Все вы прекрасно знаете, что меня связывает с елками — я их продаю. Сейчас этот бизнес в самом расцвете сил. Даже думаю, может быть забросить блог и активнее расширять елочную империю?
Но не все так хорошо начиналось! Сегодня расскажу вам, как зарождался мой елочный бизнес, и что могло его погубить!
Давным-давно у меня был магазин велосипедов. Получился он совершенно случайно. Я любил велосипеды, мой будущий партнер тоже их любил, а вдобавок ко всему отлично знал французский язык. Выбор, естественно, пал на французские велосипеды «Пежо». Их как раз в тот момент никто в России не продавал, и нам удалось договориться с заводом об эксклюзиве.
Вскоре первые грузовики с велосипедами приехали в Москву.
Велосипедный бизнес сезонный. Торговля есть примерно с апреля по июль, потом еще немного до конца лета, и есть небольшой всплеск перед новым годом. Остальное время тишина. А у нас в Москве был магазин, были сотрудники, которым надо было платить зарплату. Обычно те, кто летом продает велосипеды, зимой продают сноуборды и лыжи.
Что может погубить человечество? // Дробышевский. Человек разумный
Но мне очень не хотелось лезть в тему, в которой я вообще ничего не понимаю. Начали думать, а чем бы заняться зимой?
Кто-то предложил елки.
Что? Какие елки? Для меня это было каким-то бредом. Кому они нужны? Да и вообще, меньше всего на свете мне тогда хотелось продавать елки.
Тема ассоциировалась у меня с елочными базами, где мерзли несчастные продавцы, впаривая гражданам облезлые деревца к празднику.
Но партнеры настояли, и мы закупили партию в 300 елок. Они оказались невероятно красивыми, пушистыми, и мы быстро раскидали все по нашей базе клиентов. Клиенты остались в полном восторге!
На следующий год елок было уже 600, и они тоже легко разлетелись по клиентам. Бизнес оказался невероятно интересным. Все начинается с плантации, где ты можешь лично выбрать деревья. При тебе все помечают, а потом к назначенному времени в Москву приезжают грузовики, полные новогоднего настроения, как в рекламе «Кока-Колы».
На третий год продали 1000 елок, в четвертом — 2000. Затем мы расширили географию на всю Россию и нашли партнеров, которые доставляют елки по всей стране! Так что их можно было купить даже во Владивостоке.
В этом году планируем продать 10 000 елок. Будем приглашать партнеров из регионов, готовим очень крутую систему для работы с франчайзингом. Скоро будут анонсы в блоге 😉 Кстати, знали ли вы, что только в Москве каждый год продается около 200 000 датских елок на 10 миллионов долларов? Так что, есть куда расти!
Вот так за несколько лет бизнес, в который никто не верил, над которым все смеялись, превратился чуть ли не в основной для меня.
На самом деле, когда действительно горишь идеей, не остановишься ни перед чем. Всегда будут люди, которые скажут, что ничего не выйдет, всегда будут трудности, всегда будет рутина. Предпринимателя отличает способность преодолеть все это и найти решение.
И одно решение у меня для вас уже есть — это «Точка Банк» ! Чаще всего, идеи умирают, когда начинаются бумажная волокита и бюрократия, в которых сложно разбираться, которые убивают весь начальный энтузиазм.
«Точка Банк» — это это банк для предпринимателей малого и среднего бизнеса, а точнее это не просто банк, а компания, которая забирает с предпринимателей всю финансовую волокиту вплоть до бухгалтерии, подачи документов в налоговую, формировании отчетов и прочего. Эти процессы занимают много времени даже у тех, кто в бизнесе давно, новичок же погрязнет в них с головой. Или не погрязнет, если будет обслуживаться в «Точке» 🙂
Здесь вам за час откроют счет, а реквизиты вы получите сразу после заявки. Можно даже не ехать в банк — сотрудники приедут туда, куда вы скажете. Они сами уведомят партнеров и налоговую о вашем новом счете и перенесут шаблоны платежей и контакты из старого интернет-банка в новый.
Здесь самый длинный банковский день — проводить платежи внутри банка вы сможете круглосуточно, а переводить в другие банки в течение 21 часа в сутки.
