При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны – есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой – есть желание повысить эффективность максимальным образом, т.е. разрушить все «до основанья, а затем…» построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый ещё несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов.
Тише едешь — дальше будешь, или с какой скоростью надо развивать бизнес?
При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны, есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы (как в анекдоте). С другой стороны, есть желание повысить эффективность максимальным образом, то есть разрушить все «до основанья, а затем…» построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый ещё несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов.
Как оптимизация бизнес-процессов влияет на работу компании? Отзыв о Высоцкий Консалтинг
В учебниках по реинжинирингу бизнес-процессов приводились замечательные примеры многократного улучшения эффективности деятельности крупных международных компаний. Например, как IBM в разы ускорило процесс рассмотрения заявки на предоставление персональных компьютеров в кредит.
Члены правления корпорации IBM заинтересовались, почему средний срок рассмотрения заявки на предоставление кредита для приобретения персонального компьютера составляет чуть ли не полтора месяца. За это время большинство потребителей успевают приобрести такую «мелочь» (одну-две тысячи долларов) где-либо еще. Чтобы проверить бизнес-процесс, члены правления решили провести эксперимент: тут же на заседании заполнили по заявке и попросили отнестись к этим документам со всем вниманием. Разумеется, на следующий день они получили уведомление о предоставлении кредита. «Значит, умеем, когда надо», — решили члены правления и распорядились провести анализ бизнес-процессов.
В результате они узнали, что каждую заявку проверяет несколько отделов, каждый их которых рассматривает определенный ее аспект (кредитную историю, задолженности, имущество и т. п.). Причем рассмотрение каждым отделом осуществляется последовательно.
Новые заявки поступают в очередной отдел, эксперт проводит анализ и делает определенные выводы: «Все ясно, можно предоставить компьютер в кредит. Все ясно, нужно отказать.
Так, интересный случай, надо разобраться…» И пока он рассматривает одну заявку, со всеми остальными, в том числе и с теми, решение по которым уже было принято, никто не работает, они просто лежат у него в кабинете. И в каждом отделе история повторяется! Решение, принятое членами совета директоров, было простым по сути и реинжиниринговым по реализации.
Каждый отдел сформулировал ряд четких критериев, по которым можно было четко понять, что необходимо сделать с каждой заявкой: предоставлять компьютер в кредит, отказать или же провести более детальный анализ. Затем специалисты разработали многотерминальную экспертную систему, за терминалы посадили операционисток (естественно, обучив их по специально разработанной программе). В результате процесс стал таким: заявка поступает к операционистке, которая вводит данные в экспертную систему, определяющую — предоставить компьютер в кредит; отказать на следующих основаниях (текст отказа прилагается); направить заявку на дальнейшее рассмотрение в следующие отделы (перечень отделов). В итоге в течение нескольких дней клиентам сообщали, будет или нет удовлетворена их просьба, или о том, что им придется подождать еще несколько дней. Сокращение сроков рассмотрения заявок привело к росту продаж, экономии затрат на экспертов, которые начали выполнять более квалифицированную работу.
Введение в оптимизацию бизнес-процессов
В примере налицо кардинальное изменение процесса и повышение эффективности в разы. Самое интересное, что почти все руководители много раз действовали аналогичным образом тогда, когда можно было четко сформулировать критерии принятия итогового решения (таких , например, как критерии предоставления скидок: если доставка осуществляется за пять дней, предоставляется трехпроцентная скидка, если же доставка занимает десять дней, предоставляется пятипроцентная скидка). Как только эти критерии сформулированы, принятие решения делегируется вниз, что приводит к экономии, более быстрому выполнению нужных операций, повышению качества… Причем реализация изменений обычно проходит проще, чем в компании IBM — поскольку при этом не требуется экспертная система и сокращение специалистов, — но и не приводит к подобному усилению эффективности.
