Во-первых, бизнес хочет, чтобы ИТ-услуги, поддерживающие текущий бизнес-импульс компании, предоставлялись быстро и без лишней суеты. Ну вот как электричество — без шума и пыли, через розетку. Согласитесь, что если бы по офису все время бегали электрики и что-то чинили, мы бы потеряли веру в электричество. Айтишники же все время бегают и что-то чинят, поэтому вера к ним подорвана.
Во-вторых, бизнес хочет, чтобы ИТ-специалисты принимали непосредственное участие в решении проблем бизнеса и улучшали его результаты. Обычно бизнес и ИТ занимаются перебрасыванием задач через сетку, будто играют в теннис: бизнес подает — нам нужно сделать то-то и то-то, айтишники принимают, делают и перебрасывают обратно.
Когда я был директором по ИТ, в моем подразделении работали специальные люди, которые должны были взаимодействовать с бизнесом. Они не управляли изменениями, не разрабатывали продукты, их задачей было сидеть на совещаниях рука об руку с бизнесом и, что называется, держать руку на пульсе.
№367 — ГРАНТ 4 млн. руб. от ФСИ на развитие БИЗНЕСА в ИТ. Как получить ГРАНТ?
Чтобы в нужный момент вмешаться и сказать: господа, у нас есть ИТ-решение, которое позволяет «закрыть» потребность, о которой вы говорите, и мы можем сделать это прямо сейчас. И бизнес уважал этих людей, потому что знал, что они приходят именно для того, чтобы вникнуть в их проблемы.
А затем эти люди приходили в ИТ-подразделение и говорили: господа, не можем ли мы что-то сделать, чтобы помочь бизнесу продвинуть вот такой проект? Чтобы выступать в роли такого посредника между ИТ и бизнесом, нужно просто обладать определенной степенью здравого смысла. Этого достаточно, чтобы суметь соотнести потребности бизнеса с тем инструментальным арсеналом, который имеется у ИТ. И я вас уверяю, что бизнес хочет, чтобы ИТ-служба увеличивала бизнес-импульс компании и могла аргументировано доказать, где и как он увеличился благодаря ее стараниям.
Наконец, еще одна вещь, которую бизнес хочет от ИТ,— взять на себя роль лидера: выдвигать предложения по разработке новых продуктов, новых каналов распространения и выходу на новые рынки. Важное значение для функции лидерства имеет способность ИТ-руководителя говорить с коллегами из бизнес-подразделений на языке бизнеса, а не на своем сленге. ИТ-лидер должен помогать им правильно оценивать потребности и возможности. Чтобы работать на таком уровне, нужно быть очень уверенным в себе человеком.
Это три совершенно разных направления. Как ИТ-директор должен их приоритезировать для себя?
Проще всего с предоставлением ИТ-услуг без лишней суеты. Бизнесу нужно, чтобы они предоставлялись так, как ему удобно, а кто и где будет этим заниматься, его мало волнует.
Поддержка минимального набора требований — адекватный технологический парк, быстрый интернет, удаленный доступ, бесперебойная работа корпоративных приложений — является критичной для бизнеса, но не добавляет ему никакой стоимости. Это как в отделении реанимации: отключение всех систем приведет к беде, но их работа просто позволяет поддерживать существующую стоимость.
№352 — Как открыть БИЗНЕС в ИТ? 8 пунктов. Делай по ШАГАМ и будешь богат (НЕТ!).
В своей книге я привожу гораздо более грубое сравнение: «ИТ для бизнеса — все равно что туалет: о его работе ничего не хотят знать, пока он не сломается». Возможно, кого-то такое сравнение оскорбит, но это действительно так. Поэтому смело отдавайте на аутсорсинг те ИТ-функции, которые просто поддерживают бизнес-импульс компании, но не влияют на его изменение. На поддержку этого направления разумно тратить 10-20% ресурсов ИТ-подразделения и рабочего времени его руководителя.
Для увеличения бизнес-импульса (масштаба бизнеса, либо его скорости) необходимы осознанные стратегические действия корпоративной ИТ-службы: не просто внедрение какой-то ИТ-системы, а получение от этого проекта максимальных выгод для бизнеса. Ведь излюбленный подход айтишников звучит следующим образом: «Вам было нужно решение задачи Х, мы предложили для этого систему Y, вы согласились и дали на это N денег.