И вам вообще не придется ездить в банк. Любой вопрос вы круглосуточно сможете решить по телефону или через интернет банк.
В общем, если хотите реализовать свои самые сумасшедшие идеи и не утонуть в скучной рутине — вам в «Точку Банк» .
Источник: varlamov.ru
Harvard Business Review «Девять рисков, которые могут погубить все ваши проекты»
Неприятности могут поджидать любой проект. Китайский философ Кунь-фу-цзы, известный нам больше, как Конфуций говорил: «Того, кто не задумывается о далеких трудностях, непременно поджидают близкие неприятности». Это значит, что планирование, хоть это и не популярно сегодня на рынке, приносит свои результаты, а понимание моделей и типов риска, может сэкономить время и ресурсы бизнеса.
Модель швейцарского сыра
Еще ее называют моделью кумулятивного, т.е. накопленного действия. В бизнес эта модель попала из авиации. Ее суть – ставить на пути вероятного происшествия как можно больше преград (ломтиков сыра). Если бы ломтики были сплошные и непроницаемые, то происшествия бы не происходили.
Но ломтики, к сожалению, не сплошные – в них есть дырки- отдельные упущения и ошибки в работе (швейцарский сыр как раз содержит много дырок, отсюда и название). Такие упущения существуют в любой системе и на любом уровне.
Для каждой новой преграды (ломтика сыра), они расположены в разных местах – если проблема прошла через одну преграду, она будет остановлена следующей — это останавливает развитие нежелательного явления. Такая система преград защищает работу от масштабных происшествий, которые будет сложно или невозможно устранить. Происшествие станет возможным, если только все пробелы выстроятся в ряд. Чтобы этого не произошло, в авиации, например, задействуют много «листов сыра» – пред и послеполетные проверки, замены агрегатов, обучения, тренировки и еще много другого.
Модель Галстук-бабочка
Несколько измененная модель швейцарского сыра. В центре находится событие, которое компания хочет предотвратить. Она может
предпринять предупреждающие меры, и предусмотреть план уменьшения ущерба, если событие все-таки произойдет.
Модель галстук-бабочка широко распространена в России, даже используется в национальном стандарте ГОСТ Р ИСО 31000.
Для проекта это выглядит так: с одной стороны – «дерево угроз», что может пойти не так. С другой, ограничения, которые существуют у проекта и фиксируются на его старте: сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика, надежность и производительность системы. По соблюдению этих ограничений определяется успех, если во все ограничения уложились, то проект можно считать успешным.
Угроза может привести к некоторому происшествию, которое не позволит нам вписаться в ограничения проекта.
Например, один из наиболее распространенных рисков для всех ИТ проектов – задержка принятия ключевых решений, например согласования технического задания на систему. Причиной может быть отпуск ключевых сотрудников, которые должны согласовать ТЗ.
Получается цепочка – ключевых сотрудников нет, техническое задание вовремя не согласовано, обязательства заказчика не выполнены, сроки увеличиваются. Когда после продолжительного времени техническое задание согласовано, компания начинает ускорять другие процессы в этой цепи действий, чтобы все-таки успеть.
Но если мы в рамках выстраивания системы управления проектом введем обязательное требование – согласовывать отпуск с проектным менеджером, возникнет преграда. Она может вполне быть и дырявой – высокопоставленные сотрудники компании могут просто дружелюбно проигнорировать это правило.
Другая распространенная проблема с техническим заданием – перегрузка ключевых сотрудников, которые рассматривают и согласовывают проект с операционной работой. Риск настолько распространенный, что его нужно вводить в список обязательных к отработке в любом корпоративном ИТ и везде, где участники проектной команды не располагают 100% времени на проект.
Типовые риски
Есть много реестров типовых рисков, но спустя 20 лет работы в этой области я выделяю 9 основных ситуаций и угроз, которые губят проект. Они объединяются в три группы.
1. Определение проекта
При определении проекта не продуман, не проработан, не согласован ключевыми участниками и не зафиксирован в каком-то виде ряд ответов на ключевые вопросы:
ЗАЧЕМ нужен проект? Нельзя понять цели проекта и эффекты от его реализации в компании. В феврале 2018 года консалтинговая компания Resulting IT опубликовала исследование по внедрению системы SAP ERP. В опросе приняли участия представители 105 компаний, использующих софт немецкого вендора.
