Что можно ожидать от бизнеса

Предпринята попытка объяснить мотивацию западных предпринимателей, стремящихся начать дело в России, и рассказать о стоящих перед ними проблемах, об опыте и ресурсах, которые они с собой приносят; приводятся рекомендации российским бизнесменам, как лучше понять иностранных партнеров и сотрудничать с ними.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Маршалл Пол С.

Инструктивные тексты как попытка преодолеть «Патологичность» межкультурного общения
«Слабое звено» – владелец бизнеса
Особенности Восточного этикета при подготовке к проведению внешнеторговых переговоров
«Слабое звено» — владелец бизнеса
Москва — регионы — Россия: реальные инвестиции
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

What to Expect from Western Business Partners?

The paper attempts to provide Russian businessmen with a better understanding of the motivation of Western business in Russia, the problems facing them in this country and the skills and resources brought here by the Westerners. The paper is particularly useful to Russian businessmen as they begin negotiations post-crash with the Westerners regarding mergers and acquisitions or joint ventures. This paper also includes feedback from Russian businessmen who attended a seminar on this subject. The paper ends up with a list of suggestions on how Russian businessmen can better get along with and understand their Western partners.

ВАЖНОЕ 2023: Путин остаётся | Тренды бизнеса и экономики | Эрдоган выигрывает | Второй этап кризиса

Текст научной работы на тему «Чего можно ожидать от западных деловых партнеров?»

Экономическая наука современной России

Зарубежные ученые об экономике России

Чего можно ожидать от западных

Предпринята попытка объяснить мотивацию западных предпринимателей, стремящихся начать дело в России, и рассказать о стоящих перед ними проблемах, об опыте и ресурсах, которые они с собой приносят; приводятся рекомендации российским бизнесменам, как лучше понять иностранных партнеров и сотрудничать с ними.

С 17 августа 1998 г. российская деловая среда значительно изменилась. В тот день Центральный банк России объявил дефолт по ГКО на сумму примерно в 40 млрд долл., произошло обвальное падение курса рубля по отношению к твердым валютам (№1ап, 7/9/1998). Этот двойной удар в очередной раз уничтожил сбережения всех, кто доверял рублю и российской банковской системе. Его следствием стали также значительный рост цен на импортируемые товары и услуги, уменьшение доходов миллионов россиян, разрушение потребительского спроса.

Но российская экономика постепенно выходит из кризиса. И западные бизнесмены в очередной раз присматриваются к происходящему в ней в поисках новых возможностей. Глупо ли они поступают? Возможно (ЫуепБ, 1999). Но окончательный ответ на этот вопрос может дать только время.

Перед российскими бизнесменами снова открывается перспектива работы с западными партнерами, правда, теперь в более слабой позиции. Поэтому им для того, чтобы иметь представление о возможных сценариях хода переговоров с последними,

Ошибка многих предпринимателей #бизнес #маркетинг #продажи

пора уяснить, чего же те хотят. Действительно, чтобы достичь договоренностей о сотрудничестве, каждая из сторон должна как можно лучше понимать другую.

Договоренность о сотрудничестве может выглядеть каким угодно образом, начиная с простого оказания услуг друг другу и кончая взаимодействием в рамках всей стоимостной цепочки (КапШег, 1994). Однако в связи с финансовыми и политическими ограничениями, существующими в России, наиболее вероятной формой, скорее всего, будет создание совместного предприятия.

Вне зависимости от организационной формы существуют всего три шага к постижению того, чего можно ждать от потенциальных западных партнеров: понимание их мотивации; понимание проблем, с которыми они сталкиваются в России;

понимание выгод, которые они приносят с собой.

™ Понимание мотивации западного

§ Россия — очень рискованное место для ве-

£ дения бизнеса. Поэтому сюда идут лишь те

о западные предприниматели, которые рас-

| считывают получить очень большую прибыль от своих инвестиций. Так будет, по

° крайней мере, до тех пор, пока уровень ри-> ска велик. Они также должны быть увере-

* ны, что у них будет возможность забрать

£ свои инвестиции в любой момент, который

Ц они выберут, и свободно переместить вло-

| женные деньги (в т.ч. полученные доходы)

В финансовом анализе существует понятие внутренней нормы доходности (ВНД). Высокая ожидаемая ВНД необходима, чтобы компенсировать размещение средств в условиях высокого риска. Об этих вещах с зарубежными партнерами нужно говорить в ободряющем тоне, постоянно подчеркивая невозможность негативных событий (если, конечно, Вы не хотите, чтобы они отправились домой раньше времени).