Подобная работа является одним из результатов оптимизации бизнес-процессов — кропотливой работы по постоянному улучшению деятельности компании.
Отличием оптимизации от реинжиниринга в данном случае является скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Если не вдаваться в подробности, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и корректируется «на ходу». Когда осуществляется реинжиниринг, долго и тщательно разрабатывается определенная система правил, которая затем проверяется, а после реализуется, и часто при ее реализации разрабатываются и внедряются различные формы автоматизации.
В табл. 1 представлены различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) БП, выделенные Томом Давенпортом , гуру в области бизнес-процессов.
Таблица 1. Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов
Наименование параметра
Оптимизация
Реинжиниринг
У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Нельзя однозначно определить, с какой скоростью надо менять бизнес-процессы, поскольку это во многом зависит от конкретной ситуации в компании.
Реинжиниринг требуется в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения, например:
- появился или скоро появится новый продукт, заменяющий выпускаемый нашей компанией (цифровые фотоаппараты пришли на смену фотоаппарату Polaroid);
- на национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредит в течение часа;
- значительно выросла заработная плата (или затраты на энергоносители), и мы теряем конкурентоспособность (это касается компаний, экспортирующих свою продукцию);
- на региональный рынок выходят крупные столичные компании с отработанными технологиями продаж и логистики;
- конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще готовят какой-то проект и т. д.
Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужна в совершенно других ситуациях, — когда поводов для серьезного беспокойства нет, но в деятельности компании существуют небольшие досадные накладки и недостатки: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается подписанием договора о продаже и т. п.
Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки, на оси между которыми, конечно, есть много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения.
Оптимизация: искусство или технология?
Обычно работой по оптимизации занимаются высшие руководители, привлекая к проработке решений своих подчиненных с особо аналитическими мозгами. Причем занимаются в фоновом режиме, используя такие инструменты как интуицию, здравый смысл и, естественно, свой богатый управленческий опыт. При таком подходе говорить о целенаправленном улучшении бизнес-процессов сложно.
Это скорее творческий процесс со своими взлетами и падениями, свершениями и неудачами. Увы, с практически не передаваемым опытом. Что бы его получить — нужно найти «гуру» (авторитета) и начать с ним работать, а в статье можно только приводить примеры и потихоньку на них учиться, например, в таком стиле: «Столкнулись с проблемой в отделе продаж: клиент обращается с заказом партии стоек для продажи, в ходе предпродажной подготовки получает дизайн-проект (бесплатно) и не размещает заказ. Потом выясняется, что почти такую же конструкцию он разместил в другой компании. Стали формулировать правила выявления недобросовестных клиентов на ранних стадиях переговоров, и вот что получилось… Далее пример конкретного решения и т.п.»
Наша статья описывает оптимизацию процессов не как высокое искусство «haute couture», а как технологию, поэтому таких примеров в ней не будет.
В последние годы увеличилось число специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директоров по развитию, консультантов и т. д. Они получили специальное образование и имеют большой опыт решения задач оптимизации, а также владеют технологиями оптимизации. Технология в отличие от искусства – это последовательность действий, которая приводит к гарантированному получению результата и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени. Понятно, что технология не поможет создать шедевр мирового уровня как «Черный квадрат» Малевича , но на окрашенной с соблюдением соответствующей технологии в черную краску классной доске действительно можно будет писать мелом, так чтобы написанное могли прочитать и ученики на задней парте, а не только учитель.
С чего начать оптимизацию бизнес-процессов
Когда стоит выбор: уйти с рынка или заняться оптимизацией внутренних бизнес-процессов – компании чаще выбирают второй вариант. Андрей Коптелов составил план – что именно надо делать и какие нюансы учитывать для повышения операционной эффективности.