Мы их потратили и внедрили Y — пользуйтесь». Если у вас в компании исповедуется именно такой подход, то пропасть между ИТ и бизнесом будет только расширяться.
ИТ-департамент должен понимать, что от него хотят не только поддержки действующих систем и не только внедрения новых, но еще и ответственности за достижение бизнес-результата, понимания необходимых изменений в бизнес-процессах. То есть вовлеченности в дела бизнеса, того самого «держания руки на пульсе». Мало внедрить, например, систему CRM (это задача ИТ), нужно еще сделать так, чтобы ею пользовались каждый день и постоянно обновляли (задача бизнеса). И кто виноват, если в итоге система оказалась никому не нужна,— ИТ или бизнес? Отвечаю: виноваты все.
Бизнес говорит на языке денег, вкладывает в ИТ деньги и выгоду от них хотел бы получать в той же валюте. Поэтому айтишникам придется научиться разговаривать на этом языке. И при очередных попытках что-то изменить в инфраструктуре вместо аргумента «. и тогда мы сможем увеличить скорость обработки заказа на 10%» использовать аргумент «. и тогда к нам смогут обратиться на 10% больше клиентов, и наш доход увеличится на 10%». На функции, связанные с увеличением бизнес-импульса, я рекомендую ИТ-менеджерам тратить 40-60% своего времени, в зависимости, конечно, от стратегии компании. Главное — постоянно общаться с бизнесом, причем не через формализованное соглашение об уровне услуг (SLA), а на уровне сотрудничества и совместного движения к целям.
Что касается функции лидерства, то лидер, в моем понимании, должен обладать умением интерпретировать и объяснять. В случае с ИТ — это умение выявлять новые тенденции в мире технологий и объяснять бизнесу, зачем они нужны, фокусируясь при этом на главном — практической выгоде для бизнеса от использования той или иной новинки.
Ударение здесь надлежит ставить на словах «практическая выгода». ИТ-лидер знает технологии и бизнес, обе сферы он рассматривает через призму стратегии своей компании и нужд ее бизнеса. Роль лидера — управлять значением, понимать, какие именно технологии нужны бизнесу. Если бизнес ориентирован на работу с розничными клиентами, то на первый план выходит система CRM.
Для завода первостепенное значение имеют системы обеспечения производства, для телеком-оператора — биллинговые системы, для консалтинговой компании в первую очередь нужно создать условия для мобильной и удаленной работы консультантов. Вторая задача лидера — управлять вниманием, то есть заставить сотрудников заниматься теми делами, которые соответствуют стратегии компании, а не тем, что им нравится. Впрочем, это относится к любому менеджеру, не только по ИТ. И еще одна задача для ИТ-лидера — управлять пониманием внутри организации, выстраивая четкие концепции и модели и донося их как до своих айтишников, так и до людей бизнеса. Функциям лидерства ИТ-директору не мешало бы посвящать 20-40% своего времени, опять же в зависимости от того, например, входит он в совет директоров или нет.
Почему вам так не нравится работа по SLA между ИТ- и бизнес-подразделениями внутри организации?
SLA — это контракт, а в контракте изначально заложен конфликт между сторонами. Поэтому я предпочитаю каталог услуг, которые мы готовы предоставлять бизнесу, с обязательством предоставлять их на определенном уровне. Я не знаю ни одного корпоративного ИТ-департамента, который бы работал со своим бизнесом по общему контракту.
И большинство внешних сервисных компаний предпочитают работать не по контракту, а по каталогу услуг. Дело в том еще, что SLA не отражает степень ответственности и уровень взаимоотношений сторон. В этом документе вы не найдете слов о том, что поставщик услуг обязуется помогать заказчику в достижении каких-то его целей. В нем содержится описание, условно говоря, стола — такой-то ширины и высоты, но не говорится, зачем этот стол нужен, и какие вокруг этого стола возникают между сторонами отношения.
Сейчас много говорят о двух концепциях, которые помогут навести мосты между бизнесом и ИТ,— SOA (сервисно-ориентированная архитектура) и BPM (управление бизнес-процессами). Как вы оцениваете их потенциал?
