии решений в части управления рисками только опыт и компетенции гарантируют критичный способ мышления, способность «увидеть» риск и найти способ его закрыть. Вероятно, поэтому, большинство компаний при оценке рисков, в основном, опираются на опыт экспертов.
В заключение приведем несколько примеров «закрытия» рисков клиентов из нашей практики, которые могут быть сняты путем построения организационно-финансовой системы:
1. Организационный риск в производственной компании был обусловлен отсутствием стандартов проектного управления. Выявление фактического бизнес-процесса, введение организационной структуры, соответствующей ему (матричная структура на базе этапов проекта и портфеля проектов), внедрение принципов проектного управления проектами и портфелем проектов, построение соответствующей управленческой отчетности позволило построить систему надежного планирования и достоверного мониторинга результатов, чем был снят риск срыва сроков исполнения контрактов.
2. В торговой организации финансовый риск, обусловленный отсутствием стандартного процесса заказа товара клиентом и отсутствием критериев предоставления специальных условий клиентам (скидок и продаж в кредит под ответственность менеджера), привел к чрезмерной дебиторской задолженности, низкой оборачиваемости склада, материальной безответственности менеджеров и зависимости процесса от решений генерального директора по каждому клиенту. Стандартизация процедуры заказа товара и определения условий продажи, документирование и автоматизация всего процесса в системе 1С позволили устранить перечисленные источники финансовых рисков.
3. В торгово-производственной компании организационный риск, обусловленный дублированием складской и бухгалтерской программ, привел к значительным потерям времени и постоянному увеличению трудозатрат, связанных с поддержанием параллельных систем. Оплата необоснованных трудозатрат составляла значимую для компании сумму потерь, а дублирование системы вручную создавало материальные риски. Программное объединение программ, упрощение и автоматизации бизнес-процесса позволило снять эти риски.
4. В строительной компании организационный и финансовый риски, обусловленные отсутствием системы планирования, оперативного контроля и практически полным отсутствием управленческого документооборота, привели к формированию кассовых разрывов и срывов сроков ввода объектов. Внедрение и автоматизация многоступенчатой системы планирования и учета, согласованной с бизнес-процессом строительства, позволила прогнозировать и планировать на основе прогноза этапы строительства, необходимые ресурсы, и контролировать финансовое положение компании в целом.
Источник: abc-paper.ru
Что контролировать в бизнес процессе
Фото: WDnet Creation/Shutterstock
Зачем собирать данные о процессах
В любой компании накапливаются знания — документы, регламенты, переписка в электронной почте. Чаще всего эта информация повторно не используется, а если через год она понадобится, то снова тратится время на ее поиск.
Для повышения эффективности работы сотрудников необходимо собрать внутреннюю базу знаний в единую систему и вернуть все в процесс. Конечная цель — управлять процессами на основе опыта, а не интуиции. Участникам бизнес-процесса нужен некий инструмент, который позволит накопленный опыт извлечь и использовать в своей работе заново.
В качестве успешного опыта применения AI-технологий можно привести «Газпром Нефть». Все знания компания «завела» в ИТ-систему, вплоть до того, кто и какие проекты выполнял, с какими результатами и инструментами работал, с какими проблемами столкнулся. Когда запускается новый проект, на основе этого оцифрованного опыта можно подбирать команды, технологии, методологии и подрядчиков.
Данные собираются в любых процессах организации: прием сотрудника на работу, обслуживание оборудования или продажа продукции клиенту; в виде результатов обработки кейсов в BPM-системе, документов в СЭД или заявок в CRM. Но потом часто лежат мертвым грузом и не приносят ценности организации.
Чтобы ответить на вопрос «что было» — проанализировать и обобщить предыдущий опыт на основе собранных данных, используются решения класса BI (Business Intelligence), базы знаний, сервисные каталоги.
RB рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке
Но дальше возникает вопрос «что будет» — желание на основе имеющегося опыта определить принципы, как развиваться бизнесу дальше, направить взгляд не в прошлое, а в будущее. Здесь нужна предиктивная и прескриптивная аналитика, которая выявляет тренды, взаимосвязи различных процессов, как одно влияет на другое.
Какие данные собирать
Теоретически собирать можно любые данные, но есть риск получить массив данных, который негде хранить и с которым неудобно работать. Целесообразно собирать только то, что поможет улучшить процессы в будущем.