Долгое время российские компании могли себе позволить вольготное существование, конкуренция была минимальная, рынки росли, и многие менеджеры строили компании, опираясь скорее на модели интенсивного развития, чем на повышение операционной эффективности. Падают продажи – давайте добавим ресурсов в подразделения продаж, усилим рекламный бюджет – и все будет хорошо, оборот будет расти.
Однако времена изменились и теперь уже сложно решать возникающие в компании проблемы простым накачиванием финансовых и трудовых ресурсов. Многим менеджерам приходится спуститься с небес стратегического планирования на землю и обратить внимание на качество производимой продукции и оказываемых услуг, на процессы создания новых услуг, на существующие бизнес-процессы и начать непрерывную оптимизацию или даже реинжиниринг деятельности.
Часто меня спрашивают, как убедить менеджмент нашей компании в том, что необходимо оптимизировать существующие бизнес-процессы? Ответ – простой, если менеджеры и владельцы компании, находящейся на конкурентном рынке, не хотят повышать операционную эффективность, конкуренция заставит их заниматься оптимизацией внутренних бизнес-процессов, либо компания будет вынуждена уйти с рынка. На практике можно заметить, что как только в отрасли усиливается конкуренция, компании предпочитают первый вариант.
Банковский сектор, телекоммуникационные компании, розничная и оптовая торговля, туризм, страхование, авторынок, обучение, производство – в этих отраслях сейчас многие из игроков стали совершенствовать свои управленческие модели с целью сократить затраты на текущие бизнес-процессы, повысить качество результатов или уменьшить время ожидания ответа клиентом. Есть примеры, когда перед менеджментом в банковском секторе ставятся задачи сократить на треть все операционные затраты за три года, и это не предел.
Кто-то по-привычке сокращает персонал на 5-10% и надеется, что остальное образуется само собой. На первое время данное решение может помочь. Однако нужно смотреть глубже, нужно начинать наводить в компании порядок, проводя анализ существующих бизнес-процессов, приоритезацию проблем, считать стоимость используемых ресурсов, закреплять лучшие практики исполнения бизнес-процессов в регламентах и информационных системах.
Существует множество различных управленческих инструментов, которые в целом можно охарактеризовать, как наведение порядка, обнаружение операций в процессах, без которых можно обойтись, и, конечно, автоматизация максимального числа операций и даже перевод большинства каналов взаимодействия с клиентом в online. Компании на туристическом рынке, управления финансами, высшего и дополнительного образования, телекоммуникаций, страхования активно уходят в Сеть для кардинального сокращения затрат – еще один тренд.
Как начать оптимизацию бизнес-процессов
Чтобы начать оптимизацию процессов, необходимо вывести из зоны комфорта менеджмент компании, и тут главное – это заинтересованность высшего менеджмента и поддержка акционера. Наиболее простым решением в данной области является организация регулярного комитета по оптимизации и трансформации бизнес-процессов, именно этот орган, возглавляемый генеральным директором, даст старт работам по трансформации компании.
Очень часто в качестве исполнителя решений комитета в компании создается процессный офис, который берет на себя задачи по оптимизации бизнес-процессов. Например, решением комитета могут быть выбраны несколько ключевых бизнес-процессов, в которых необходимо сократить затраты на 30%, ответственным за данный проект назначается кто-то из заместителей генерального директора, а сотрудники процессного офиса являются рабочими руками, силой которых процессы будут оптимизированы.
Очень важна взаимосвязь процессных офисов с другими подразделениями. В первую очередь необходима поддержка IT-специалистов, ведь изменения в бизнес-процессах, как правило, требуют изменений в информационных системах. Однако на практике от IT-специалистов часто можно услышать, что они очень заняты, и в ближайшие месяцы не освободятся от решения срочных задач. Именно поэтому при оптимизации процессов, в первую очередь, необходимо выделять те мероприятия, которые можно сделать быстрее с минимальными затратами ресурсов, так называемые Quick Win – это важный шаг.
