Предприниматель открывает свой первый магазин, и он становится успешным. Но пойти дальше никак не удаётся. Непонятно, что делать, чтобы такими же успешными стали и другие магазины.
Поговорим о самых распространённых ошибках владельцев бизнеса, которые мешают масштабированию. На что стоит обратить внимание, чтобы наконец расширить бизнес?
Отсутствие необходимых функций
Распространённая ситуация. У предпринимателя есть несколько киосков или магазин. Но многие владельцы подобных бизнесов попадают в ловушку: киоски работают успешно, но расшириться никак не получается. Причина в том, что для масштабирования не хватает колоссального количества функций.
Какие функции нужно закрывать
Например, в такой организации должна быть функция открытия и закрытия киосков, ведь у каждого есть свой срок жизни. Да, некоторые могут жить годами и даже десятилетиями, но ситуации бывают разными: не смогли продлить аренду, не получили разрешение на установку, или мимо киоска перестали ходить люди, стало выгоднее его убрать. Эта функция очень важна, если предприниматель хочет увеличить количество точек.
Страх денег. Что мешает успешной самореализации? Мастер-класс психолога Анетты Орловой
В компании должен быть маркетинг. Любой бизнес нужно рекламировать. Например, для мелкой розницы это может быть наружная реклама. Кто-то обязательно должен управлять ассортиментом. Работая в рознице, таким образом можно получить большую прибыль.
Нужно, чтобы в компании был ответственный за персонал, ведь есть текучка. Для многих людей работа в киоске — временный вариант. Они не готовы задерживаться на всю жизнь, поэтому нужно осознавать, что нанимать и увольнять придётся много.
Неправильная точка зрения владельца
Фактически такой маленькой компании требуется полноценно закрывать все функции большой. И нужно её вырастить, создать полноценную компанию. Но с чем сталкиваются киосочники? У них три точки, в каждой по продавцу. Владелец сам выполняет функции маркетолога, занимается наймом, финансами и снабжением.
Он сам и есть организация, а остальные — просто продавцы на точках.
И кажется, что всё идет хорошо, ведь благодаря работе трёх киосков он зарабатывает свои 250 тысяч рублей в месяц. Вау, как у бога за пазухой! Но, чтобы сделать сеть киосков, нужно нанять кучу людей и делегировать им обязанности. А ведь с ними нужно делить свой заработок! Да, в перспективе киоски принесут прибыль, но расстаться с деньгами нужно прямо сейчас.
И это то, что останавливает многих владельцев от масштабирования.
Инвестиции в людей
Вообще предприниматели интересно устроены. Инвестиции в недвижимость кажутся им чем-то надёжным и стабильным, ведь этот дом теперь всегда будет их собственностью! Но идея инвестирования в создание команды, которая будет развивать бизнес и зарабатывать деньги, встречает совсем другую реакцию. А вдруг они все уйдут? А вдруг не получится?
Но ведь с недвижимостью тоже может не получиться. Я вообще считаю, что скоро нас ждёт большой крах в этой области. И поэтому те, кто вкладывали в свой персонал и его прокачку, выиграют.
Что мешает успешному развитию бизнес системы?
Ресурсы
Если вы хотите открыть 100 киосков, то вам нужно взять лист бумаги или электронную таблицу и всё посчитать: сколько людей вам для этого нужно, скольких вы будете постоянно нанимать и увольнять (ведь вы уже знаете средний срок работы в киоске). Также нужно рассчитать трудоёмкость и затраты на рекламу, бухгалтерское обслуживание и так далее.
Итог
Посчитайте, чтобы увидеть потребность в ресурсах, людях и деньгах. Вы должны нанять людей, дать им обязанности и заставить работать. Осознавайте, что это инвестиция, ведь, когда вы покупаете станок, вы сначала тратите деньги, и только через время он вам их приносит. Но нет 100%-ной гарантии, что вы его окупите. Так же и с созданием команды.
Вы тратите деньги на зарплату, поддержание сотрудников, организацию рабочих мест. И если вы подойдёте к бизнесу правильно, то сотрудники заработают вам кучу денег, если нет, можете всё потерять.
Именно поэтому многих предпринимателей пугает необходимость нанимать людей, ведь их личный доход упадёт в первое время. Более того, возможно, придётся даже занять деньги на зарплаты. Но по-другому масштабный бизнес не создаётся. Только это изменение в мышлении может дать предпринимателю результат.