Естественно, что иностранные предприниматели всегда имеют свои коммерческие интересы и не стремятся к тому, чтобы сделать Вашу жизнь легче и комфортнее или помочь экономическому развитию России. И то и другое, согласно логике Адама Смита, будет в итоге побочными эффектами преуспевания их бизнеса. Но ни то, ни другое не случится, если он потерпит неудачу.

Западные предприниматели, возможно, и не ожидают прибыли от вложений в России в краткосрочном периоде, но в долгосрочном — несомненно планируют создать большой и очень доходный бизнес. Покажите им, как этого достичь, и Ваше будущее гарантировано. Действуйте как наем-

ный работник, и Вы будете вознаграждены. Работа на управленческом уровне в основном умственная. И разница между успехом и провалом определяется в первую очередь хорошими идеями. Западный бизнес всегда приветствует такие идеи.

Понимание проблем, с которыми сталкиваются западные бизнесмены в России

Те, кто открывают дело в России, сталкиваются с неимоверным риском потери своих денег, настолько большим, как нигде в мире. Так было, когда царское правительство не выполнило своих обязательств по уплате долгов, то же самое произошло и с советским правительством, а правительство Российской Федерации объявило дефолт по ГКО.

В моменты этих кризисов и царские, и советские, и российские деньги теряли (или почти) свою стоимость. И последнее: царь своих врагов казнил или отправлял в ссылку, коммунисты делали то же самое с еще большим усердием. К счастью, пока нет никаких свидетельств, что при нынешних властях данная тенденция продолжится. Как следствие, иностранные предприниматели очень боятся за свои деньги.

В Америке есть пословица: «Обмани меня однажды, и пусть тебе будет стыдно, обмани меня второй раз — и стыдно будет мне». Счет «обманам» в России сейчас как минимум равен трем. Что может заставить западного бизнесмена попробовать здесь еще раз? Рыночный потенциал, будущая возможность больших продаж и сокращения расходов.

Однако не все так просто. Да, Россия представляет довольно емкий и пока мало насыщенный рынок. При этом следует помнить, что рыночный потенциал является долгосрочной функций (человеческие желания практически бесконечны, хотя удовлетворению подлежат лишь те из них, что могут быть оплачены). Но не стоит и преувеличивать рыночный потенциал России.

В Китае и на Индийском субконтиненте живет более 2-х млрд чел. По сравнению с данным регионом он уже не кажется таким огромным.

Еще один важный момент, обуславливающий недоверие со стороны зарубежных предпринимателей, связан с различиями в образе мышления. Они будут сомневаться в Вашей компетентности во всех областях, пока не докажете обратного (самое большое сомнение — отношение к делу). Они очень озабочены тем, что более 70 лет жизни при Советской власти (три поколения) оставили в народе глубокую коммунистическую ментальность, культура которой э противоположна постулатам капиталисти- но ческой деловой мысли. ич

Доверие между партнерами (или дове- ск рие работодателя к работнику) должно я быть заслужено. Иностранные партнеры аук предоставляют в Ваше распоряжение зна- с

чительные активы, следовательно, должны р

Вам полностью доверять. Поэтому они е

проверят Вас много раз различными спосо- ной

бами, пока не убедятся, что вы заслуживае- Ро

те их доверие. Причем проверки для рус- си

ских, как правило, будут более тщательны- ♦

ми, чем в любой другой части мира. На За- ^

паде слова «дефолт», «девальвация», «ма- 2

фия» (и даже «олигархи») звучат весьма §

пугающе. Культура без верховенства закона .

и без работающей системы защиты прав собственности кажется чужой (Сауа11о, 1998). Ожидайте проверок и не воспринимайте их как что-то, направленное против Вас лично.

