В сегодняшних реалиях многим компаниям жизненно необходимо мгновенно перестраиваться и адаптироваться к новым условиям. Чтобы максимально облегчить процесс изменений, делимся с вами сокращенным переводом статьи «Впереди перемен» профессора Гарвардской школы бизнеса Джона П. Коттера.
Почему компаниям не удается внедрять изменения
- Главный урок, который нужно усвоить из успешных проектов, — процесс изменений проходит в несколько этапов в течение длительного времени. Попытка пропустить один из этих этапов создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату.
- Второй важный урок — ошибка на любом этапе может привести к разрушительным последствиям, обесценив результаты прежних усилий.
Из-за небольшого опыта в обновлении организаций даже самые успешные руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.
Ошибка 1: Недостаточно сильный эффект срочности
Большинство успешных перемен в компании начинается в тот момент, когда сотрудники начинают изучать конкурентов, рынок, тренды и финансовые показатели, а затем доносят эту информацию до максимально широкой аудитории.
Что мешает зарабатывать деньги / Ирина Маслова-Семенова // Это не Фрейд
Важность подготовительного этапа не стоит недооценивать, ведь запуск трансформации требует активного сотрудничества многих специалистов. При отсутствии мотивации люди не будут помогать вам, и ваши усилия ни к чему не приведут.
Начальный этап процесса может показаться довольно легким. Но это не так. Более 50% компаний, с которыми я имел дело, потерпели неудачу уже на этой стадии. Почему? Иногда руководители недооценивают, насколько трудно вывести людей из их зоны комфорта.
Иногда они сильно преувеличивают достигнутые успехи. Иногда им не хватает терпения.
На данном этапе неудачи бизнеса — одновременно и благословение, и проклятие. Из плюсов: потеря денег безусловно привлекает внимание людей. Но в то же время сужает пространство для маневра. При хороших коммерческих показателях верно обратное: убедить людей в необходимости перемен гораздо сложнее, но у вас есть больше возможностей для внедрения изменений.
Когда необходимость изменений становится очевидной? Мой опыт показывает, что это происходит, когда около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса.
Ошибка 2: Не сформирована влиятельная команда руководителей
Внедрение любых изменений часто начинается всего с одного или двух человек.В случае успеха преобразований количество лидеров-реформаторов со временем увеличивается. Но если уже на старте изменения не привлекают достаточного числа сторонников, внедрить их скорее всего не получится.
В первый год изменений команда сторонников может состоять всего из трех-пяти человек — как в крупных, так и в небольших организациях. Но если говорить о крупных корпорациях, необходимо, чтобы эта команда состояла из 20–50 участников уже к третьему этапу — только при этом условии возможен дальнейший прогресс.
Что мешает бизнесу работать? Коррупция или наша власть ИНФОГРАФИКА
Неудачи на втором этапе обычно говорят о том, что компании недооценивают трудности, возникающие при попытке лишить сотрудников привычных комфортных условий, и важность влияния команды реформаторов. Иногда руководители не имеют опыта командной работы и поэтому преуменьшают значение подобной группы сотрудников. Иногда они рассчитывают на то, что во главе команды реформаторов встанет представитель администрации, а не ведущий линейный менеджер.
Но какой бы талант и преданность делу ни демонстрировал глава того или иного отдела — если у руля команды нет сильного лидера, руководящего исполнителями, необходимая эффективность никогда не будет достигнута.
Ошибка 3: Отсутствие видения будущего компании
Во всех случаях успешных преобразований, свидетелем которых я был, команда руководителей неизменно обладала видением будущего компании. Причем это видение было достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников в силу его ясности и привлекательности. Видение всегда должно выходить за пределы показателей пятилетних планов. Оно указывает организации направление, в котором та должна двигаться.
Без осмысленного представления о желаемом будущем компания может потратить время на бесполезные проекты, которые могут повести ее по ложному пути либо вообще закончиться ничем. В менее успешных проектах я замечал, что руководители имели представление о развитии компании, но оно было излишне сложным и туманным.
