Как отыскать среди управляющих магазином настоящего профессионала? Как определить, что управляющие магазином подлежат замене? Как понять, что на самом деле представляют из себя управляющие магазином и как оценить потенциал магазина через призму компетентности и личных качеств управляющего магазином? На эти и другие вопросы подробно отвечаем в статье
Иллюстрация: Klara Bidlova
Управляющие обоих магазинов били себя в грудь, утверждая, что делают все возможное для развития своих магазинов. Однако коммерческие показатели прыгали кузнечиком от месяца к месяцу. Расположены они на выгодных площадках, с трафиком все в порядке, акции одинаковые проводятся.
Руководитель разбирался с поставками, установил видеонаблюдение, чтобы контролировать персонал, выставил стандарты на все операции. Он понимал, что причина внутри, а не снаружи. Я вижу такое ежедневно. Несмотря на внедрение стандартов, акций, мотивации, эффективность сотрудников на местах разнится.
Как сделать свой бизнес успешным? Управление бизнесом. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор
На товарооборот влияет то, насколько качественно управляющие организуют работу в своих подразделениях, мотивируют свой коллектив, вовлечены сами в процесс. За период работы в корпорациях я убедилась, что показатели по персоналиям разнятся в приличной вилке. И во многом эта вилка связана с компетентностью, гибкостью и личными качествами.
Модели оценки с тестами и кейсами не дают достоверных результатов. Они напоминают мне опыты в лабораторных условиях. Управляющий рассматривает ситуацию, с которой, возможно, никогда не работал. Он рассуждает в теории, дает желаемые ответы, которые просто заучил накануне. Я провожу оценку управляющих в полях и предлагаю вам делать так же.
Проводите ее в привычных условиях для сотрудника. Приходите в магазин, наблюдайте за процессами, фиксируйте, как организована работа, как управляющий общается с подчиненными. Так вы снизите уровень напряжения и сопротивления, сотрудник находится на своей территории. А вы получаете возможность увидеть реальную картину, а не то, что вам хотят показать.
Этот опыт мне запомнился по работе в одной немецкой компании. Руководитель продаж в России прилетала из Германии и объезжала лично все 50 с лишним магазинов по всей территории нашей страны.
Управляющий должен владеть показателями KPI
Принято за факт, что результативность сотрудника оценивается по выполнению им KPI. 85% компаний оценивают эффективность сотрудников через KPI. Однако, тут есть два очень значимых момента. Первый — адекватность в выставлении KPI, второй — уровень влияния управляющего на показатели.
Несколько лет назад интересный и показательный случай произошел в компании GameStop, 7,1 тысячи магазинов по всему миру. Компания выставила KPI на продажу устаревших видеоигр. Сотрудники обманывали покупателей. Говорили, что новый товар не поступал, чтобы выполнить свои планы.
Как правильно контролировать сотрудников? Управление персоналом. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор
Компания же в этом случае теряла огромные деньги на маржинальности нового товара, а ее планы по сокращению оборачиваемости не только не реализовались, но и подтянули новые проблемы в виде снижения товарооборота и среднего чека. Не трудно предположить, что вскоре «заплакала» конверсия, а за ним и UPT. Но, с точки зрения показателей эффективности, сотрудники оставались результативными. В итоге компании предстояло выплатить штраф в размере 185 миллионов долларов за махинации сотрудников при работе с KPI.
Мне нравится высказывание Акио Морита: «Компания ничего не достигнет, если думать будет одно руководство». Приведенный мной пример об этом же. Вот и адекватность получилась неадекватностью. Но если мы предположим, что все же KPI выставлены верно, то управляющий должен знать простые и действенные приемы по влиянию на них.
Значения конверсии, среднего чека, комплексности, оборачиваемости, доли продаж на квадратный метр, уровня рекламаций (возвратов), ну и, собственно, показатели по объему продаж не должны быть для него словами с незнакомым значением. Это база. Без нее никуда.
