Что относят к элементам преобразующим объекты и добавляющим им ценность в бизнес системе организации

Независимо от того, объявлено публично или нет, в каждой компании есть негласные правила, называемые корпоративной культурой. А формирует корпоративную культуру система ценностей организации.

В компании есть должностные инструкции, описаны бизнес-процессы, автоматизирован документооборот, но постоянно происходят какие-то сбои. То документ потерялся, то клиенту вовремя не ответили, то при отгрузке несколько единиц продукции не доложили. Что ещё предпринять, чтобы минимизировать или исключить сбои?

• Разработка системы ценностей организации как элемент стратегического планирования
• Система ценностей организации: базовые и ведущие
• Как делать выбор базовых и ведущих ценностей организации
• Как разработать поведенческие нормы на основе системы ценностей организации
• Простые правила: инструмент внедрения системы ценностей организации
• Проект по внедрению системы ценностей организации
• Внедрение корпоративных правил

Разработка системы ценностей организации как элемент стратегического планирования

Корпоративная культура сильнее всяких стандартов и регламентов. В той организации, где развиты «правильные» ценности, процессы будут чётко работать и без регламентов. В этой статье я расскажу о своей практике разработки и внедрения ценностей. Вы увидите, что внедрив корпоративные правила, основанные на ценностях, сможете решить много организационных проблем.

Total quality management (TQM): 14 правил | Мини-лекция с Владимиром Шаровым | Laba

Работа над ценностями компании является вершиной и стержнем стратегического планирования. Видение компании может достигаться с использованием различных принципов, клиенты и сотрудники себя чувствовать будут по-разному. Эффективность компании с сильной корпоративной культурой всегда выше.

Смотрите на эту же тему Этапы процесса стратегического планирования (Откроется в новой вкладке)

Система ценностей организации: базовые и ведущие

Я уже описала свою базовую программу 3-х дневной сессии в статье «Программа стратегической сессии». Обычно в рамках первой стратегической сессии работа над ценностями организации не ведётся.

Смотрите на эту же тему Программа стратегической сессии (Откроется в новой вкладке)

Впервые задача разработки и внедрения ценностей была поставлена моим клиентом в 2013 году. У клиента был очень квалифицированный запрос. С квалифицированным запросом работать приятно и сложно одновременно. Готовилась к проекту основательно, нашла методов и подходов очень немного. В результате остановилась на материалах Аркадия Ильича Пригожина.

За что я его люблю, он один из немногих, кто открывает всю профессиональную кухню. Бери и делай.

Пригожин выделяет 2 типа ценностей: базовые и ведущие. Базовые ценности, это те, ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эффективности фирмы. Ведущие ценности, это те, ориентация на которые дает фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке.

Базовые ценности заданы самой природой организации, без обеспечения которых бизнес-организация разрушается. К таковым как минимум относятся две: управляемость и клиентоориентированность. Если обе они не реализованы, фирма уходит с рынка. Базовые ценности могут быть актуальны или не актуальны для конкретной организации в ее конкретных условиях. Иногда актуальность базовых ценностей нарастает и обостряется: если внимание к ним ослабло, и они оказываются в запущенном состоянии.

Ещё Аркадий Ильич называет три базовые ценности организации:

1. Инновационность – выбрать направление, подняться над «массой», преодолеть, научиться, внедрить.
2. Управляемость – сохранить бизнес, «не скиснуть», удержать темп и результат.
3. Клиентность – не впасть в «круг неуважения», реально ориентироваться на нужды покупателя и потребителя.

Ведущие ценности обеспечат прогресс фирмы либо на ближнюю, либо на дальние перспективы. В отличие от базовых, ведущие ценности становятся предметом выбора. Например, инновационность, лидерство (определенного типа), стратегичность и т.п.