Полезное правило: если вы в течение пяти минут не можете донести свое видение до человека и получить в ответ реакцию, которая одновременно говорила бы о понимании и заинтересованности собеседника, то этот этап вы пока не осилили.
Ошибка 4: Неэффективное донесение видения до команды
Существует три распространенных модели донесения видения:
- Проводится одно-единственное совещание или рассылается одно сообщение. В результате в компании удивляются, почему практически никто не понимает суть нового подхода.
- Руководитель много времени посвящает выступлениям перед командой сотрудников, но большинство из них не успевают понять причины изменений — неудивительно, ведь кроме выступлений не используются никакие каналы коммуникации с командой.
- Гораздо больше усилий уходит на информационные рассылки и выступления, но некоторые топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новым видением. В итоге среди сотрудников сильно падает уровень доверия к лидерам.
Трансформация возможна, только если сотрудники будут готовы к ней и иногда даже к определенным жертвам. Они не станут ничем жертвовать (даже если недовольны существующим положением вещей), если не верят в возможность позитивных изменений. Без убедительного и активного донесения видения невозможно завоевать сердца и умы людей.
Преобразования оказываются успешными, когда для донесения своего видения руководители используют все существующие каналы коммуникации и сами следуют провозглашаемым принципам, стремятся стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. Например, если директор завода за 40 лет работы почти не думал о желаниях клиентов, вряд ли он вдруг станет демонстрировать принцип ориентации на потребителя.
Доносить новое видение до других людей можно как с помощью слов, так и поступков, причем последние обладают особой силой воздействия. Ничто так не вредит изменениям, как непоследовательное поведение, когда действия авторитетного руководителя расходятся со словами.
Получите практический чек-лист «8 шагов, которые помогут внедрить изменения в компании» в Telegram-канале.
Ошибка 5: Не устранены препятствия, блокирующие изменения
Часто работник принимает новое видение и активно стремится его воплотить, но на пути сталкивается с препятствиями. Иногда они существуют лишь в воображении сотрудника, и тогда руководителю нужно убедить его в том, что никаких внешних преград нет. Однако в большинстве случаев барьеры вполне реальны.
Типы препятствий:
- структура компании: слишком узкая специализация работы может подорвать усилия по повышению производительности или даже помешать думать о потребителе;
- система оплаты труда или оценки результатов: сотрудникам приходится выбирать между новым видением и личными интересами;
- руководство: отказ меняться и предъявление к подчиненным требований, несовместимых с целями изменений, может сделать лидеров самым серьезным препятствием.
Ни у одной организации не хватит ни сил, ни времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Однако самые крупные помехи все же следует преодолевать и устранять. Главное — нельзя бездействовать. Активность необходима для того, чтобы зажечь энтузиазм в других и сформировать в коллективе атмосферу доверия к программе изменений.
Ошибка 6: Нет систематического планирования и обеспечения ближайших результатов
На серьезные изменения требуется много времени, и если компания не ставит перед собой краткосрочных целей и не может продемонстрировать быстрые успехи, то есть опасность потерять мотивацию. Большинство людей не согласятся на «длительное путешествие», если в пределах года или двух не увидят убедительных доказательств того, что их усилия приводят к ожидаемым результатам.
Без быстрых успехов многие потеряют интерес к изменениям или даже сознательно встанут в ряды противников перемен.
Если посмотреть на удачные примеры организационных изменений, можно заметить, что через год или два после начала реформ в этих компаниях:
- повышаются показатели качества и прекращается падение чистой прибыли;
- на рынок выводится ряд новых успешных товаров;
- наблюдается увеличение доли рынка;
- необычайно растет производительность.
Достижения очевидны. Менеджеры часто недовольны тем, что от них требуют быстрых побед, но такое давление часто является ценным элементом процесса изменений. Когда люди понимают, что трансформация займет много времени, они могут утратить чувство срочности.