Если в вашей компании магазинов несколько, то управляющий должен понимать свое положение по отношению к коллегам и уметь его обосновать. Когда начинаете оценку, попросите управляющего назвать эти показатели. Спросите его мнение по соотношению его продаж к соседним магазинам-коллегам. Безусловно, изначально запаситесь цифрами сами, чтобы отследить верность высказываний.
Если управляющий свободно ориентируется в цифрах, то обозначит, что на средний чек влияет товар по первой цене, на комплексность — различные фокусные точки и работа кассиров на кассах, а на конверсию — мерчендайзинг, акции и распродажи. В целом коммерческие показатели образуют товарооборот, который можно хорошо прокачивать за счет дополнительных продаж с касс. Это нам дает понимание, что управляющий дожмет выполнение плана, уделит должное внимание расположению товара и работе линейных сотрудников. Если управляющий все это уверенно демонстрирует, то ставим ему первую галочку и переходим к следующему пункту.
Понимание сути торгового процесса именно у вас в компании
Компаний много, типовые процессы имеют свои нюансы. К примеру, возможно товар приходит маркированный, бухгалтерия автоматизирована, кассовая дисциплина ведется онлайн. Магазин может позиционировать себя как масс-маркет, где акцент в деятельности делается на работу с товаром.
А может быть магазином с товаром категории люкс, где продавцы проводят неограниченное количество времени с покупателем, убеждая, склоняя к покупке, отрабатывая возражения. Вот тут может возникнуть конфликт непонимания сути.
Управляющий из масс-маркета не понимает, почему его продавцы не работают, будто электровеники, поддерживая порядок в зале, а управляющий из люкс-сегмента тяжеловато адаптируется к скорости и ритму масс-маркета. В свое время, когда я перешла из цифрового ритейла, где с покупателем отрабатывают все этапы продаж, в сегмент модного ритейла, где большая часть позиционируется все же как масс-маркет, то немного растерялась. Я считала, что масс-маркеты недорабатывают именно с покупателями, теряют деньги. Поначалу мне так и хотелось подойти к покупателям и предложить помощь. Через пару месяцев я поняла, что масс-маркет работает по другой схеме и переставила акценты на правильные бизнес-процессы.
Недавно один из клиентов сказал мне, что управляющий в розничном магазине — это многорукий осьминог. Он должен выполнить работу за любого из сотрудников. Не вышел кассир на работу, значит, сам встал на кассу, отработал, продвинул товар и совместил это все со своими основными обязанностями. То же самое и с продавцами в зале, грузчиками, своими же заместителями.
Если управляющий умеет выполнять типовые операции своих сотрудников, то будет понимать временные затраты на выполнение. Значит, сможет закладывать адекватное время на выполнение операций при постановке задач, качественно обучать, искать самые оптимальные решения в ситуациях, когда требуется его помощь.
Поэтому при оценке учитывайте, понимает ли он суть выполнения типовых операций. В крайнем случае, при возникновении форс-мажорных ситуаций управляющий сможет сам прикрыть брешь в кадрах. Попросите его рассказать, сколько времени требуется его команде на выполнение типовых операций: разбор нового поступления, выполнение переоценки, пробитие чека, формирование зоны в группе товаров. Если управляющий активно работает с командой и участвует в производственной жизни, то без труда опишет эти процессы.
Уровень эмоционального интеллекта
Представьте, что направляете управляющего в убыточное подразделения для наведения «порядка» и зачистки кадров. Управляющий в своем подразделении показывал достойные результаты работы и находился в своеобразной «зоне комфорта».
Когда попал в новую для себя среду, к новым людям, не справился с эмоциями, переругался с подчиненными, прослыл среди них негодяем или стервой, с покупателями вступал в конфликты и пытался доказать свою правоту во что бы то ни стало. Показатели магазина не пошли вверх, а снизились еще больше.
