Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то компания ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы с продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой компания пытается установить контроль над своими конкурентами;
• Стратегия развития рынка, суть которой в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Какие признаки у сильной бизнес-стратегии и как заранее оценить шансы на успеех?
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, как правило продукт реализовывается на уже освоенном компанией рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.
Выделяются два типа стратегий интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост компании за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать компании очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для компании могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции заключается в росте компании за счет приобретения или же усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же, когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если компании дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегический менеджмент кратко. Миссия, Ценности, Видение, Стратегия
Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на товары вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денежных средств, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования технического оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены налоговые потери;
• может быть облегчен выход на рынки других стран;
• могут быть привлечены новые квалифицированные сотрудники или же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Стратегиями данного типа являются следующие:
• стратегия центрированной диверсификации основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования компании.
Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
• стратегия горизонтальной диверсификации основывается на поиске возможностей роста на существующем рынке за счет нового продукта, требующего новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии компания должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности компании, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что компания расширяется за счет производства, технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п.
В этих случаях компании прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для компании. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития компании, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда компания не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными компаниями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям компании бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
В реальной жизни компания может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний Компания может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что компания осуществляет комбинированную стратегию.
Источник: studbooks.net
СУЩНОСТЬ И ТИПЫ СТРАТЕГИЙ
Цели определяют то, на достижение чего должна быть направлена деятельность организации. Стратегия же должна дать ответ на вопрос: каким способом организация намерена достичь поставленных целей.
Более полно сущность стратегии раскрывается в определениях, изложенных ниже.
Следует отличать общую стратегию организации (иногда называемую в литературе корпоративной стратегией, деловой стратегией и т.п.) от функциональных стратегий, эталонных стратегий развития бизнеса и т.п.
Функциональные стратегии (продуктово-маркетинговая, производственная, финансовая и т.п.) — это стратегии отдельных функциональных подсистем корпоративной стратегии организации.
Продуктово-маркетинговая (маркетинговая, продуктовая) стратегия —
ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерческой организации. Она нацелена на разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, объему производства продукции и ее реализации на соответствующих рынках. Ключевой эта стратегия называется потому, что она отвечает на ключевой вопрос организации: какой продукт производить, по какой цене и на каком рынке продавать?
Стратегия отдельного бизнеса (бизнес-стратегия) — конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Эта стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии. Если организация осуществляет только один бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью совпадают.
Комбинированная бизнес-стратегия — совокупность нескольких бизнес-стратегий, реализуемых организацией одновременно.
Широко освещенные в литературе эталонные стратегии развития — это, на наш взгляд, концепции развития бизнеса, требующие дальнейшей проработки. Для каждой конкретной организации стратегия должна быть представлена в виде долгосрочной программы действий. Поэтому наряду с общепринятым названием «эталонная стратегия» в данном пособии употребляется также термин «концепция». Классификация данных стратегий (концепций) приведена на рис. 9.2.
Эти стратегии (концепции) показывают возможные направления развития бизнеса.
Группа стратегий (концепций) концентрированного роста базируется на развитии продукта или развитии рынка.
Стратегии (концепции) интегрированного роста предполагают расширение организации за счет усиления контроля над поставщиками и посредниками, находящимися между организацией и конечными потребителями.
Стратегии (концепции) дифференцированного роста предполагают поиск новых возможностей роста за счет производства новых продуктов.
Стратегии (концепции) сокращения реализуются тогда, когда требуется перегруппировка сил в связи с кардинальными изменениями в организации.
Рис. 9.2. Типы эталонных стратегий (концепций) развития бизнеса
- 1. Миссия — это цель организации, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину ее существования. В миссии должны быть отражены целевые ориентиры организации, ее сфера деятельности, философия (ценности и верования), отличительные особенности.
- 2. При формировании миссии необходимо учитывать интересы собственников организации, ее сотрудников, покупателей, деловых партнеров, государственных и муниципальных органов.