Желание быстрых результатов поддерживает осознание необходимости перемен на должном уровне и будит в людях аналитическое мышление, помогающее уточнять и пересматривать видение.
Ошибка 7: Преждевременное празднование победы
После нескольких лет упорной работы вам захочется объявить об окончательной победе при первом же заметном повышении производительности. Празднование промежуточных успехов даже полезно, однако трубить о том, что война выиграна, крайне опасно.
Пока изменения глубоко не укоренятся в корпоративной культуре (на что уходит от пяти до десяти лет), из-за неустойчивости новых методов компания может легко вернуться в исходную точку.
Ошибка 8: Изменения не закреплены в корпоративной культуре
Изменения укореняются, когда новый стиль поведения становится нормой рабочих отношений, когда он входит в «плоть и кровь» корпоративного организма. До тех пор пока новые подходы не станут неотъемлемой частью социальных норм и коллективных ценностей, они будут забываться, как только прекращается процесс трансформации.
Для закрепления изменений в корпоративной культуре особенно важны два обстоятельства:
- Наглядная демонстрация того, что перемены в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании. Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям. Чтобы люди установили правильные взаимосвязи, нужно регулярно их информировать и обсуждать причины улучшения бизнеса.
- Необходимость сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяющее новый подход. При сохранении прежних условий повышения в должности перемены вряд ли смогут закрепиться. Достаточно допустить при смене руководителя организации всего одну ошибку, чтобы целое десятилетие упорной работы пошло насмарку. Неправильные решения в вопросах преемственности руководства возможны в тех случаях, когда совет директоров находится в стороне от реформ.
Распространенные ошибки не ограничиваются этим списком — здесь приведены лишь самые серьезные упущения. Идеи в данной статье могут выглядеть слишком упрощенными, в реальности даже самые успешные изменения не проходят гладко и без неожиданностей. Но идеализированные модели полезны: для трансформации необходимо простое видение, а схематичное представление о процессе изменений способно уменьшить количество ошибок — ведь именно они проводят границу между успехом и неудачей организационной трансформации.
Подпишитесь на канал, чтобы не пропустить последние новости и тренды маркетинга и SEO.
Источник: adpass.ru
Проблемы бизнеса или что вам мешает работать эффективно
При этом Вы абсолютно не понимаете что делать с уже существующей базой — она или не ведется, или ведется неудобно. А если даже и ведется и есть рассылки и программы лояльности — то Вы не можете все таки понять сколько все это приносит денег и приносит ли вообще. Постоянное ощущение того что что-то делается, но не очень понятно к чему приводит.
Проблема №2. Низкая конверсия
Конверсия Вашего магазина наврядли достигает 10%. И Вы не очень верите что можно это изменить кардинально. в одном из прошлых выпусков я показывал магазины с конверсией в 30 и более процентов. Читая эти строки — Вы уверены что это рекламная замануха и так просто не бывает. Если человек зашел на Ваш сайт — он уже может что то купить. Этого достаточно чтобы начать с ним работать.
99,9% магазинов не делают ничего в этом направлении и полностью уверены в том, что сделали все.
Проблема №3.
Вы не готовы ничего менять кардинально
Вам очень трудно принимать решения об изменениях сегодня, которые дадут результат завтра. Вы привыкли к определенному уровню заработка, оборота, доходов. И «конечно хочется побольше, но и так неплохо»
Проблема №4. Вы не знаете свои цифры
Эта проблема гложет Ваш бизнес тихо, как ржавчина океанский лайнер. Вы уверены в том что знаете необходимые параметры своего бизнеса. Посещаемость, оборот, прибыль, затраты.. все же просто? Нет, все не так просто.
В 90% случаях Вы стремитесь не к тем цифрам — увеличить посещаемость, вместо того чтобы увеличить продажи, снизить затраты, вместо того, чтобы сделать их эффективными, увеличить оборот, вместо того, чтобы увеличить прибыль. Настоящие цифры выглядят по другому..