Скорее всего, Вы будете работать без прямого, ежедневного присутствия зарубежных партнеров. Но для них важно как можно чаще общаться с Вами и по количественным и по качественным аспектам. Поэтому Вам предстоит решить вопросы с письменным и устным общением. Нужно исключить всякое непонимание, связанное с языковыми проблемами.

Количественные аспекты также могут представить большие трудности. Ваши контрагенты, скорее всего, захотят их частого и детализированного обсуждения. Например, они могут потребовать полный недельный отчет, показывающий, откуда поступили средства и на что они были потрачены. Его написание может занять у Вас много времени, но, по их мнению, такие отчеты необходимы. Этот и дру-с гие виды оперативного и финансового кон-§ троля считаются нормальными для запад™ ного бизнеса.

I! Понимание выгод, которые западав ные бизнесмены приносят с собой

| Прежде всего, иностранные партнеры дают решайте их проблемы.

6. Задавайте много вопросов и учитесь на ответах.

7. Если у Вас есть плохие и хорошие новости, то партнеров больше заинтересу-

ют плохие. Вас они тоже должны больше интересовать.

8. Делайте то, о чем Вас просят партнеры, даже если это кажется глупым. Потом спрашивайте, для чего это делалось.

9. Не преподносите партнерам сюрпризов. Лучше, чтобы они получали слишком много информации, чем слишком мало.

10. Будьте на 100% честны с Вашими партнерами. Конечно, ожидайте того же и от них.

11. Тщательно и честно проанализируйте, кто приносит какие ресурсы в партнерство. Чем больше вклад, тем больше доля прибыли и власть в вопросах управления. В немногих товариществах соотношение долей составляет 50/50. При реалистичном подходе Вы, скорее всего, будете «младшим» партнером, если не сейчас, то позже, когда понадобится дополнительное финансирование.

Bleeke, J. and D. Ernst. «The Way to Win in z Cross-Border Alliances», Harvard Business

* Review (November-December 1991) 127-135.

¿ Blodgett, L.L. «Factors in the Instability of

>g International Joint Ventures: An Event History»,

1 Strategic Management Journal (September 1992) 1 475-481.

8 Bivens, M. (Editor), «Feel-Good Stats Don’t Tell £ Truth», Moscow Times (Editorial) (4 November

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

ф Brigham, E.F. and L.C. Gapenski. Financial i Management 8th ed., Dryden: Fort Worth (1997) 145.

ф Brigham and Gapenski, 535-54C.

Cavallo, D.F. «Russia’s Double Transition», Forbes (24 August 1998) 14.

Friedman M. and Rose Friedman. Free to Choose: A Personal Statement, Avon: New York (1980) 116-122.

Franko, L.G. «Global Corporate Competition: Who’s Winning, Who’s Losing, and the Rhttps://cyberleninka.ru/article/n/chego-mozhno-ozhidat-ot-zapadnyh-delovyh-partnerov» target=»_blank»]cyberleninka.ru[/mask_link]

Что ждет бизнес в ближайшие полгода? Три сценария, к которым лучше быть готовым

Что делать, если бизнес столкнулся с полной неопределенностью? Как просчитать ситуацию в условиях кризиса? И какие сценарии нас ждут в ближайшие полгода? Об этом рассказал на конференции «Бери и делай!» Александр Паньков — основатель, управляющий партнер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас». Приводим тезисы его выступления с минимальной редакцией.

Партнер конференции — «Битрикс24»

— Белорусский бизнес сейчас испытывает влияние нескольких усиливающих друг друга факторов:

• первая волна пандемии
• угроза второй волны
• нефтяной кризис
• мировой финансовый кризис
• выборы в Беларуси
• потенциальная вероятность объединения с Россией (что сильно повлияет на экономику Беларуси)
• международные санкции (многие страны, в частности, страны третьего мира, очень осторожно ведут дела с теми, кто находится под санкциями)
• протестные движения внутри страны (что для бизнеса проявляется в первую очередь в виде принятия множества эмоциональных решений).