77% руководителей не смогли распознать преимущества при внедрении софта SAP, и ответили, что таковых не было. Примерно половина опрошенных считают, что выполненные SAP-проекты оказались не связанными с их бизнес-стратегиями, а такое внедрение стоит миллионы и миллионы долларов.
КАК выполнять проект? Любой проект можно выполнять множеством разных способов, с использованием абсолютно разных подходов. Например, менять требования к качеству и охвату, выполнять какие-то работы быстрее или медленнее, что-то последовательно, что-то параллельно. А можно не тратить время на размышления, а переходить к активным действиям в спешке.
В апреле 2015 года решили, что ко дню города в сентябре нужно обустроить почти полсотни центральных улиц — московский городской проект «Моя улица». На тщательное планирование, проработку деталей времени не оставалось. Проектирование шло параллельно со стройкой, что привело к мощному транспортному коллапсу, острому негативу жителей и большому количеству технических ошибок. На Мясницкой улице, например, забыли сделать ливневую канализацию и уже в начале сентября ее затопило. Москве еще повезло – первоначальный план был охватить разом 150 улиц.
ЧТО будет результатом проекта? Непонятно, как конкретно должен выглядеть финальный продукт, нет единого продуманного, проработанного, зафиксированного образа этого продукта. Такая ситуация не слишком характерна для строительных и инжиниринговых проектов: строгие нормативные документы запрещают строить без документации, описывающей продукт.
Они требуют четко определить будет у тебя двухэтажный коттедж или пятиэтажная гостиница и какими они будут. Бывают любопытные ситуации, например, стадион «Зенит Арена», стоимость которого была увеличена уже в процессе более чем на 700% из-за многочисленных изменений требований, а также все тот же проект «Моя улица» очень показателен. Если говорить о проектах организационных изменений в компании, непонимание финального продукта – обычное дело. «Давайте изменим корпоративную культуру на более гибкую и открытую! Да, отличная идея!». А как посчитать что культура изменилась, как измерить результат? «Там разберемся и вообще это скучно – давайте не будем о грустном».
2. Команда проекта
Не ясно, КТО и ЧТО должен сделать для получения результатов. Это часто может быть связано с предыдущей угрозой. Если непонятно, что нужно сделать, то сложно сказать, кто и что для этого должен сделать именно сегодня, именно здесь. Стратегия в этой ситуации у большинства сотрудников – сидим и ждем пока кто-то скажет. Неактивность, не готовность брать на себя ответственность и идти вперед без команды одна из больших проблем российских сотрудников.
Члены команды НЕ МОГУТ выполнить задачи проекта. Исполнители не имеют достаточной компетенции, их поставили на проект без понимания возможностей. Эта проблема знакома многим, кто делал один из самых простых (на самом деле нет) проектов – ремонт в собственной квартире. «Чертовы бракоделы!» – один из самых мягких вариантов того, что звучит в таком случае.
Члены команды НЕ ХОТЯТ выполнять задачи проекта. Сотрудники компетентны, но они не понимают, почему им нужно заниматься задачами проекта, особенно, если у них есть основная работа. Я уже приводил выше пример с согласованием технического задания: «Некогда — у нас своя основная работа есть».
3. Принятие решений
Руководство ЗАТЯГИВАЕТ процесс принятия решений. Одно из самых распространенных явление. Ясна проблема, ясно что ее нужно решать, даже ясно как, но решения не принимается. Характерен пример одного из крупных российских государственных институтов развития, финансирующий несколько десятков крупных инновационных проектов.
В марте руководитель дочернего фонда, отвечающего за финансирование проектов, подает заявление об увольнении, нового не назначают. В мае внезапно (на самом деле нет – их ждали с февраля) приходят деньги, которые нужно довести до проектов. Внезапно (на самом деле нет), выясняется, что сделать это без генерального директора невозможно.