- % Конверсии;
- Количество продаж в день;
- Сумма среднего чека;
- Количество продаж одному клиенту в год;
- Средняя прибыль с одной сделки;
- Стоимость привлечения одного клиента.
Готов поспорить, что Вы не знаете эти цифры. Возможно, Вы можете их узнать, но ведь это те цифры, которые составляют дыхание Вашего бизнеса — нужно их знать всегда и уметь с ними работать.
Проблема №5. Многие владельцы интернет-магазинов вместо того чтобы работать над своим бизнесом
Работают в своем бизнесе. То есть просто выполняют чужие обязанности, времени на то чтобы выполнять обязанности владельца просто нет. Время ресурс очень ограниченный, а работа по 18 часов в сутки — приведет к нервному срыву или инфаркту. Я уже слышу сотни возмущенных криков «А как же по другому» «Кто работать то будет» .. Ответ конечно же есть. Причем в нем нет никакого секрета.
Например такой или совсем другой, вариантов действительно много. Работа владельца и сотрудника — это ОЧЕНЬ РАЗНЫЕ ВИДЫ РАБОТ. Не нужно их смешивать — это главный секрет. Каждому свое. Нужно учиться ценить свое время и сделать его по-настоящему ценным.
Проблема №6. Использование только одного канала привлечения клиентов
Вы попробовали SEO, контекстную рекламу, еще что то — что то получилось, остальное не очень. То что получилось работает. Использование одного рекламного канала — это большая опасность для Вашего бизнеса. Вы значительно увеличиваете свой риск.. Нельзя класть яйца в одну корзину. НО ведь дорого!
И не работает! Здесь поможет главный секрет интернет-рекламы
Проблема №7. «Продажи в лоб». 90% усилий уходит на то, чтобы продать тем, кто видит Вас в первый раз
Задача сообщить что у нас низкие цены, хороший сервис и самый лучший товар. При таком подходе слишком много случайностей. Вы не думали что лояльность можно создать ДО того как человек пришел к Вам. Вы не думали, что можно наладить контакт с клиентом и продать ему потом, другими способами и каналами? Значительная часть покупателей покупает не в первый раз, а заходя позже — у Вас есть инструменты для того, чтобы работать с такими покупателями дальше?
Проблема №8. Нет системы привлечения клиентов
Потенциальных клиентов воспитывает рынок, а не Вы. Эта проблема вызвана полным отсутсвием понимания двушаговых продаж.
Проблема №9. Трудности представления того, как выглядит Ваш магазин со стороны клиента
Вы даже не подозреваете как воспринимает Ваш магазин посетитель. Вы не проводите тестирования, не выявляете проблем. Максимум решения — это посмотреть на сайт внимательным «профессиональным» взглядом и заказать дизайнеру новую шапку. Проблема порождена полным отсутсвием понимания что такое маркетинг, что такое тестирование.
Первично не мнение клиента — а мнение директора или владельца. Если у Вас никто не покупает, но магазин Вам нравится — не кажется ли, что это проблема?
Проблема №10. Перфекционизм
- Когда будут деньги мы закажем сайт в большой студии и там сделают все как надо.
- Мы сначала доведем напишем детальный бизнес план и только после этого начнем работать.
- Мы сначала доведем сервис до идеального состояния и только потом запустим посетители это увидят ТОЛЬКО КОГДА ВСЕ БУДЕТ ГОТОВО.
Двигаться вперед можно только одним способом. Внедрять сразу. Мы сначала делаем процесс на троечку, его запускаем и только потом его оптимизируем и доводим до ума. По другому ничего и никогда не получится. К сожалению, у меня большой опыт в проектах, которые никогда не были запущены.
Проблема №11. Ничего не доводится до конца.