Я очень надеюсь, что SOA и BPM помогут навести эти мосты. Говорить об этом утвердительно пока рано. Джеффри Мур в своей книге «Преодоление пропасти» пишет, что технологии, пока они не удовлетворяют определенным требованиям, не могут считаться устойчивыми.
И я не думаю, что SOA уже преодолела эту пропасть, концепцию сервисно-ориентированной архитектуры пока проверяют на жизнеспособность люди, которые относятся к категории early majorities — «ранее большинство». Пропасть, о которой пишет Мур, характеризуется еще тем, что перед ее краем стандарты на новую технологию расходятся — и начинают сходиться на противоположном краю. До сих пор я наблюдал только расхождение стандартов для SOA. Что касается BPM, то это, безусловно, более зрелая концепция. И все же я не стал бы уповать на то, что эти концепции снимут все вопросы в отношениях бизнеса и ИТ.
В своих пожеланиях к ИТ бизнес тоже может ошибаться. И даже настаивать на своих заблуждениях. Какая линия поведения для ИТ-директора будет грамотной?
Я бы советовал в принципе отделить предложение ИТ-услуг от спроса на них. Движущая сила предложения (действий со стороны ИТ) — это желание обеспечить и улучшать стабильность, доступность, производительность. А спрос есть результат серьезного анализа и глубокого понимания нужд бизнеса.
Делать одновременно так, как следовало бы (предложение), и то, что действительно требуется (спрос), практически невозможно. Если в отношениях между бизнесом и ИТ доминирует предложение, то корпоративные ИТ будут всегда хорошо организованными, передовыми, поставленными под жесткий контроль и стандарт.
Айтишники будут править бал и тратить бюджеты на пробу технологических новинок. Но корпоративная ИТ-функция потеряет гибкость и способность реагировать на нужды бизнеса.
Если же в компании доминирует спрос на ИТ, то изменения в информационных системах по требованию бизнеса будут происходить настолько часто и неконтролируемо, что ИТ-инфраструктура перестанет быть стабильной и устойчивой. Поэтому нужно четко выделить границы ИТ-предложения и сопоставить его со спросом.
Я бы даже рекомендовал организовать отдельную маленькую компанию, которая управляла бы спросом на ИТ-услуги. Всем ИТ-директорам известно эмпирическое правило «кто больше всех от ИТ требует, тот больше и получает». С этим нельзя мириться, спрос со стороны бизнеса тоже необходимо контролировать. Спрос — это пустой стакан, предложение — бутылка с водой.
Не получится перелить бутылку воды в стакан и ничего не расплескать при этом. Либо вы сами решаете, что у вас должно быть в стакане, либо платите большие деньги консультантам, таким как я, чтобы решали это за вас.
Источник: asher.ru
Какие ИТ-услуги нужны среднему бизнесу
Сегодня о цифровой трансформации бизнеса не говорил только ленивый. Вслед за крупными компаниями о ней стали всерьез задумываться и средние, причем речь идет не только об автоматизации отдельных бизнес-процессов (что сделано уже давно), но и о серьезной перестройке ИТ-фундамента.
Ведь цифровая трансформация — это нечто большее, чем запуск сайта или мобильного приложения, внедрение чат-бота, CRM-системы и т.д. Отдельные ИТ-проекты, запущенные наобум, оборачиваются лишь дополнительной «головной болью» для сотрудников, не выполняя своей главной миссии — повышения эффективности работы, конкурентоспособности компании. Для достижения такой задачи требуется изменение самой бизнес-структуры, которое, в свою очередь, должно основываться на технологическом фундаменте. И на этом пути есть немало сложностей.
Почему ИТ-службы могут не справиться с цифровой трансформацией
Если у компании есть штатный ИТ-отдел, казалось бы, все просто: руководитель ставит задачу «цифровизовать бизнес», специалисты ищут пути ее выполнения. Но на деле это редко приводит к должному результату. Даже если ИТ-служба понимает, какие цифровые инструменты могут помочь развитию компании и как связать их в единую систему, у нее может попросту не хватить для этого компетенций.
На разных участках работы нужны разные специалисты, иногда узкого профиля. Например, в этом месяце нужно обеспечить безопасный обмен данными между филиалами, в следующем — запустить новый сервис для клиентов, а в промежутке между этими событиями решить внезапно возникшую проблему с 1С. Для каждой задачи нужны отдельные компетенции.