Начинается гиперактивная работа по поиску и согласованию кандидатуры гендиректора, его оформлению и срочному проведению платежей. Две недели все причастные «тушат пожар». Их текущая работа почти полностью останавливается. В итоге, проекты получают финансирование с задержкой в месяц, а запланированные проекты института развития массово переносятся.
Принятие решений БЛОКИРУЕТСЯ КОНФЛИКТАМИ между топ-менеджерами, подразделениями, членами команды. Наша «византийская» система управления сама по себе порождает эти конфликты в большом количестве. В моей практике работы в крупной российской компании был случай, когда решение о запуске проекта переносилось шесть раз из-за конфликта двух топ-менеджеров. Один принципиально не хотел одобрять проект своего «врага».
Ключевые решения по проекту часто и НЕУПРАВЛЯЕМО МЕНЯЮТСЯ. Изменения – это нормально. Ненормально, если они неуправляемые. К сожалению, это очень частое явление, особенно относительно рамок проекта. Есть даже специальный термин – scope creep – неконтролируемое расползание границ проекта. Проблемы происходят не только когда меняются рамки проекта.
Любые ключевые параметры должны меняться управляемо и организованно. Например, проект строительства «Зенит Арены» создавался на основе договоренностей, а не документов, когда менялся курс рубля, губернатор планы и задумки, снова нужно было передоговариваться.
Что нужно делать с этими рисками? Могу сослаться на свою недавнюю статью в Harvard Business Review – «Победа над хаосом: как можно эффективно управлять проектами в России». Нужно выстроить систему управления, отталкиваясь от тех угроз, которые видны для проекта, выбрав наиболее важные элементы системы управления проектом.
Разберем, например, четвертый риск: не ясно кто и что должен сделать для получения результатов. Выберем несколько ломтиков сыра – элементов системы управления проектом, которые помогут с ним бороться:
- Стартовое совещание по проекту. Все участники проекта информируются о том, кто, что и когда должен сделать, какая у каждого из участников ответственность. После собрания уже никто из ключевых лиц не может сказать: «Что это за проект? Впервые о нем слышу! Не должен я ничего делать».
- Документ, запускающий проект (Устав, Приказ о запуске проекта, Запрос на проект). Он фиксирует основные параметры проекта и обязательства проектной команды. После его утверждения становится понятно, что нужно сделать в рамках проекта, кто этим будет заниматься.
- Дорожная карта или RoadMap – высокоуровневый план, включающий ключевые блоки работы и ключевые контрольные точки. У каждой контрольной точки должен быть ответственный.
- Регулярные встречи рабочей группы – если кто-то из членов проектной команды не понимает, что ему конкретно сейчас нужно делать для достижения целей проекта, то на встречах он должен будет об этом сказать. Ведь формат встречи вполне определенный: каждый рассказывает, что он делал на прошлой неделе, что планирует делать на этой неделе, какие есть проблемы и барьеры, мешающие работе.
- Рабочий список задач проекта – кто и что должен делать в ближайшее время для получения запланированных результатов.
- Матрица распределения ответственности. Фиксирует распределение ответственности за ключевые работы и результаты проекта между участниками. Матрица позволят просто и наглядно увидеть кто и за что отвечает.
Этот список можно еще расширять. Подчеркну, что каждый из элементов по отдельности проблему не решит, но они вместе вполне могут стать непроницаемой стеной на пути рисков. Не швейцарским сыром, а нашим плотным, пошехонским (в пошехонском сыре дырки совсем маленькие).
Источник: paalferov.wixsite.com
9 ошибок, которые могут погубить ваш бизнес
Деятельность предпринимателя, открывая свободу действий, подвергает большему риску, чем наемная работа. В реализации планов многие совершают одни и те же ошибки, от которых зависит судьба проекта. Судя по результатам опроса, много неудач владельцев бизнеса связывают с 9 главными причинами.
Не зацикливайтесь на продаже
Когда владелец хочет вывести бизнес на другой уровень, он ожидает, что реклама увеличит выручку. Успех бизнеса включает много составляющих, а понять проблему помогает анализ ситуации и составление финансовой модели. Можно спрогнозировать наиболее вероятный результат от усилий и скорректировать линию действий, отказавшись от убыточных направлений.