Фраза «данные — это новая нефть» заезженная, но у нее есть второй смысл. В анализе данных мы привыкли к тому, что «качаем» неизвестно что, а потом применяем сложные аналитические алгоритмы, чтобы извлечь из этого ценность. Такой подход оправдан при работе, например, с накопленной историей по ИТ-оборудованию. Но когда мы работаем с процессами, лучше задать свои правила и алгоритмы, сразу сделав данные удобными для применения в будущем — ведь мы сами можем создавать свои «месторождения».
Как пример рассмотрим процесс закупки техники. Здесь на каждом шаге содержится информация, которая пригодится в будущем: согласование, сама закупка, контроль процесса и проведение типовых настроек. Инструмент автоматизации, который управляет процессом закупки, например, BPM-система, должен предоставить возможность собрать эти данные и передать в некий аналитический процесс. Поэтому требования к BPM-системе стали выше, чем ранее.
Метрики персонала также важны. Даже если мы имеем команду специалистов, которые работают на похожих должностях, с похожим образованием и похожими задачами, все они отличаются друг от друга. Чтобы перейти к предиктивной аналитике, такие метрики важно собирать системно: результаты работы каждого, участие в процессах, пройденные курсы и прочее. И далее эти данные по персоналу использовать: например, одного необходимо отправить на проект А, другого на проект Б. Так они оба будут работать эффективнее.
В результате мы переходим на другой уровень управления сотрудниками – цифровому персоналу. Ключевой принцип – нам нужно столько людей, сколько требуется в определенный момент, и именно таких, каких нужно.
Также важно собирать метрики окружения. Например, если три года назад пять минут ожидания на линии колл-центра было привычным делом и люди готовы были ждать, то сегодня большинство просто бросят трубку. И если мы не собираем метрики окружения, то никогда не узнаем, что наши потенциальные клиенты не дожидаются ответа. Для этого нужно работать с клиентским опытом, собирать все в одной точке и анализировать как успешные, так и неуспешные коммуникации с потенциальными заказчиками.
Как использовать данные
Имея данные о прошлом и будущем наших процессов, мы можем гибко ими управлять. Это позволит получить реальный экономический эффект, который легко покроет затраты на внедрение предиктивных систем.
Можно оптимизировать затраты на персонал: исключить ситуации, когда операторы контакт-центра или сотрудники точки продаж сидят без дела, и ситуации, когда их не хватает и снижается качество обслуживания.
Можно оптимизировать технологические активы: избыточные резервы продукции или оборудования, простои мощностей, логистику.
Можно улучшить продукты, предсказывая профиль их потребления (сезонность, влияние внешних факторов и связанных продуктов), изменения рынка, цепочек поставок и продаж.
Это и есть предиктивное управление, когда реакция на изменение наступает до того, как оно произойдет и окажет негативное влияние на бизнес.
Чтобы все это работало, важно каждое звено пирамиды: возможности цифровой интеллектуальной платформы, инфраструктура, методология управления данными, методология анализа данных, а также готовность CEO и всех сотрудников компании к трансформационным процессам.
5 шагов, которые помогут достичь максимума
- Определите бизнес-результат, которого хотите достичь. Прогнозная аналитика позволяет сделать обоснованное предположение о вероятных результатах.
- Соберите данные из всех доступных источников. Модели прогнозной аналитики снабжаются данными, поэтому важно собирать ту информацию, которая поможет ответить на ваши бизнес-вопросы.
- Непрерывно повышайте качество данных. Убедитесь, что сотрудники компании вносят данные в установленном формате. Это сократит время, затрачиваемое на их очистку и форматирование.
- Выберите надежную и функциональную BPM-платформу со встроенными инструментами прогнозирования. Создание вашей собственной модели прогнозной аналитики потребует определенного опыта, или вы можете обратиться к надежному партнеру с необходимой экспертизой.
- Оцените и подтвердите результаты проекта. Оценка и проверка результатов с использованием метрик бизнес-процессов позволит оценить реальный эффект от внедрения предиктивной аналитики, а также гарантирует, что модель работает при различных сценариях и вы получите ответы на свои вопросы.
Фото на обложке: Peter Kotoff/Shutterstock
Источник: rb.ru