— Александр Высоцкий специально для Glove Russia
Источник: spark.ru
8 главных ошибок, которые мешают компании развиваться
В сегодняшних реалиях многим компаниям жизненно необходимо мгновенно перестраиваться и адаптироваться к новым условиям. Чтобы максимально облегчить процесс изменений, делимся с вами сокращенным переводом статьи “Впереди перемен” профессора Гарвардской школы бизнеса Джона П. Коттера.
596 просмотров
- Почему компаниям не удается внедрять изменения
- Ошибка 1: Недостаточно сильный эффект срочности
- Ошибка 2: Не сформирована влиятельная команда руководителей
- Ошибка 3: Отсутствие видения будущего компании
- Ошибка 4: Неэффективное донесение видения до команды
- Ошибка 5: Не устранены препятствия, блокирующие изменения
- Ошибка 6: Нет систематического планирования и обеспечения ближайших результатов
- Ошибка 7: Преждевременное празднование победы
- Ошибка 8: Изменения не закреплены в корпоративной культуре
Почему компаниям не удается внедрять изменения
Управление изменениями может стать главным испытанием для лидера – именно способность перестраиваться помогает бизнесу выжить в долгосрочной перспективе. Но часто изменениям сопротивляются люди, которых они больше всего затрагивают: те, кто находится в “окопах” бизнеса.
Компании пытаются переделать свой бизнес в попытке стать лучшими: внедряют программы управления качеством, проводят реинжиниринг, реструктуризацию, совершенствуют корпоративную культуру или полностью перестраивают бизнес. Но почти всегда цель одна — кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых сложных рыночных условиях.
Некоторые усилия по внедрению реформ оказываются очень успешными, но большинство — провальными.
- Главный урок, который нужно усвоить из успешных проектов, — процесс изменений проходит в несколько этапов в течение длительного времени. Попытка пропустить один из этих этапов создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату.
- Второй важный урок — ошибка на любом этапе может привести к разрушительным последствиям, обесценив результаты прежних усилий.
Из-за небольшого опыта в обновлении организаций даже самые успешные руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.
Ошибка 1: Недостаточно сильный эффект срочности
Большинство успешных перемен в компании начинается в тот момент, когда сотрудники начинают изучать конкурентов, рынок, тренды и финансовые показатели, а затем доносят эту информацию до максимально широкой аудитории.
Важность подготовительного этапа не стоит недооценивать, ведь запуск трансформации требует активного сотрудничества многих специалистов. При отсутствии мотивации люди не будут помогать вам, и ваши усилия ни к чему не приведут.
Начальный этап процесса может показаться довольно легким. Но это не так. Более 50% компаний, с которыми я имел дело, потерпели неудачу уже на этой стадии. Почему? Иногда руководители недооценивают, насколько трудно вывести людей из их зоны комфорта. Иногда они сильно преувеличивают достигнутые успехи.
Иногда им не хватает терпения.
На данном этапе неудачи бизнеса — одновременно и благословение, и проклятие. Из плюсов: потеря денег безусловно привлекает внимание людей. Но в то же время сужает пространство для маневра.
При хороших коммерческих показателях верно обратное: убедить людей в необходимости перемен гораздо сложнее, но у вас есть больше возможностей для внедрения изменений.
Когда необходимость изменений становится очевидной? Мой опыт показывает, что это происходит, когда около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса.
Ошибка 2: Не сформирована влиятельная команда руководителей
Внедрение любых изменений часто начинается всего с одного или двух человек. В случае успеха преобразований количество лидеров-реформаторов со временем увеличивается. Но если уже на старте изменения не привлекают достаточного числа сторонников, внедрить их скорее всего не получится.
В первый год изменений команда сторонников может состоять всего из трех-пяти человек — как в крупных, так и в небольших организациях. Но если говорить о крупных корпорациях, необходимо, чтобы эта команда состояла из 20–50 участников уже к третьему этапу – только при этом условии возможен дальнейший прогресс.