Крупные компании могут позволить себе штатных узкопрофильных специалистов, но для среднего бизнеса это слишком затратно. Оптимальный выход — искать недостающие компетенции без содержания узкопрофильного сотрудника в штате, т.е. воспользоваться услугами сторонней организации. Это может быть комплексный ИТ-аутсорсинг или покупка отдельных ИТ-услуг для конкретного случая.
Три ИТ-услуги для цифровой трансформации бизнеса
Все перечисленные ниже услуги в теории может предоставить и штатный ИТ-отдел, но на практике штатным специалистам часто не хватает разностороннего опыта, чтобы уверенно определять «узкие места». И дело не в уровне компетенции, а в том, что у внешней ИТ-компании есть возможность приобретать опыт цифровизации бизнеса с нуля, анализировать разные варианты ИТ-архитектуры и учиться с ними работать.
ИТ-аудит: спланировать и оценить риски
Несмотря на то, что ни один бизнес-процесс сегодня не обходится без цифровых инструментов, нередко ИТ остается для топ-менеджмента «слепой зоной». Как правило, руководство понимает необходимость цифровизации, но не имеет объективных данных для того, чтобы грамотно спланировать этот процесс.
Такие данные дает комплексный ИТ-аудит — по его результатам составляется документ, в котором будет описано текущее состояние ИТ-инфраструктуры, возможные слабые места и причины сбоев, пути модернизации. Этот документ выступит связующим звеном между управленческими процессами и ИТ.
Его практическая польза в том, что становится понятно, какие цифровые инструменты нужны бизнесу и можно ли внедрять их сразу, без обновления ИТ-парка. Один из важных моментов аудита — оценка потенциальных рисков. Допустим, планируется запуск новой CRM-системы и VoIP-телефонии для отдела продаж. Это означает дополнительную нагрузку на сервер, которому, между тем, исполнилось 6-7 лет.
Оборудование еще работает, но уже есть повышенная вероятность отказов и простоя. Этот ИТ-риск напрямую связан с бизнес-рисками: задержками при обработке заявок, сбоями в рабочих коммуникациях. Наверное, не стоит и говорить, как могут повлиять проблемы с клиентским сервисом на работу компании.
Задача хорошего ИТ-аудита — не просто информировать заказчика о состоянии инфраструктуры, но и указать, как техническая часть может повлиять на его бизнес. ВАЖНО: ИТ-аудит может быть бесполезен, если его проводит штатный отдел компании. Во-первых, сотрудники вряд ли будут заинтересованы в выявлении собственных ошибок или трудно решаемых проблем.
Это значит, что «дыры», через которые утекала производительность и бюджет, останутся на месте. Во-вторых, у внутренних команд часто не хватает опыта для того, чтобы спрогнозировать, как будет вести себя ИТ-система под нагрузкой или в кризисной ситуации. Аутсорсеры, в отличие от них, могут видеть развитие сходных процессов в других компаниях.
Отдельно стоит сказать о бесплатном экспресс-аудите, который многие ИТ-компании проводят перед тем, как взять инфраструктуру клиента на обслуживание. Не стоит ожидать от этой процедуры тех же результатов, что и от комплексного аудита — у них разные цели. Комплексная проверка с подробными итоговыми документами, прогнозами и описанием рисков не может быть бесплатной, поскольку для нее привлекаются дорогостоящие инструменты и специалисты.
Модернизация ИТ-системы: понять, что нужно бизнесу
- меры, которые нужно принять для устранения рисков и текущих проблем (например, таких как слабая киберзащита, отсутствие бэкапов, «зависание» и подтормаживание бухгалтерских программ);
- меры, которые должны обеспечить развитие компании и решение хронических проблем;
- ожидаемый результат ИТ-модернизации при выполнении всех указанных мер.
Как несложно догадаться, первая часть проще в исполнении — здесь все ясно и однозначно. Вторая же часть требует больших усилий, но ее важность сложно переоценить. Сюда относятся такие вопросы, как внедрение цифровых инструментов для тех или иных бизнес-процессов или, к примеру, масштабирование ИТ-инфраструктуры при расширении бизнеса, переходе в онлайн.