Развивая изначально нерентабельный бизнес, не стоит ждать, что реклама спасет положение. Рост продаж при убыточной модели бизнеса повлечет еще большие финансовые проблемы у предпринимателя.
Откажитесь от найма новых работников, если это не окупит расходы
Наивно считать, что от количества работников, вовлеченных в бизнес, зависит итоговый результат. Раздутый штат – не значит эффективное предприятие. Наоборот, по мере увеличения числа работников приходится решать новые вопросы, схема взаимодействия усложняется. Возможности человека не безграничны, и в поле зрения можно держать работу до 10 подчиненных.
На примере тысяч владельцев бизнеса видно, что самостоятельная работа в бизнесе дает отдачу и результат. Выручкой не нужно делиться с другими. Принимая на работу новых сотрудников, владельцу необходимо быть готовым к расходам средств на зарплаты и отчисления в бюджет. Но эффективность бизнеса не дает такого же роста. В итоге доходный личный бизнес превращается в нерентабельное предприятие.
Это не значит, что бизнес должен вести лично предприниматель. Однако к найму персонала необходимо подходить разумно, трудоустраивая только тех, кто нужен для роста. Если прибыль после появления нового сотрудника в штате предприятия уменьшается, у предпринимателя возникают сомнения в том, что прием нового специалиста – обоснованный шаг.
Вложение должно быть разумным
Стараясь организовать отлаженный механизм бизнеса, предприниматель сосредотачивает усилия на тотальном учете. Однако толку от бесконечных отчетов и справок предпринимателю никакого, если расширенный документооборот не повышает доходность бизнеса. Можно сколько угодно говорить о достоинствах 1С. Если только собственник бизнеса понимает, для чего нужна программа и какую пользу ждать от отчетов, которые программа может создавать.
Любое вложение должно быть рассчитано и осмысленно. Расходовать деньги, не изучив ценности приобретения, бессмысленно. Если программа учета не используется в полной мере, значит, вложенные средства выкинуты на ветер.
Предприниматель, настроенный на развитие бизнеса, обязан уметь читать отчеты компании и представлять, какие конкретно цифры нуждаются в контроле. В каждом предприятии есть особенности, однако схема контроля средств остается неизменной. Оценивают показатели инвестиций, расходов и полученной отдачи. При несовпадении результатов ожиданиям из учетной информации предприниматели получают ясную картину дел в организации.
Поступления на счет – еще не прибыль
Получив первые оплаты по счетам, предприниматель входит в эйфорию от средств на счету. Деньги со счета тратятся в других направлениях. Однако бизнес периодически требует поддержки и исполнения обязательств – перед работниками, поставщиками, клиентами.
Хорошо, если деньги были потрачены на крупные покупки и спешно распродают, чтобы исполнить договорные обязательства и поддержать дело. Если деньги испарились, оставив бизнесмена с кучей проблем, остается только сочувствовать.
Когда предприниматель получает средства на счет, это еще не его деньги. Рассматривать в виде прибыли их можно только после расчетов с поставщиками, выплатой зарплат, налогов, завершением контракта, за который поступила оплата. То, что останется на счету, может потребоваться на непредвиденные ситуации типа сломанного оборудования и т.д.
О средствах, доступных к снятию, узнают из отчетности предприятия: движение денег, отчет о прибыли/убытках, бухгалтерский баланс. Эти бумаги помогут определить реальные суммы, доступные к снятию на личные цели.
Кесарю кесарево, а бухгалтеру – отчетность
Приставая к бухгалтеру с вопросами о показателях бизнеса, владелец тратит время впустую. Бухгалтер отвечает по вопросам общения с налоговой, ведения статистики, отчетности. Кроме бухгалтерских для анализа состояния компании оценивают массу иных показателей. Если предприятие располагает кадровыми ресурсами, аналитическую работу проводит финансовый эксперт.
Если предприятие маленькое, займитесь анализом цифр самостоятельно. Без умения понимать цифры и делать выводы вести бизнес невозможно.