Как делать выбор базовых и ведущих ценностей организации

Для начала я проводила опрос, в котором предлагался список ценностей и 3 вопроса. Респондентам требовалось ответить, какие из предложенных организационных ценностей они считают:

• самыми важными для любой бизнес-организации? (не более 5):
• особенно сильно проявляющимися в Вашей организации? (без ограничения количества);
• особенно необходимо развивать в Вашей организации? (не более 5).

Список ценностей

• Командность
• Конкурентность
• Интересная работа
• Достижительность
• Доброжелательность
• Клиентоориентированность
• Эффективность
• Профессионализм
• Доходность, прибыль
• Стрессоустойчивость
• Рост бизнеса
• Креативность
• Социальность (польза обществу)
• Лояльность
• Демократизм
• Открытость
• Ответственность
• Дисциплина
• Доверие
• Инициативность
• Комфорт
• Инновационность

• Качество
• Управляемость
• Предприимчивость
• Стратегичность
• Темп, скорость
• Стабильность
• Взаимная обязательность
• Оптимизм
• Бесконфликтность
• Синергия
• Целостность, единство
• Репутация (какая?)
• Время (пунктуальность)
• Этичность, честность
• Достоинство
• Бережливость
• Проактивность
• Упорядоченность
• Состязательность (внутрен­няя)
• Лидерство (в чем?)
• Безопасность
• Благосостояние сотрудников
• Карьера

По всем вопросам охват оказывался по 20-25 пунктов. И как выводы делать? Наверное, основной вывод, что у каждого сотрудника разное понимание каждой ценности, или их проявление в организации размыто. Поэтому нельзя работать только со списком. При обсуждении важно определиться с понятием каждой ценности, что видят руководители или сотрудники за каждой ценностью.

Бывало, когда работу по выбору ценностей строила только с собственниками. В определённых условиях это может быть правильно. Именно собственники транслируют в бизнес свои ценности, людей подбирают в команду, опираясь на соответствие ценностей с кандидатами. Часто, не отдавая даже в этом себе отчёт.

Если у собственников разные ценности, возможен разрыв партнёрских отношений. И это вопрос времени. Для одного партнёра ценны: риск, высокие темпы роста бизнеса, состязательность, а для другого: стабильность, управляемость, дисциплина. Очень сложно договориться таким партнёрам. Те конфликты собственников, которые мне приходится наблюдать, обязательно сопряжены с ценностными установками.

После обсуждения результатов опроса, приступаем к выбору базовых и ведущих ценностей. Их выбор зависит от видения компании. На какие ценности нужно опираться, чтобы в перспективе достичь видения. Ценности определяют те качества, с помощью которых организация будем достигать свои цели. Они служат основой для выработки стандартов поведения и взаимодействия сотрудников.

Приведу пример одной из компаний, с которой мы остановились на следующих ценностях:

1. Базовые, ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эф­фективности фирмы, это: надёжность, высокая корпоративная культура, прибыльность, управляемость, дисциплина.
2. Ведущие, ориентация на которые дает фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке, это: профессионализм, эффективность, развитие персонала, благосостояние персонала.

Обычно рекомендую выбирать по 3-4 ценности, ещё и определять взаимосвязь между ними. Последнее слово остаётся за собственниками.

Следующий шаг: нужно дать определение каждой ценности. Самый простой вариант, взять определения из справочников, словарей, энциклопедий, но этого недостаточно. За каждой ценностью мы можем видеть разные качества и проявления. Поэтому очень важен процесс обсуждения. Бывает, что в определении одной ценности может оказаться другая.

Например, один из факторов управляемости — это дисциплина.

Приведу пример формулирования ценности: «Командная работа – это взаимная обязательность, уважение и доверие сотрудников при единстве целей».