Купил человек курс «Удвоение продаж», что-то попробовал. И даже что то получилось. Но потом выясняетя что все дела в стадии «почти готово». И результаты не очень понятны. Нужно браться за одно — доводить это до результата, оценивать и только потом делать следующее.
Проблема №12. Неиспользование современных маркетинговых методик и неизвестных технологий продаж
Если Вы о чем то не знаете, значит этого не существует. Если Вам о чем то рассказывают, что сильно расходится с Вашими представлениями о том, как должно быть — значит это «не работает».
Проблема №13. Участие в ценовой конкуренции
Проблема людей не знакомых с маркетингом — это попытки конкурировать по цене, работая в малом бизнесе. Что Вы делаете, если видите что у конкурента цена ниже? Пытаетесь продать еще дешевле. Тем самым Вы портите рынок и себе и конкурентам. Продавать дороже, как это ни странно проще. Проблема в том, когда приходит клиент и единственное что его интересует это цена.
Проблема не в клиента — а в Вашей системе привлечения клиентов. Выбирают по цене, только тогда когда нет других поводов для сравнения. Продавая дешево, Вы никогда не добьетесь успеха, если Вы конечно не сетевой ретейлер.
Проблема №14. Продать и забыть
У Вас нет конкретного плана что и как будет продаваться Вашему покупателю после того как он сделл первую покупку.
Проблема №15. Маркетинговые задачи решают технические специалисты
Рассылку ведет администратор, акции придумывает дизайнер, программист продумывает юзабилити. Знакомо? Откуда эти люди знают как продавать. Неужели это не приходит в голову?
Проблема №16. «У меня это работать не будет».
Некоторые владельцы интернет-магазинов, не уверены в эффективности той или иной модели продаж или рекламы. Они говорят «Это не работает на моем рынке» или «это только на западе работает» или «это не с моими клиентами». На самом деле все работает. Нужно только делать, а не рассуждать. Вместо того, чтобы тестировать новые стратегии — они говорят «Ничего не выйдет» и бездействуют.
Ответ простой. Хотите быть как все — делайте как все. Мы предлагаем модели, которые позволяют быстро увеличивать прибыль, обеспечить Вашему магазину не просто увеличить прибыль, а перейти на другой уровень, оторваться от конкурентов навсегда и по-настоящему взлететь.
Источник: delovoymir.biz
Проблемы, которые мешают бизнесу развиваться. Часть 2.
В прошлой статье я уже рассказал о трех наиболее популярных проблемах, с которыми сталкиваются наши клиенты, и которые сильно мешают развитию компании. Там же вы найдете примеры, причины их возникновения и инструменты, которые помогут начать исправлять ситуацию уже сейчас.
Топ проблем, которые рушат ваш бизнес. Часть 1.
Про бизнес-процессы | Звони Олегу 12 апреля
Самое время продолжить знакомство с остальными «врагами» устойчивого бизнеса.
1. Вашим сотрудникам просто не удобно качественно выполнять свою работу
Удивительно, но это одна из самых обидных ошибок, которую мы встречаем довольно часто в практике:
- рабочая зона сотрудников организована таким образом, что они, например, мешают друг другу и один вынужден задерживать клиента или отвлекаться, пока другой делает свою часть работы
- производственная мощность оборудования не позволяет сотруднику работать 100% своего времени и пока она ждет, например, выпекания круассана, он вынужден просто сидеть в телефоне. Хотя стоимость решения этого вопроса не более 5000 рублей.
- склад настолько хаотичный и огромный, что сотрудники теряют там расходные материалы и постоянно дозаказывают новые. В итоге собственники могут открывать свои оптовые базы.
- программное обеспечение настолько неудобное или висящее, что сотрудник вынужден тратить время на ожидание или придумывать костыльные решения.
Таких примеров, правда, очень много и самое обидное, что сотрудники редко об этом говорят. Потому что сами не осознают привыкли не считают критичным. НО только вдумайтесь — менеджер по продажам может продавать только 42% своего рабочего времени, остальное время тратить на ожидание с ПО.