В итоге компания потеряла больше денег, чем заработала, понесла затраты на перемещение сотрудника, потеряла выручку из-за внутренних недовольств. Поэтому на этапе оценки определите уровень эмоционального интеллекта. Навык управлять своими эмоциями, а затем и эмоциями других людей — очень важная компетенция. В ситуациях, когда необходимо поддержать коллегу, или, наоборот, справиться с манипулятором, выстоять при общении с недовольным покупателем или руководителем. Задавайте вопросы, которые касаются чувств. К примеру:
— Что вы сейчас чувствуете?
Как управлять большим коллективом [в бизнесе и государстве]
1 065 просмотров. Последнее обновление: 10.10.2020
Данная статья это транскрибация YouTube видео, записанного Владимиром Тарасовым на тему того, как управлять большим коллективом людей в бизнесе, государстве или любой другой организации. По сути это также краткая выжимка нескольких лекций из 10-месячного курса «Персональное управленческое искусство».
- Управление каждым отдельно
- Управление путем правил
- Организационная пирамида
- Конфликт правил и реальности
- Задачи первого руководителя
- Пять ясностей Сунь-Цзы
Как управлять многими? Так, как управляешь немногими. Как будто у тебя мало людей, а ты управляешь большой массой людей. Как это сделать? Потому что управлять каждым, большой массой, абсолютно невозможно.
Это относится к числу самых главных управленческих искусств.
Многие люди, которые могут управлять маленьким коллективом людей, не способны управлять большим. Посмотрим сперва, как делается этот переход. Потому что это искусство — управлять большим коллективом, как будто управляешь малым — оно дается не сразу, а по ступенькам.
Управление каждым отдельно
Сначала человек приучается управлять каждым отдельно. Как папа в семье управляет каждым, или мама теперь, в современных условиях, в семье управляет каждым. Или же в маленькой бригаде – бригадир управляет. Или в маленькой компании – хозяин управляет каждым человеком. По мере роста численности невозможно управлять каждым.
Когда человек пытается управлять каждым, то сам руководитель становится «узким местом», «горлышком» в этой бутылке. Потому что у него не хватает времени на каждого, а все ждут его управляющих указаний.
Часто бывает, перед кабинетом начальника есть стульчики, секретарь сидит, приемная. И на стульчике сидит очередь, человек шесть, – это все сотрудники, которые должны попасть со своими бумажками к этому начальнику. Потому что только он может принять руководящие решение по ним. Одна эта очередь говорит о том, что начальник не умеет управлять многими, как управляет немногим. Он этому не научился.
Управление путем правил
Когда людей становится больше, то человек должен научиться управлять путем правил. Не каждым персонально, а дав людям некоторые правила, с которыми каждый может ознакомиться и каждый может дальше знать, что ему делать. Подобно тому, как раньше стояли регулировщики на перекрестках, полицейские или милиционеры, и показывали палочкой кто куда едет. Так появился светофор и не нужен полицейский.
Если светофора нет, то есть правило правой руки: кто проезжает первым, или знаки «главная дорога» и так далее. То есть не нужен этот регулировщик. Тенденция, такого рода позволяет многих людей организовать, что они знают, чем занимаются. Но всегда бывают моменты, когда человек закончил одно – надо начинать другое, но не очень ясно что именно. Все равно человеку нужен начальник – руководитель.
Организационная пирамида
Строится тогда организационная пирамида. Надо уметь построить организационную пирамиду, то есть над каждой группой людей поставить начальника, а над начальниками поставить начальника еще. Строится сложная иерархия, – она может стройся толково, может строится бестолково.
Бестолково – когда объединяют людей, не по очень понятному принципу. И тогда каждый из них должен руководствоваться разными правилами. И начальнику очень тяжело. Он должен быть специалистом во всех этих специальностях, либо же вообще хаотично, либо по желанию работников объединяет.