Пандемия и череда других событий в мире сделали беспроблемную работу в онлайн-среде одной из самых актуальных задач. Но есть сложности, и одна из них в том, чтобы найти подходящее оборудование и ПО в условиях импортозамещения, а другая — обеспечить безотказность работы при наращивании ИТ-инфраструктуры. Обычно мы рекомендуем использовать гибридный вариант, когда самые важные ИТ-сервисы (к примеру, ERP-системы) дублируются в облачных хранилищах. Тогда в случае сбоя компания может безболезненно продолжить работу. Так называемый «горячий резерв» более затратен, но позволяет даже не заметить произошедший ИТ-инцидент. «Теплый резерв» подразумевает перерыв в работе на некоторое предустановленное время.
ВАЖНО: в модернизации ИТ-системы, как и в любом другом деле, крайности опасны. Например, желание использовать для цифровизации исключительно собственный парк без облачных технологий может вылиться в большие затраты. Тем более, что при развитии компании технику придется обновлять, да и естественное старение нельзя сбрасывать со счетов. Такие меры могут быть оправданы лишь жесткими требованиями к информационной безопасности. Но не менее рискованна и другая крайность — базирование всех основных сервисов на облаке и полная зависимость от провайдеров.
Поддержка ИТ-системы: управлять мощностями и рисками
Даже идеально выстроенная ИТ-инфраструктура не сможет долго сохранять эффективность без техподдержки. Причем реализованной не по принципу «когда будет проблема, тогда и будем решать» — такой подход чреват внезапными простоями. Профессиональное ИТ-обслуживание организаций должно идти по пути управления мощностями и рисками, чтобы обеспечить профилактику ИТ-инцидентов задолго до их возникновения.
Об управлении цифровыми мощностями большинство компаний вспоминает в лучшем случае раз в год — согласуя бюджет. Нередко это становится причиной проблем при внедрении новых ИТ-продуктов, ведь каждый из них требует определенных ресурсов. Грамотный аутсорсер не забывает об этих вопросах, поэтому купить готовые ИТ-решения заказчику намного выгоднее, чем проводить анализ самостоятельно.
Подведем итог: цифровая трансформация пойдет на пользу среднему бизнесу и сделает его конкурентоспособнее, только если она опирается на надежный фундамент в виде продуманной, легко масштабируемой ИТ-инфраструктуры. Для выстраивания такой системы необходим прежде всего анализ уже имеющихся мощностей (т.е. ИТ-аудит) и «дорожная карта» их модернизации в соответствии с планами развития бизнеса. И то, и другое можно получить от сервисной ИТ-компании с опытом обслуживания корпоративных клиентов.
Источник: boas.ru
Получают ли бизнес-пользователи от ИТ то, что хотят?
Денис Маккаули: “ИТ-сотрудников надо учить не только технологиям, но и бизнесу — управлению проектами, взаимодействию с заказчиками и партнерами, бизнес-аналитике”
Мир ИТ быстро меняется. Появляются новые технологии, способы их применения, направления развития, рынки. Чтобы понять, как эти изменения влияют на отношение к ИТ со стороны компаний, аналитическое подразделение журнала The Economist при поддержке HP провело исследование на предмет роли бизнес-технологий в XXI веке (Great expectations or misplaced hopes? Perceptions of business technology in the 21st century).
В опросе приняли участие 508 руководителей различного уровня (из них четверть — сотрудники ИТ-отделов) из региона EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка). При этом 68 респондентов были из Восточной Европы, из них 29 — из России. Результаты исследования оказались довольно неожиданными.
В мире ИТ бытует мнение, что большинство ИТ-проектов заканчивается провалом. Но по словам Дениса Маккаули, редактора The Economist и одного из авторов данного исследования, такое представление оказалось ошибочным. На вопрос, приносят ли инвестиции в ИТ желаемые результаты, подавляющее большинство респондентов ответило положительно.
Выяснилось, что ИТ-проекты в основном отвечают ожиданиям пользователей. Правда, не во всех компаниях. На успешных предприятиях (рост ежегодной прибыли как минимум 20%) примерно четверть ИТ-проектов превосходит ожидания, а у не столь передовых фирм (где прибыль не растет или падает) таких удачных ИТ-проектов менее 5%.