Запасы и дебиторская задолженность подлежат особому контролю
Одни не могут добиться рентабельности бизнеса, другие, владея прибыльным предприятием, испытывают хронический недостаток в средствах. Вся прибыль и средства предприятия пылятся в виде запасов на складе либо у клиентов, которым предоставлена отсрочка по оплате. Когда потребуется срочная внеплановая оплата, расходы в новых направлениях, предприниматель вряд ли найдет нужную сумму. Прибыль осела у заказчиков в товаре либо хранится на складах.
Чтобы обнаружить перекос, изучите сведения балансового отчета. Это поможет выявить непомерную дебиторку и затоваренность склада.
Нужно научиться считать прибыль
Простой вариант определения прибыли – поступления денег за месяц за вычетом израсходованных средств. Однако работа предприятия не ограничивается 1 месяцем. Работа проводилась ранее и будет продолжаться далее.
Чтобы иметь правильное представление о прибыли, необходимо научиться анализировать состояние финансов, применяя кассовый или начисленный метод учета:
- по кассовому методу определяют количество денег, которое пришло и ушло из кассы, с расчетных счетов предприятия;
- по начисленному методу учитывают обязательства – клиентов (при оплате счетов) и организации (при расчетах с поставщиками). Суть способа – в определении диспозиции, кто кому должен и сколько.
Помощь в правильной оценке финансового положения окажет составленный отчет о прибылях/убытках. Подсчет учтет текущие обязательства между контрагентами, после этого предпринимателю предстоит вычесть налоговые, кредитные отчисления, амортизацию.
Будущее нуждается в планировании
Есть такое явление как «кассовый разрыв». Совершая внеплановые траты средств, предприниматель ставит под удар оплаты, которые были заранее просчитаны и запланированы. Внеплановая закупка по акции накануне дня зарплаты ведет к задержке отчислений средств работникам.
Первый сбой вызывает вторую задержку по другим запланированным тратам средств предприятия, а затем третью. Если бы траты средств совершались по планируемому бюджету, компания не потеряла бы устойчивость.
Придерживайтесь платежного календаря из месяца в месяц, чтобы понимать, когда и сколько нужно платить. Особенность календаря – возможность выявить периоды, когда появляется риск кассового разрыва.
Деньги компании трогать нельзя
Некоторые владельцы бизнеса считают деньги компании своими, снимая со счета нужное количество по личному усмотрению. Вытащив из дела больше положенного, предпринимателю не избежать проблем.
Занимаясь развитием бизнеса, учатся отделять прибыль компании от личных потребностей. Чем быстрее принять правило о разделе личного и интересов компании, тем меньше риск неприятностей на пути предприятия.
Вопрос оплаты собственного труда владельцем решается по-разному. Занимая пост генерального директора собственной компании, предприниматель вправе назначить себе оклад по штатному расписанию. Если владелец не занимает пост наемного менеджера, вознаграждение составят дивиденды. Эту сумму определяют после выплаты средств по обязательствам перед налоговиками, работниками, банкирами и т.д.
Ждать успеха, не беря на себя ответственность за собственное детище, было бы неверным. Предприниматель кровно заинтересован судьбой предприятия, заботясь о создании достаточных условий и предпосылок к развитию. Если клиент останется доволен работой, а персонал предприятия – условиями заработка, шансы предприятия на успех выше.
Предприниматель обязан досконально владеть информацией о финансовом состоянии компании. Ситуацию можно отследить по трем бухгалтерским документам: отчет о движении средств, прибыли и убытках, бухгалтерский баланс. Компания будет двигаться в верном направлении, если предприниматель знает конечный итог и владеет инструментами и знаниями. А дорогу осилит идущий.
Мария Баркова / автор статьи
Специалист в области финансов и экономики, автор большинства статей на сайте. Закончила финансовый университет (бывш. ГУМФ), работала в Сбербанке, управляющей отделением Банка. P.S.Повышаю финансовую грамотность как читателей, так и свою.
Делюсь своим опытом и опытом коллег из мира финансов.
Вам также может быть интересно
Онлайн-касса – это портативный контрольно-кассовый аппарат, способный выбить чек, сохранить данные о проведенных операциях
Потребность в дополнительном финансировании ощущают не только обычные граждане. Предприниматели и владельцы бизнеса остро
Трудно себе представить, чтобы успешный магазин работал без кассового терминала с безналичной оплатой. Организуя
Источник: zambank.ru