Реакция бизнеса на текущую ситуацию лежит в одной из трех плоскостей:

• Экономической. Когда просчитывают разные варианты развития событий и под них подстраивают деятельность бизнеса
• Гражданской. Это — совершенно новая реальность для белорусского бизнеса. Непроявление, или, наоборот, слишком активное ее проявление первыми лицами компании может обернуться серъезными репутационными потерями (в начале), а позже — и экономическими потерями. И это нужно учитывать.
• Эмоциональной. Она сегодня все чаще влияет на принимаемые решения. Например, это может касаться принятия решений о продолжении или прекращении работы с предприятиями госсектора.

Важно: бизнес не должен забывать о своей первостепенной роли. Это ваше право — принимать взвешенные решения по вашему бизнесу, вплоть до закрытия. Но еще раз подчеркну — взвешенные и просчитанные.

Хотя, каждый собственник имеет право уничтожать свой бизнес самым необычным способом. Если бизнес — это ваша единственная статья доходов, если у вас работают сотни людей и они от вас зависят — берите листок бумаги, начинайте думать и считать. Любые изменения можно провести грамотно, не убивая свой бизнес.

Вот несколько примеров:

Если вы решили отказаться от работы с предприятиями госсектора, просчитайте: 1) Какую долю в вашей выручке занимают эти предприятия, насколько уменьшится выручка. 2) Недостачу придется заменить привлечением средств от новых клиентов. Кто будут эти новые клиенты? 3) Как изменится портрет вашего клиента с учетом изменений? 4) Что произойдет с бизнес-процессами, конкурентными преимуществами, точками контакта? и т.д.

Если вы рассматриваете сильное сокращение бизнеса, ужимание по всем фронтам — тоже просчитайте все. И обязательно — прикиньте, сколько вам потребуется времени для безболезненного сокращения бизнеса. Как можно сократить несколько сотен человек за 10 дней? Для того чтобы сократиться без банкротства, компании нужно в среднем от 2,5 до 5 месяцев.

Это — чтобы свернуться максимально быстро. И это только время! А какие неустойки придется выплатить за преждевременный разрыв аренды помещений? Неустойки сотрудникам по трудовым контрактам? Пени и компенсации за невыполненные или просроченные обязательства по договорам?

Если решили уходить в банкротство — тоже нужно понимать механизмы и сроки реализации этого процесса. Соберите юристов, проконсультируйтесь: сколько условий необходимо выполнить, сколько понадобится для этого времени и т.д. Это не быстрый процесс в нашей стране. И многие компании, собственники принимают эмоциональные решения, не изучив, не просчитав все шаги досконально.

В этой ситуации минимум, который необходимо сделать, это: 1) Откладывать принятие решений и любые действия, которые вызывают у вас эмоциональный порыв. Выдохните, остудите голову, оставьте эмоции в стороне. 2) Возьмите лист бумаги и просчитайте все свои действия в деньгах, сроках, репутационных рисках и последствиях для бизнеса.

Ожидания второго полугодия для бизнеса: готовимся к 2021 году

На сегодняшний момент не все бизнесы чувствуют себя плохо, особенно те, которые находятся здесь, но работают на других территориях. Некоторым даже удается стабильно расти из квартала в квартал. Всем остальным для принятия взвешенных решений нужно поднимать свою бизнес-модель, цифры, структуру бизнеса и просчитывать все до мелочей. И постоянно задавать себе вопросы: что будет с тем, с тем и с тем?

Рассмотрим три гипотетических сценария развития ситуации в стране с точки зрения бизнеса:

• Победа условного добра
• Победа условного зла
• «Качели» (долговременные колебания между двумя первыми вариантами).

Ирония в том, что для большинства представителей белорусского бизнеса на ближайший год нет разницы в этих сценариях. Просто в первом варианте это будет наиболее депрессивное развитие событий, во втором — эйфорийное, в третьем — наименее определенное.

Но бизнесу в ближайший год будет нехорошо в любом случае. Как минимум до апреля-мая 2021 года, это мой личный прогноз.

Почему именно апрель-май 2021 года:

• к этому времени должна начать стабилизироваться внутренняя ситуация при любом из сценариев
• к этому времени должна пойти на убыль вторая волна пандемии (ее начало ожидают этой осенью)
• начнет стабилизироваться мировая экономическая ситуация.

Но до этого времени покупательская способность не будет расти, кредиты будут заморожены и т.д. Таким образом, у нас есть 8–10 месяцев, в течение которых нужно удержать бизнес на плаву и подготовиться к следующему рывку.