- 3. Если миссия дает ответ на вопрос зачем функционирует организация, то цели дают ответ на вопрос к чему она стремится. Организации обычно устанавливают цели в следующих сферах деятельности: доходы, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность. Установленные цели должны иметь статус закона для всех подразделений и сотрудников организации.
- 4. Цели являются отправной точкой планирования. Перспективное планирование базируется на долгосрочных целях, а текущее — на краткосрочных. Цели доводятся до руководителей всех уровней управления, которые и организуют их выполнение.
- 5. Стратегия организации — это ее долгосрочная программа действий. Стратегия должна дать ответ на вопрос, каким способом организация намерена достичь поставленных целей. Следует отличать общую стратегию организации от функциональных стратегий, эталонных стратегий развития бизнеса и т.п.
Практикум к главе 9
Тестовые задания
- 1*. Сущность миссии организации раскрывают следующие положения:
- а) предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды;
- б) желаемое состояние отдельных параметров организации, на достижение которых направлена ее деятельность;
- в) обобщенная модель долгосрочных действий организации;
- г) наиболее общая цель организации, представленная в общей форме и четко выражающая основную причину ее существования.
- а) целевые ориентиры;
- б) философия организации;
- в) сфера деятельности;
- г) структура организации;
- д) отличительные особенности.
- а) передача на нижние уровни управления задач и полномочий;
- б) средство распределения задач для достижения целей организации;
- в) обоснованные долгосрочные и краткосрочные цели;
- г) ранжированная по уровням совокупность целей, в которой выделены главная цель и подчиненные ей цели.
- а) конкретность;
- б) измеримость;
- в) приемлемость для организаций, выпускающих аналогичную продукцию;
- г) гибкость и достижимость.
- а) процесс определения целей;
- б) стратегия по достижению целей;
- в) процесс определения целей и путей их достижения;
- г) анализ внутренней и внешней среды организации.
- а) деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы действий;
- б) наиболее общая цель организации;
- в) программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее ей управление;
- г) обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения целей.
- а) стратегия интегрированного роста;
- б) стратегия сокращения;
- в) продуктово-маркетинговая стратегия;
- г) стратегия дифференцированного роста.
- а) стратегия «сбора урожая»;
- б) стратегия сокращения бизнеса;
- в) стратегия сокращения расходов;
- г) стратегия обратной вертикальной интеграции;
- д) стратегия ликвидации.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
- 1. Что такое миссия организации?
- 2. Каким образом учитываются интересы субъектов, заинтересованных в деятельности организации, при формировании миссии?
- 3. Какие характеристики организации должны быть отражены в миссии?
- 4. Какое значение имеют цели для эффективной деятельности организации?
- 5. Какие требования предъявляются к установлению целей?
- 6. Как вы понимаете сущность стратегии организации?
- 7. Какие виды стратегий вы знаете?
- 8. В чем принципиальное отличие функциональной стратегии от деловой (общей) стратегии организации?
Задание для самостоятельной работы
Миссия организации
Раскройте сущность миссии и ее назначение. Назовите субъектов, заинтересованных в деятельности известной вам организации, и покажите их интересы. Сформулируйте миссию данной организации.
Рекомендуемая литература
- 1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб, пособие. — 2-е изд., перераб, идоп. — М.: ИНФРА-М, 2014.
- 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 5-е изд. стереотип. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.
- 3. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Под ред.проф. А.Н. Петрова. — М.: Юрайт, 2011.
- 4. Менеджмент: Учеб, пособие / Под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. — М.: КНОРУС, 2010.
Источник: studref.com
Виды эталонных стратегий и подстратегий, их отличие друг от друга
Эталонные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Первая группа стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка. Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторая группа эталонных стратегий -стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур-стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. являются следующие:
1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов.
2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
3. стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
1. стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.
3. стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. Наиболее распространены четыре группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного роста; сокращения.
Дата добавления: 2018-06-27 ; просмотров: 1670 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net