То есть для того, чтобы выделить работника в группу, и поставить над ним начальника, надо очень внятно себе объяснить: почему я именно этих людей, именно для этой задачи соединяю, и кого я над ними ставлю. Умение расставлять людей — это называется умение расстановки кадров. Это очень важное умение.
И когда построена такая пирамида, когда у меня всего пять подчиненных, а у каждого подчиненного по пять, а у каждого дальше по пять, то может любое количество быть. Только пирамида очень высокая. Она будет более низкая, если у каждого по десять. Она будет более плоской пирамидой. Кроме того, чем точнее правило, описывающее работу, тем реже нужен начальник.
Тем больше людей может подчиняться одному начальнику. Но здесь одно «но» есть. Какое?
Конфликт правил и реальности
Есть очень точные правила: ситуации меняются – правила устаревают. Чем правила более абстрактны, тем они реже и меньше устаревают. Чем правила точнее, тем они чаще устраивают. Есть проблема: выбрать оптимальную подробность правил и инструкций, чтобы они не быстро устаревали.
Но есть на это противоядие, есть система оперативного изменения инструкций. Раньше инструкции целый год писали, потом 20 лет им следовали. Сейчас по-другому. Сейчас, как только что-то изменилось, то можно сразу же внести изменения в инструкцию.
Когда изменения в инструкцию вносятся с той же частотой, какой происходят события в жизни, тогда инструкции всегда актуальны, всегда ими можно пользоваться, и тогда надо мало начальников. И может быть, достаточно плоская управленческая структура.
Вот все эти умения, о которых я говорю, они приводят к тому, что есть начальник, у которого мало непосредственных подчиненных, а уж эти непосредственно подчиненные – они тоже начальники, которые управляют другими эффективно, а те, – третьими. Вот как это делается. Но для этого нужно хорошо разбираться во всех этих вопросах, которые я кратко перечислил.
Но чем должен заниматься это самый главный начальник? Ушел писать инструкции всем? Ну нет, конечно.
Задачи первого руководителя
Правильное управление, связано с тем, что главный начальник задает приоритеты и ценности организации. Он должен показывать направления развития. Остальное делают более нижние уровни. Вот это очень важно. Если человек занимается сам, как говорят сегодня в бизнесе – операционкой… Но, если он очень талантлив, у него может хорошо стратегия получаться.
Но в принципе, если он занят оперативным управлением, то у него нет времени на стратегию. На ведение, на ознакомление с тем, что происходит в мире, в его области. У него просто нет времени. Поэтому умение управлять через ценности – это очень важное умение. Потому что, когда люди объединены ценностями – всё упрощается.
Каждый человек имеет свою шкалу мотивации, свою систему мотивации. Одному важно в основном деньги, другому важно интересная работа и деньги. Третьему важно побольше приводить с семьей, и чтобы была приемлемая зарплата. Пусть не очень большая, но все-таки какая-то.
У каждого свое, у каждого сотрудника уникальная система мотивации. И поэтому, когда мы задаем ценности в организации, их много нельзя задавать, какие-то ценности, то они сразу же, все эти вектора мотивации поворачивают в одну сторону.
Вот смотрите, как раньше было: осадил враг крепость нашу. В крепости народ всякий есть: женщины, дети, воины. Но все знают этого врага, он всех вырезает когда берет город. Все это понимают. Ценность общая — не дать врагу взять крепость. И эта ценность всех объединяет людей. Она, на второй план, на третий, на десятый всякую другую мотивацию отталкивает.
И тогда управлять такими легко.
Нелегко удержать крепость, но это понятно. Но легко людьми управлять: они все слушаются. Если кто-то там будет не слушаться, то любой сосед на него накинется или его заколет, если он склонен предать. Вот эта мотивация такая — это самая сильная мотивация, здесь выживание.
Но есть и другие мотивации: что-то построить, что-то построить к определенному сроку, не допустить распространение болезни, еще что-то. Вот какая-то общая мотивация очень облегчает управление. И также облегчает управление идеология. И частый случай идеологии — это религия.