Неудачи на втором этапе обычно говорят о том, что компании недооценивают трудности, возникающие при попытке лишить сотрудников привычных комфортных условий, и важность влияния команды реформаторов. Иногда руководители не имеют опыта командной работы и поэтому преуменьшают значение подобной группы сотрудников. Иногда они рассчитывают на то, что во главе команды реформаторов встанет представитель администрации, а не ведущий линейный менеджер. Но какой бы талант и преданность делу ни демонстрировал глава того или иного отдела – если у руля команды нет сильного лидера, руководящего исполнителями, необходимая эффективность никогда не будет достигнута.
Ошибка 3: Отсутствие видения будущего компании
Во всех случаях успешных преобразований, свидетелем которых я был, команда руководителей неизменно обладала видением будущего компании. Причем это видение было достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников в силу его ясности и привлекательности.
Видение всегда должно выходить за пределы показателей пятилетних планов. Оно указывает организации направление, в котором та должна двигаться.
Без осмысленного представления о желаемом будущем компания может потратить время на бесполезные проекты, которые могут повести ее по ложному пути либо вообще закончиться ничем. В менее успешных проектах я замечал, что руководители имели представление о развитии компании, но оно было излишне сложным и туманным.
Полезное правило: если вы в течение пяти минут не можете донести свое видение до человека и получить в ответ реакцию, которая одновременно говорила бы о понимании и заинтересованности собеседника, то этот этап вы пока не осилили.
Ошибка 4: Неэффективное донесение видения до команды
Существует три распространенных модели донесения видения:
- Проводится одно-единственное совещание или рассылается одно сообщение. В результате в компании удивляются, почему практически никто не понимает суть нового подхода.
- Руководитель много времени посвящает выступлениям перед командой сотрудников, но большинство из них не успевают понять причины изменений — неудивительно, ведь кроме выступлений не используются никакие каналы коммуникации с командой.
- Гораздо больше усилий уходит на информационные рассылки и выступления, но некоторые топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новым видением. В итоге среди сотрудников сильно падает уровень доверия к лидерам.
Трансформация возможна, только если сотрудники будут готовы к ней и иногда даже к определенным жертвам. Они не станут ничем жертвовать (даже если недовольны существующим положением вещей), если не верят в возможность позитивных изменений. Без убедительного и активного донесения видения невозможно завоевать сердца и умы людей.
Преобразования оказываются успешными, когда для донесения своего видения руководители используют все существующие каналы коммуникации и сами следуют провозглашаемым принципам, стремятся стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. Например, если директор завода за 40 лет работы почти не думал о желаниях клиентов, вряд ли он вдруг станет демонстрировать принцип ориентации на потребителя.
Доносить новое видение до других людей можно как с помощью слов, так и поступков, причем последние обладают особой силой воздействия. Ничто так не вредит изменениям, как непоследовательное поведение, когда действия авторитетного руководителя расходятся со словами.
Получите практический чек-лист «8 шагов, которые помогут внедрить изменения в компании» в Telegram-канале
Источник: vc.ru
Что мешает быть успешным людям и компаниям — ответы в нашей подборке
Что мешает быть успешным — человеку как личности, рядовому специалисту или руководителю, ипэшнику, компании или стране в целом? Мы подготовили подборку материалов, которые дают ответы на эти вопросы. Читайте, примеряйте ситуации на себя, прокачивайтесь.
Что мешает быть хорошим руководителем
1. Как владельцу бизнеса делегировать вопросы управления компанией правильно — чтобы не потерять бизнес и не возвращаться раз за разом в оперативное управление (из которого хочется уйти)? Александр Паньков предложил руководителям, которые недовольны своими сотрудниками, прежде всего, посмотреть в зеркало.
— В моей компании есть несколько идиотов — в белорусском бизнесе эта фраза встречается часто. Некоторые называют таких сотрудников дебилами, некоторые гуманоидами — по-разному. Ситуацию можно «вылечить» за 2 минуты. Я сразу говорю, чтобы человек подошел к зеркалу и задал себе самому вопрос: «Дорогой, уважаемый маг, чародей, кудесник, а кто набрал этих идиотов в твою компанию?
Кто их обучал, развивал, адаптировал?». Ну и контрольный выстрел: «Кто главный в этом отряде?».
Всегда призываю к простой вещи: если сотрудник дает сбой, сначала задайте себе простой вопрос: «Что я сделал или не сделал, чтобы у него этот сбой не случился?». И уже потом занимайтесь своим сотрудником.
⇒ Полный текст статьи читайте здесь.