Как разработать поведенческие нормы на основе системы ценностей организации

Поведенческие нормы и правила – ожидаемое поведение каждого сотрудника в рабочих ситуациях, соответствующее ценностям и целям компании. К разработке поведенческих норм и правил можно подходить по-разному: поручить службе управления персоналом, заказать сторонним консультантом, провести разработочный семинар. Мне нравится последний вариант. К работе привлекается управленческая команда, которая формирует нормы и правила делового взаимодействия сотрудников компании. Можно разбить группу на подгруппы, каждая будет работать над правилами для определённых ситуаций:

• взаимодействие сотрудников между собой,
• взаимодействие сотрудников с руководителями,
• общение с коллегами в присутствии клиента,
• правила общения с клиентами,
• отношение к конкурентам,
• анализ деловых ситуаций и правила поведения в этих ситуациях.

Результаты работы каждой группы обсуждаются полным составом участников, корректируются. Важно не упускать из фокуса обсуждения ценности: каждое правило отражает ценность. Обычно формулируется 30-50 правил. Ещё я всегда рекомендую писать правила от первого лица. Каждый человек внутренне сопротивляется формулировкам, в которых присутствуют слова «должен» и «обязан».

Формулирование от первого лица предполагает добровольное принятие всех правил.

На основе разработанных правил формируется корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс представляет собой свод ценностей и основных поведенческих норм, которыми руководствуются сотрудники в своей деятельности. Каждый сотрудник компании вносит свой вклад в результаты деятельности, создание репутации и восприятие компании клиентами своими проявлениями в любых ситуациях – через свою работу, качество взаимодействия друг с другом и с клиентами.

Цель Кодекса – закрепить принятые в компании правила и нормы поведения сотрудников, направленные на поддержание ценностей, достижение целей и высокого качества профессиональной деятельности. В той степени, в какой компания будет успешной, в той степени у сотрудников будут расти квалификация, доходы, карьера, удовлетворенность своим трудом и атмосферой в коллективе. Интересы сотрудников прямо связа­ны с целями и ценностями Компании.

Простые правила: инструмент внедрения системы ценностей организации

Можно не углубляться в рабочие ситуации, а разработать несколько простых правил. Список правил должен быть краток: семь плюс/минус два правила. Чем меньше их будет (при этом они отражают суть организации), тем лучше. Этот подход я заимствовала у своих коллег, с которыми активно сотрудничаю много лет: консалтинговой компании из Минска «Ключевые решения». И он прижился у моих клиентов.

Простые правила описывают закономерности существования и управления сложными системами, и известны не только в организациях, но и в природе. Стая птиц или рыб, чтобы получить согласованное стайное поведение, управляется всего тремя простыми установками:

• лететь к центру стаи;
• согласовывать скорость с другими;
• избегать столкновений.

Правила должны быть разработаны, чтобы формировать и вознаграждать желаемое поведение в организации. Они должны быть как можно более простыми, краткими, обладать мощным воздействием и передаваться внутри организации. Пример простых правил:

• Отвечай на электронную почту в течение суток.
• Предоставляй только проверенную и корректную информацию.
• Формулируя проблему – предлагай решение.
• Согласовывай действия с командой.
• Постоянно ищи способы улучшить свою работу.
• Ориентируй команду на результат, а не на процесс.
• Если не успеваешь – уведомляй заинтересованные стороны.
• Сделал – перепроверь.

Простые правила – это не регламенты и стандарты, а живая культура организации, помогающая сохранять адаптивность и развиваться. Мои клиенты возвращаются к «простым правилам» на каждой стратегической сессии и корректируют их.

Проект по внедрению системы ценностей организации

Приведу пример проекта по внедрению системы ценностей организации.

Цель проекта: Повышение эффективности компании за счёт улучшения организационной культуры.

Задачи проекта:

• Оценка существующей организационной культуры: установки (представления), ценности, правила поведения.
• Разработка организационных ценностей и правил поведения, подкрепляющих ценности.
• Выработка механизмов внедрения и исполнения и корпоративных правил.