Помним: большинство бизнесов погибает не в момент кризиса, а в момент выхода из кризиса.

Пример. Знакомый из сферы недвижимости разработал реалистичный сценарий для своей отрасли. Он просчитал: если случится релокейт более 20% ИТ-бизнеса из страны — рынок недвижимости рухнет. Причем — всей недвижимости. За рынком коммерческой потянется жилая, хорека и далее по цепочке.

А судя по настроениям представителей ИТ-сектора, 20% мы вряд ли отделаемся.

Если бизнес в тумане, лучший выход — это «противотуманки» (планирование, стратегия). Если у вас сегодня нет понимания и видения вашего бизнеса в будущем — вам придется несладко. И один из действенных методов планирования — сценарный подход.

Сценарный подход

Под каждый из трех описанных вариантов развития событий можно разработать сценарии.

При разработке сценариев важно досконально разобрать три вопроса:

1. Что будет с экономикой/политикой?

В частности — что будет с вашим бизнесом, если все дружно «пойдут на дно»: определите крайнюю точку, после прохождения которой ваш бизнес уже не сможет существовать.

2. Как будут вести себя рынок и потребители в этой ситуации?

Сворачивание спроса, разворачивание спроса, что будет с покупательской способностью, можно ли уходить в другие сегменты и т.д.

3. Что мы делаем, исходя из каждого сценария?

Здесь лучше всего собрать своих топ-менеджеров и обсудить в деталях варианты действий. Или даже пригласить внешнего эксперта с опытом и свежим взглядом.

И здесь вам помогут маркеры (показатели)

Для чего они нужны? Чтобы понимать, по каким критериям ваш бизнес приближается к тому или иному сценарию.

Вы должны отслеживать динамику изменений на рынке/стране и понимать, при достижении каких показателей/маркеров стоит вносить изменения в действия вашей компании. То есть — наблюдать именно за динамикой! Единичные случаи и показатели работы бизнеса еще не являются динамикой. Даже если какие-то показатели сегодня у вас в плюсе — динамика уже может быть отрицательной и нужно начинать действовать.

Пример. Один из наших клиентов в сфере строительства привык брать кредиты, для того чтобы между моментами сдачи объектов и получения денег от клиентов устранять кассовые разрывы. Когда изменились условия кредитования (маркер), они приняли решение: под такие проценты дальше кредиты не берем. Что они сделали: перестали рассматривать заказы без предоплаты.

Это тут же привело к пересмотру всего портфеля клиентов, от которого осталась лишь небольшая часть способных платить сразу. Соответственно, все былые планы по расширению — свернули. Компания немного сократила свой штат и начала прибегать к аутсорсу: нанимать небольшие строительные бригады на субподряд. Эти действия позволили им остаться на плаву.

Важно иметь не просто готовое решение при наступлении каждого из сценариев, но и конкретный план действий, запускаемый этим решением. Для компании из примера выше это был перечень из 60 мероприятий: со сроками, фамилиями исполнителей, целевыми действиями. Из этого плана было четко ясно, кто и что должен сделать, чтобы компания перевела стрелки на действия по новому сценарию.

Маркеры (показатели) делятся на внутренние и внешние

Примеры внутренних показателей:

• Динамика выручки/маржи/прибыли вашего бизнеса
• Динамика обращений к вам ваших ключевых клиентов (не нужно принимать решение за клиента! Даже если вы считаете, что хорошо его знаете и понимаете, что у него происходит — съездите к ключевому клиенту лично и узнайте ситуацию на месте, задавайте вопросы, только этому можно доверять)
• Динамика объемов потребления вашими ключевыми клиентами
• Изменение портрета ключевого клиента (например, клиент-поставщик начинает уменьшать качество продукта в угоду более доступной цены)
• Изменение конкурентных преимуществ (то, почему вас выбирают. Некоторые компании до сих пор считают такими преимуществами значительные отсрочки платежа. А в настоящих условиях это уже не сработает, придется пересматривать всю бизнес-модель).