2. «Не умеет планировать время», «не знает основ менеджмента», «перекладывает работу и ответственность на других» — признаков неэффективных руководителей много, а подчиненные время от времени между собой также обсуждают — все ли начальники идиоты. Вероника Коппек, бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций, рассказала о том, что же не умеют многие современные руководители и какие барьеры мешают им работать эффективнее. К примеру, одним из таких признаков Вероника называет неумение ставить четкие измеримые цели.
Чем больше «тумана» — тем легче уходить от ответственности всем участникам (включая руководителя).
Такое неумение ставить цели плохо сказывается на работе команды и бизнесе в целом.
⇒ О других признаках слабого руководителя читайте здесь.
Что мешает продавать себя дорого
3. Предлагаем обратить внимание на книгу Джо Джирарда «Продай себя дорого», который считается одним из лучших торговцев в истории бизнеса США. С 1963 по 1978 он продал 13 001 автомобиль от дилера Chevrolet и попал за свои результаты в Книгу рекордов Гиннесса. Сейчас Джирарду 88 лет.
Несмотря на то, что впервые книга была издана несколько десятков лет назад, большинство мыслей про развитие лидерских качеств по-прежнему актуальны. Они дают мотивацию и учат, как поддерживать высокую самооценку, правильно преподносить окружающим свои профессиональные и личные качества.
Вот несколько полезных наблюдений Джо Джирарда:
— Попробуйте как-нибудь остановить нескольких людей на улице поблизости от своего дома или места работы и задать им вопрос:
- «Что вы собираетесь сегодня делать?». Хотите верьте, хотите — нет, но девять человек из десяти, а может быть и все десять, ответят: «Не знаю»
- Спросите их: «Чего вы хотите добиться?» — «Не знаю»
- Спросите: «К чему вы стремитесь в жизни?» — «Не знаю»
Если вы не знаете, чего хотите и к чему стремитесь, как же вы сможете радоваться этому? Как сможете проявить энтузиазм к тому, что вас не интересует?
При этом людей автор делит на три типа:
- Тип № 1 — вы легко отличите этих людей. Они сумели продать себя самим себе. Для них главное — достижение цели. Такие люди всегда энергичны, никогда не жалуются, у них улыбка победителя. Они уверены, что смогут взять от жизни только то, что сами вложили в нее. Это победители. И они способны зарядить вас своим энтузиазмом. Именно на таких людей надо равняться
- Тип № 2 — такие люди встречаются в каждом офисе, в каждом учреждении, в каждом магазине, каждом классе, каждой спортивной раздевалке. Они постоянно ищут жилетку, в которую можно поплакаться, собеседника, которому можно поведать о своих бедах. Это постоянные нытики, вечные неудачники. От них надо держаться подальше. Они терпят неудачи сами и тянут за собой других. Бегите от них, чтобы не стать такими же
- Тип № 3 — люди, которые устали бороться с жизнью и попросту сдались. Их любимое выражение: «А какой в этом смысл?». Они постоянно стремятся переложить работу на других. В определенном смысле это еще бóльшие неудачники, чем тип № 2, потому что никогда даже не пытались что-то изменить. Остерегайтесь их
⇒ Полный текст статьи читайте здесь.
Что мешает многим белорусам решиться на свое дело
4. Организаторы Стартап-школы Александр Булах, Александр Милькаманович и Глеб Герасимович уверены, что в этом частично «виноваты» национальные особенности характера и восприятия мира, из-за которых белорусы не спешат браться за создание своего бизнеса или не достигают в нем возможного успеха. Опросы участников школы и наблюдения за их отношением к бизнесу позволили определить, что мешают развитию предпринимательского духа.
Например, многие боятся совершить ошибку из-за недостатка информации. Например, не все знают, как правильно заполнять целый ворох бумаг для различных ведомств и потом платят штрафы за ошибки при оформлении документов.
А устранить эти незнания негде. Нет такой пошаговой инструкции, где в деталях прописаны все нюансы и сроки.
Многие рассуждают примерно так: «Зачем что-то начинать? Даже если начну зарабатывать, так государство все отберет. Если что-то делать, то только в другой стране». У многих есть вопросы, которые касаются проверок: как защититься от прихода налоговых органов и как пережить проверки и не заплатить после этого штраф.
⇒ Полный текст статьи читайте здесь.