Содержание работ:

• Диагностика ценностей компании и индивидуальных ценностей ключевых руководителей.
• Анализ бизнес целей и видения компании.
• Анализ трудностей, связанных со стратегией и корпоративной культурой компании.
• Анализ задач подразделений и руководителей, подчиненности, информационных потоков, степени централизации, степени участия в управлении.
• Формальная и неформальная ответственность руководителей за результаты работы.
• Анализ системы мотивации. Рекомендации по изменению системы мотивации.
• Существование командного взаимодействия, распределение ролей, степень и основания для возникновения конфликтности.
• Оценка существующей системы коммуникаций: проходимость команд, искажение информации.
• Внутренний имидж компании (компания глазами сотрудников).

Разработочная сессия «Разработка ценностей и корпоративного кодекса компании»

В разработке документа «Корпоративный кодекс компании» участвуют ключевые сотрудники компании. Формат работы: работа в группах и групповое обсуждение.

Задачи сессии:

• Разработка ключевых ценностей, кодекса делового общения и поведения сотрудников.
• Консолидация персонала и оптимизация психологического климата в компании.
• Понимание возможностей усиления конкурентных позиций компании за счет эффективного взаимодействия друг с другом и с клиентами.
• Выработка механизмов внедрения и исполнения ценностей и Корпоративного Кодекса

Содержание сессии:

1. Корпоративные ценности: базовые и ведущие ценности.
2. Разработка и выбор корпоративных ценностей.
3. Простые правила, помогающие повысить эффективности взаимодействия и деятельности.
4. Формирование норм и правил деловых взаимодействий сотрудников компании.
5. Взаимодействие сотрудников между собой, с руководителями, общение с коллегами в присутствии клиента.
6. Формирование норм и правил корпоративной культуры общения с клиентами, отношение к конкурентам.
7. Анализ деловых ситуаций и правил поведения в этих ситуациях.
8. Как внедрять ценности и корпоративный кодекс. План мероприятий по внедрению

Результат: Разработанные документы «Корпоративный кодекс компании» и «План внедрения корпоративного кодекса».

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки ценностей организации будут рассматриваться подробно.

Внедрение корпоративных правил

Недавно в компании, с которой разрабатывали корпоративные правила 5 лет обсуждали, насколько они остаются актуальными и работают. Порадовал тот факт, что по оценке сотрудников, они работают. Я тоже это могу подтвердить. Во-первых, вижу со стороны, во-вторых компания достигает цели.

Надеюсь, что в корпоративные правила «прижились» благодаря тому, что руководство реализовало план внедрения, который составило по моим рекомендациям. Рекомендации простые, но составляла я их долго. Публикую в полном объёме.

Цель всех мероприятий по внедрению корпоративного кодекса — сделать его понятным, работающим инструментом, помогающим в работе.

Смотрите на эту же тему Книга «Как подготовить и провести стратегическую сессию» (Откроется в новой вкладке)

В этой статье я рассказала о том, как внедрять систему ценностей компании. Надеюсь, что вы получили ценную информацию и понимание того, что конкретно нужно делать.

Источник: krivosheina.ru

Структура добавленной ценности предприятия. ТМ-прибыль

Как было показано в разделе 5.3, основным экономическим результатом деятельности предприятия является величина добавленной ценности (D), которая в общем случае включает три слагаемых:

• 1) затраты на персонал;
• 2) амортизацию;
• 3) прибыль.

В соответствии с изложенным в разделе 9.6 затраты на персонал в общем случае характеризуются формулой

где Фп — затраты на персонал (фонд потребления предприятия); Ф3 — фонд заработной платы; Фа — фонд авторских вознаграждений; Фс — фонд социальных услуг; Фд — фонд дивидендов.

Отметим, что фонд дивидендов является как частью прибыли, так и частью затрат на персонал акционерных обществ. Крупные пакеты акций обычно принадлежат топ-менеджерам (ТМ), но значительная часть акций может быть распределена между рабочими, инженерами, служащими (базисным персоналом).