Что же делать?
- Проводить аудиты и фото рабочего дня
- Описывать процессы
- Находить эти узкие места и устранять их
Проводить регулярные планерки с сотрудниками с обсуждением вопросов на развитие. Не очевидное решение, но если регулярно задавать сотруднику вопрос «Что тебе не удобно в работе», «Что компания может сделать, чтобы тебе было удобнее достигать результат», то можно получить от него крутые идеи по оптимизации или вовремя заметить неудобство и самостоятельно найти решение. А, главное, сформировать у сотрудника привычку думать и предлагать свои идеи по улучшению.
2. Сотруднику не очевидно то, что очевидно вам.
Клиентоориентированность, необходимость доводить клиента до покупки и в целом мысль “что компания живет благодаря деньгам, потраченным клиентом” — все это пустые слова для 90% сотрудников.
Скажу больше, основная их часть вообще считает, что от большого количества клиентов “пухнет” только руководитель, их уровень никак не поменяется.
Отсюда возникают ситуации, с которыми мы тоже довольно часто сталкиваемся:
- менеджеры call центра говорят “приходите к менеджеру в магазин, он проконсультирует”
- продавцы общаются с клиентами без улыбок и особо интереса.
- если возникает проблема с текущим клиентом — с ним просто не работают, потому что скоро придет новый
- перестать верить в то, что ваши сотрудники и так понимают, почему им нужно быть вежливыми и в чем их интерес продать дать хороший сервис произвести качественный товар
- спросить у своих сотрудников — какая цель у компании
- прописать цели каждой должности. Например, выполнять план продаж с поддержанием уровня возвращаемости.
- создать регламенты на их языке выгод проводить обучения, объясняя на их языке выгод. В этом хорошо помогает прием «Лестница абстракции». Если интересно — пишите , расскажу подробнее, что это такое и даже поделюсь примером.
- фиксируйте все в мотивации и контролировать. Раз в 3 месяца приходить с вопросом — что является целью твоей должности?
3. Вы потратили деньги или время на создание регламентов внедрение автоматизированного решения. Но оно не работает
— Регламенты не понятны сотрудникам или не принимаются ими
1.Регламенты нельзя создавать извне — это описание жизни компании. И писатель регламентов, как минимум, должен прописать каждый шаг в общении с вашим сотрудником (как он делает), согласовать с вами (как должно быть).
В идеале — регламенты должны научиться создавать ваши сотрудники — руководители подразделений или владельцы конкретных процессов. Так у них появляется ответственность за их исполнение ими и контролем за тем, чтобы другие участники исполняли
Нашими клиентами становились компании, которые ранее заказали регламенты у специализированной компании «под ключ». Регламенты им создали красивые, грамотные — не придраться. Но они так и не были внедрены. Потому что никто внутри компании за них не нес ответственность. Никто не был амбассадором.
Даже мы с командой на старте своей консалтинговой деятельности писали на заказ регламенты. И судьба у них была такая же — пылиться в столе Заказчика. После нескольких таких экспериментов у нас закрепилось правило — работать с проектами, где заказчик готов включать команду. И появился обязательный шаг после описания — внедрение.
Можете верить, можете проверять на своем опыте, но успех внедрения зависит от степени участия сотрудников в разработке внедряемого. Если это регламент — то как минимум, они должны участвовать на этапе сбора информации и согласовании конечного результата, в идеале — в процессе написания. Руководители отделов так уж точно. Если вы разрабатываете программное обеспечение — то привлекайте на этапе подготовки тех задания.
2. Регламенты должны быть понятны исполнителям. Их нужно писать на их языке (если сотрудник иностранец, то даже переводить. Или делать картинки видео инструкции).
В практике несколько раз сталкивались с ситуацией, когда к разработанному ПО регламенты писались техническими специалистами. На их языке. Регламенты идеальные. Но никому из простых сотрудников непонятные.
Источник: dzen.ru