5. К слову, о предпринимательской жилке. Недавно мы рассказали историю девушки, которая открыла ИП по настойчивой просьбе нанимателя: История ипэшницы, которая два года не платила налоги и не подавала декларации. Он хотел сэкономить на налогах, она — сохранить работу. В итоге девушка невольно стала одной из тех, кого называют злостными неплательщиками налогов.
Она решила работать с нанимателем подобным образом, на тот момент не понимая, что, кроме согласия называться ИП, нужна как минимум ответственность за такое решение.
⇒ Полный текст статьи читайте здесь.
Что мешает белорусским компаниям расти
6. Какие проблемы надо решить собственникам белорусских компаний, чтобы бизнес постоянно рос? Своими наблюдениями, приводя в пример опыт Швеции, с нами поделился Кристер Ферлинг — гендиректор и совладелец IFL Entrepreneur AB (Шведский Институт менеджмента), преподаватель Академии собственника Бизнес-школы ИПМ:
— Если бы мне задали этот вопрос 20 лет назад, я бы, скорее всего, говорил о количестве людей, о персонале. Сейчас я считаю, что большая компания — это компания, где много акционеров или собственников — хотя бы 200−300. Где 80% бизнеса находится за пределами страны, производство размещено в разных частях света, а система менеджмента выстроена на английском языке — вне зависимости от того, в какой стране находится головной офис компании.
Я считаю, что самый лучший способ помочь белорусским бизнесменам в решении как кадровой проблемы, так и других проблем, связанных с ростом и развитием — это создавать площадки для общения. В Швеции есть подход открытого окна. Это значит, что если окно открыто, то в него влетает больше полезных вещей, чем вылетает. Не нужно бояться делиться.
Правильные решения возникают из встреч, дискуссий, обмена опытом. Результатом становится эффект мультипликации идей: если сможешь приложить чужой опыт к своему, получаешь дополнительный эффект и возможности для роста.
⇒ Полный текст статьи читайте здесь.
Что мешает нашей стране быть привлекательной
7. Беларусь, по мнению многих экспертов, считается непривлекательным регионом для зарубежных инвестиций. Какие факторы мешают стране развиваться и почему, рассказал Даниэль Крутцинна, управляющий партнер консалтинговой компании CIVITTA. В Беларуси Даниэль занимается бизнесом с 2008.
Беларусь — небольшая страна, а Минск — это не Москва, Нью-Йорк или Лондон. Поэтому существует проблема оттока специалистов из страны. И если кому-то нужен опыт работы за пределами Беларуси, то он все равно уедет.
По мнению Даниэля, э это нормально, особенно для молодежи. Пока не созданы такие условия, чтобы люди захотели вернуться на родину, получив опыт работы в другой стране.
В Казахстане, к примеру, успешно внедряется подход, когда специалистов отправляют учиться за границу, а потом высокими зарплатами мотивируют вернуться в свою страну.
Такой же подход к «возвращенцам» был в свое время и в Грузии до начала вооруженного грузино-осетинского конфликта с Россией в 2008 г. Но проведенные во времена президентства Михаила Саакашвили реформы и снижение уровня коррупции создали дополнительные мотиваторы жить и работать в Грузии.
Система образования имеет много ошибок — считает эксперт:
— У белорусских специалистов хорошо развиты математические, аналитические способности — в этом ваши школы и ВУЗы сильны. Но есть и проблемы — к примеру, с новым поколением преподавателей. Отмечу также у студентов слабые места в коммуникационных навыках, проблему с формулировкой собственной точки зрения, отсутствие своего мнения и слабую самостоятельность. При желании это можно легко исправить.
Для человека моложе 30−35 лет основным фактором мотивации в работе должны быть не деньги, а собственное развитие. Он должен понять, что работает именно в той отрасли, в той профессии, в которой он хочет максимально развиваться.
Ошибка советской системы, которая все еще сильна в Беларуси, в том, что людей слишком рано заставили выбирать узкую специализацию. Большинство до 30 лет еще ищут себя в профессии — это правильно, они хотят быть уверенными, что выбрали правильный путь…
⇒ Полный текст статьи читайте здесь.
- 7 фраз руководителя, которые убивают желание работать
- Два типа неудачников, от которых надо держаться подальше: как не загубить свой энтузиазм
- Что мешает белорусским менеджерам делегировать полномочия и к чему это приводит
Источник: probusiness.io