Интересно, что в России и Восточной Европе степень удовлетворенности ИТ-проектами оказалась даже выше, чем в среднем по EMEA — 81% против 71%. Впрочем, неизвестно, чтó наши респонденты ожидали от ИТ, а если ничего особого не ждешь, то ожидания легко удовлетворить.
Кроме того, когда речь зашла о конкретных улучшениях, полученных от ИТ-проектов, то результаты в России отличались от средних по EMEA. Так, по показателю “повышение безопасности” утвердительно ответили 85% респондентов из EMEA и 50% из России, по показателю “улучшение операционной эффективности” — соответственно 84 и 79%, по “упрощению принятия решений” — 74 и 54%. А ведь упрощение принятия решений — это ключевая задача ИТ. “Возможно, это связано с тем, что отечественные предприятия еще отстают от европейских по масштабам внедрения ИТ и поэтому не получают от технологий таких же преимуществ, как их зарубежные коллеги” — считает Денис Маккаули.
Не подтвердился и второй распространенный миф — о разрыве поколений. Оказалось, что ИТ-навыки сотрудников в основном зависят от их индивидуальных склонностей, а не от возраста. На вопрос: “Вызывает ли проблему для бизнеса растущая разница в степени владения ИТ между высшим руководством и менеджерами нижнего звена?” — отрицательно ответили 58% респондентов из EMEA и 63% из России и Восточной Европы.
Более того, участники опроса указали, что руководители высшего ранга лучше владеют ИТ, чем молодые рядовые сотрудники. Как и раньше, молодежь приходится учить, но теперь уже не работе с компьютером, а тому, как эффективно использовать ИТ в профессиональной деятельности.
Правда, результаты по России опять несколько отличались. В среднем по EMEA 61% респондентов высоко оценили уровень ИТ-навыков финансовых директоров своих предприятий, а в России и Восточной Европе таковых оказалось 52%. Но по словам Александра Микояна, генерального директора НР в России, в нашей стране ИТ-директора зачастую подчиняются именно финансовым директорам, и проблема взаимоотношений ИТ-отделов с бизнес-подразделениями нередко связана с тем, что между ИТ-руководителем и главой компании стоит финансовый директор.
Но главная проблема ИТ-директоров — внедрение бизнес-инноваций. Сейчас потребительские технологии стремительно развиваются и предприятия ожидают от ИТ большего вклада в инновации. Так, на вопрос: “Кто является источником идей для инноваций?” — почти половина респондентов (42% в EMEA и 44% в России) указали на ИТ-отдел, второе место по ожиданиям занимают отделы RD-отделы. Но много ли у нас таких департаментов?” По его мнению, генеральные директора должны требовать от своих айтишников больше пользы для бизнеса, освободить их от вопросов эксплуатации и передать эти задачи на аутсорсинг.
Кроме того, он рекомендовал ИТ-департаментам рассматривать другие подразделения как своих заказчиков, стараться узнать, что им нужно, и именно это предлагать им. Судя по данному исследованию, за рубежом многие так и делают. По словам Александра Микояна, у нас такой опыт тоже начинает внедряться в некоторых крупных компаниях.
Обобщая результаты исследования, Денис Маккаули сказал: “ИТ-сотрудников надо учить не только технологиям, но и бизнесу — управлению проектами, взаимодействию с заказчиками и партнерами, бизнес-аналитике. Общение ИТ-сотрудников с коллегами из бизнес-подразделений позволит убедить последних в пользе ИТ и повысить влияние ИТ-отделов в компаниях”.
Но в нашей стране есть и национальные проблемы, на которые указал Александр Микоян: “В России рынок ИТ-услуг невелик и сильно фрагментирован. В результате отечественные предприятия не получают от ИТ того, что могли бы, так как услуги предоставляются не на должном уровне, проекты небольшие и краткосрочные, а связь ИТ с бизнесом плохо налажена”.
По его мнению, в области ИТ Россия движется в общем русле, но такие передовые технологии, как облачные и мобильные, еще не получили широкого распространения на предприятиях. При этом рынок потребительских технологий неплохо развит и люди охотно покупают планшеты и смартфоны, но с точки зрения распространения ИТ в бизнесе наша страна пока отстает.
Источник: www.itweek.ru