Фонд потребления состоит из двух фондов, соответствующих двум основным социальным группам предприятия (см. подраздел 9.8.1):

где Фпб — фонд потребления базисного персонала; Фпв — фонд потребления высших руководителей предприятия — ТМ.

Фонды Фпб и Ф11В имеют один и тот же состав элементов, представленных формулой (9.8.1). Однако соотношение величин Ф3, Фа, Фс и Фд в фондах ФПб и Фпв может существенно различаться.

В частности, доля Фд в составе Фпв, как правило, значительно выше, чем в ФПб- Основное различие фондов ФПб и Фпв состоит, конечно, в том, что отношение каждого из слагаемых этих фондов к численности людей, получающих соответствующий доход, может различаться в сотни раз. И это различие за последние 30 лет существенно увеличилось.

Как отмечалось в разделе 5.4, если в 1982 г. доходы ТМ США были больше доходов рабочих в 42 раза, то к 1999 г. это различие увеличилось до 475 раз [Клок, Голдсмит. С. 123, 124]. В XXI в. это различие увеличилось хотя бы потому, что существенно выросли доходы поп-звезд и их менеджеров. А это, по аргументированному мнению авторов США, является ориентиром для всех остальных менеджеров [Дункан. С. 268].

Второе слагаемое добавленной ценности — амортизацию — целесообразно рассматривать как часть фонда развития предприятия.

Структура третьего слагаемого — прибыли — проще всего устанавливается для предприятия, управляемого одним собственником. После уплаты налогов, процентов и других обязательных платежей, расчетов с поставщиками ресурсов и персоналом предприятия его владелец-управляющий получает чистый доход (прибыль) — W, который он делит на два фонда:

где Фп — фонд потребления управляющего-собственника; Фр — фонд развития предприятия.

Соотношение величин этих фондов зависит как от целей, ценностей и потребностей управляющего-собственника, так и от социально-экономической среды, в которой он действует.

Если предприниматель ориентирован на развитие своего бизнеса, то в нормальной социально-экономической среде он будет стремиться к инновациям, обновлению технологии и оборудования, повышению квалификации персонала, что потребует увеличения фонда развития за счет уменьшения доли фонда потребления.

Другая стратегия предполагает увеличение доли Фп в общей сумме прибыли за счет уменьшения Фр. Эта стратегия возможна по двум следующим причинам:

• 1) ориентация предпринимателя на удовлетворение его личных и семейных потребностей, в том числе потребностей в роскоши и внешних признаках престижа (дорогой автомобиль, особняк и другие признаки богатства, т. е. то, что Т. Веблен называл «демонстративное потребление» [Веблен]);
• 2) состояние общественной среды. Если предприниматель не уверен в стабильности общественных отношений и гарантиях сохранения своей собственности, он не будет вкладывать значительные средства в развитие предприятия. В этих условиях появляется соблазн покупки недвижимости за рубежом, открытия счетов в зарубежных банках и т. п.

В условиях акционерного общества распределение добавленной ценности практически осуществляется членами совета директоров и владельцами наиболее крупных пакетов акций. Топ-менеджеры компании, являющиеся членами совета директоров, обычно обладают крупными пакетами акций, т. е. являются мажоритарными акционерами, определяющими стратегию акционерного общества.

После уплаты налогов и других обязательных платежей, установления фонда оплаты труда базисного персонала (с учетом конъюнктуры на рынке труда и результатов тарифных переговоров), осуществления отчислений на амортизацию оборудования и дивидендов в распоряжении реальных собственников и ТМ остается часть добавленной ценности, равная:

где Wtm — часть прибыли, которая распределяется реальными собственниками и ТМ; Фпв — фонд потребления реальных собственников и ТМ; Фр — фонд развития компании.

Величину Wjm предлагается назвать ТМ-прибылью. Эта часть добавленной ценности является следствием властных полномочий и асимметрии информации о доходах и расходах компании (см. подраздел 9.8.1).