Примеры внешних показателей:

• Динамика роста инфляции
• Падение общей покупательской способности
• Доступ к финансированию (еще три недели назад любой автопроизводитель имел очередь структур, готовых предоставить клиентам лизинг, кредит и т.д. Сейчас этого уже нет)
• Динамика ключевых конкурентов (нужно смотреть, как ходы конкурентов будут отражаться на вашем бизнесе. Кусок рыночного пирога будет сужаться, и за самых «денежных» клиентов начнется новая битва)
• Рост репутационных рисков (нужно учитывать ситуацию в стране и влияние гражданской позиции каждого. Потребители все чаще начинают это учитывать при совершении покупок, и бизнесу это тоже нужно принимать в расчет)
• Изменение динамики показателей смежных отраслей, субститутов (например, есть такая зависимость: если растет стоимость квадратного метра — значит, растут и продажи новых автомобилей. Сейчас автопродавцы смотрят даже на то, что происходит на рынке электросамокатов, и берут это в расчет. Поэтому надо смотреть не только на свой рынок, но и на близлежащие — кто еще оттуда может отгрызть кусок вашего рынка)
• Динамика оттока (релокейта) бизнеса из страны (для рынка недвижимости, например, это определяющая ситуация. Обеспеченность человека квадратными метрами в ИТ-индустрии — в 5 раз выше, чем в среднем в любом другом бизнесе, при этом стоимость аренды для них одна из самых высоких, это якорные арендаторы)
• Динамика сбоев, не зависящих от бизнеса, но влияющих на него (например, сбои в Интернете стали причиной приостановки или даже заморозки ряда контрактов у многих представителей бизнеса).

Что можно сделать в этой ситуации?

1. Выделяем время на сценарное планирование (если вы будете выделять по 1–1,5 часа в день, то за неделю-две вполне можете успеть подготовиться).
2. Формируем несколько сценариев (хотя бы негативный, оптимистичный, реалистичный).
3. В каждом сценарии определяем «дно» и «перспективу».
4. По каждому сценарию определяем пропорции доходов/расходов (почти все окунаются в сокращение расходов. Мало кто занимается доходами. Я считаю, расходам нужно уделить 5–10 дней и закрыть эту тему. И все силы бросить на поиски новых клиентов, рынков, моделей).
5. По каждому сценарию формируем план мероприятий (составляем «конверты» с планами действий).
6. Определяем ключевые маркеры по каждому сценарию (что является сигналом к тому, что мы должны вскрывать «конверт»).
7. Увеличиваем частоту и детализацию контроля (лучше работать в режиме недели, в случае плохой ситуации — вплоть до ежедневного планирования).
8. Увеличиваем объем обратной связи сотрудникам (люди пребывают в стрессе. Молчание собственников и топ-менеджеров уронит производительность труда еще больше. Работайте с ними, подбадривайте, подталкивайте. И не посягайте на свободу воли и самовыражения. Сейчас вообще время для компаний, которое позволяет либо угробить корпоративную культуру, либо создать новую, сильную корпоративную культуру).
9. Определяем «неприкасаемый состав» в компании (кого не увольняем вплоть до самого страшного сценария. Зачастую при увлечении сокращениями собственники начинают уничтожать компетентных сотрудников. А компетенции — это то, что потребуется любому бизнесу, чтобы выйти из того самого тоннеля в мае 2021 года).
10. Меняем систему мотивации под сценарии (начали снова переводить продавцов на оклад. Это не самый лучший сценарий, потому что эффективность этого может быть лишь в части сокращения расходов. Но где здесь доходы?).
11. Начинаем действовать (по вариантам. И привлекайте сотрудников к обсуждению, участию в принятии тех или иных решений для бизнеса).

И напоследок хочу обратиться к бизнесменам еще и как к людям. Сплотитесь. Не осуждайте решения своих коллег и партнеров, сотрудников. Уважайте их гражданскую позицию. В обществе, так же, как и в бизнесе, выйти из трудной ситуации можно только сообща.

Если в вашем бизнесе начнется раскол — шансы на его выживание резко сократятся.

• Как бизнесу оптимизировать денежные потоки, чтобы выжить в кризис
• «Стратегии на стыке ниш — это хит». Сергей Макшанов об ошибках в планировании и работающих бизнес-моделях

Источник: probusiness.io