Соотношение величин фонда потребления и фонда развития в составе ТМ-прибыли зависит, как и в рассмотренной выше ситуации одного владельца-управляющего, от целей и ценностей ТМ, а также от социально-экономической ситуации в стране.

По данным государственной статистики, реальные собственники и ТМ предприятий России начала XXI в. не склонны инвестировать значительные средства в фонд развития. Об этом свидетельствуют низкие уровни производительности труда в отечественной экономике (в 3—5 раз ниже, чем в развитых странах), устаревание оборудования (средний возраст свыше 20 лет), крайне малая доля инновационно активных предприятий (в 3—5 раз меньше, чем в развитых странах).

Такое положение является следствием двух основных причин:

• 1) ориентации реальных собственников и ТМ российских предприятий на образ жизни и стандарты потребления своих коллег из развитых стран (особняки, дорогие автомобили и т. п.). Несомненно, что значительная часть отечественных ТМ находится под влиянием стандартов потребления быстро разбогатевших поп-звезд, продюсеров и спортсменов. Влияние поп-среды на потребности руководителей предприятий давно отмечено авторами США (см. раздел 5.4);
• 2) недостаточных гарантий сохранения частной собственности (распространение рейдерских захватов, чрезмерное влияние коррумпированных чиновников). Этот фактор определяет стремление многих ТМ к покупке недвижимости за рубежом и к открытию счетов в банках Швейцарии и других западных стран.

В цивилизованной рыночной экономике конкуренция вынуждает предпринимателей вкладывать значительные средства в фонд развития, обновлять оборудование, внедрять новые технологии, мотивировать творчество персонала. Рыночный механизм в социальных условиях современной России пока не создает условий существенного роста фондов развития. Необходимы серьезные институциональные преобразования, которые будут рассмотрены в главе 12.

Альтернативы использования рабочего времени ТМ, как правило, очень ограничены. Они работают по 10—12 ч в сутки и в нормальных условиях не имеют больших возможностей для альтернативной деятельности. Существенные альтернативы имеются в распределении финансовых и материальных ресурсов.

Рассмотрим следующую маловероятную для современной России ситуацию. Допустим, что фирма управляется ТМ, которые исходят из принципов, аналогичных принципам протестантской или старообрядческой этики (см. подраздел 4.2.2), т. е. ведут скромный образ жизни, не стремятся к дорогостоящим удовольствиям, не тратят деньги на замки, яхты, футбольные клубы и т. п. При этом общественные отношения в стране таковы, что нет необходимости обороняться от рейдерских захватов и произвола чиновников. Очевидно, что в такой ситуации доля фонда развития в составе ТМ-прибыли будет существенно выше, чем сейчас, за счет уменьшения фонда потребления высших руководителей (Фпв).

Рис. 9.8.1. Схема распределения добавленной ценности, произведенной предприятием. Ф»б, Ф»в, Фр — начальные (исходные) значения соответствующих фондов потребления базисного персонала, высших руководителей и фонда развития; А — фонд амортизации

Результатом изменения структуры ТМ-прибыли будет рост производительности, объема производства, величины добавленной ценности.

Таким образом, структуру добавленной ценности предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей можно представить соотношением

Если исходить из цели наиболее эффективного функционирования предприятия, то при соответствующих институциональных предпосылках (рассматриваемых в главе 12) процесс установления рациональной структуры добавленной ценности должен осуществляться в результате последовательных согласований величин фондов потребления (Фпб, Фпв) и фонда развития (Фр) между представителями администрации (ТМ) и базисного персонала.

Этот процесс должен начинаться с некоторых начальных значений Ф”б > ^пв > Фр > которые последовательно увеличиваются в результате согласований. Ориентиром начальных величин Фпб и Фпв может служить информация о рыночных уровнях оплаты труда соответствующих групп персонала предприятия. На рис. 9.8.1 процесс согласования структуры D представлен как последовательное уменьшение области компромиссов.

Источник: studref.com