Если начинать оптимизацию, то в первую очередь необходимо определить перечень процессов, далее – закрепить ответственных среди заместителей генерального директора. Возможно, за оптимизацию каких-то процессов возьмется и генеральный директор. Далее закрепить проектные группы с участием специалистов процессного офиса и составить планы проектов оптимизации процессов, где детально расшифровать, кто и что должен сделать в течение означенного времени.
Первым шагом является описание выбранного бизнес-процесса. На этом шаге нельзя долго задерживаться, нужно в общем виде описать процесс, существующие проблемы, текущие и целевые показатели, после чего начинать его анализ и генерацию предложения по оптимизации. Главное – смотреть не только внутрь процесса, но и наружу, анализируя предпочтения потребителей, способы организации процессов в конкурирующих компаниях, выбирая те предложения, которые возможно внедрить в вашем бизнесе.
Часто все предложения группируются в три раздела, первые должны быть внедрены на горизонте от одного месяца до трех месяцев, второй раздел требует серьезной трансформации процесса и требует от трех месяцев до полугода, ну, а третий раздел содержит перечень мероприятий, длительность внедрения которых может потребовать более полугода.
Можно поддержать процесс генерации оптимизационных предложений активностью рядовых участников бизнес-процесса, создав в компании «стену плача» или «банк идей». Этот инструмент позволяет собрать все предложения по процессу от исполнителей, и, сгруппировав их в зависимости от возможного экономического эффекта, включить в план оптимизации процессов. И хотя из тысячи предложений может быть только 10 стоящих, именно они, возможно, станут ключевыми для оптимизации процесса или даже нахождения нового рынка.
Дорогу осилит идущий, и если не предпринимать усилий, то с большой вероятностью компания будет терять операционную эффективность. Необходимо регулярно оптимизировать существующие процессы, добиваясь, чтобы компания была в «хорошей форме».
Андрей Коптелов, опубликована на E-xecetive
Источник: koptelov.info
Оптимизация бизнес-процесса
Есть такой термин — «оптимизация бизнес-процессов в компании». А есть реальная ситуация, знакомая многим руководителям предприятия, которая еще не означает падения, но точно сигнализирует, что с компанией что-то не так. А значит, нужно искать возможности выхода, причем самые эффективные, что и есть оптимизация бизнес-процессов в компании.
Оптимизация бизнес-процессов в компании — когда уже пора?
Нередко вся работа идет по накатанной, и вроде нет необходимости ничего улучшать. Но уже есть первые «звоночки», которые сигнализируют — пора браться за бизнес-процессы! Вот посмотрите, как обычно проявляется проблема:
- есть рост — штата, числа подразделений и уровней управления ими;
- нет территориального единства подразделений и отсутствует информационная система, а если она и есть, то плохо работает;
- решения принимаются вяло, исполняются еще хуже, при этом то один, то другой аспект в работе выходит из-под контроля;
- на выполнение элементарных рабочих операций требуется много нервов, времени и сил и кучи согласований.
Если данные проблемы вы наблюдаете и в своей компании, то совершенно очевидно: нужна оптимизация бизнес-процессов компании, то есть выработка такой стратегии действий, которая в конкретно вашем предприятии будет самой эффективной. Тем более что оптимизация бизнес-процессов в компании вполне возможна, и многие предприятия выходили из самых затруднительных положений благодаря этому решению.
Рассмотрим в данной статье, как правильно провести оптимизацию бизнес-процессов на предприятии и добиться результатов
Что вы получаете в случае успешного внедрения оптимизации бизнес-процессов в компании?
Главный бонус — эффективность бизнеса. А именно:
- довольный клиент;
- прибыльное предприятие — растут количественные и качественные показатели, минимизированы издержки, производственные циклы сокращены;
- все подразделения и управленческие уровни выполняют свои задачи, контролируется результативность, нет внутренних противоречий и почти отсутствует зависимость производства от человеческого фактора;
- с появлением новых ресурсов появляется перспектива тиражирования бизнеса.
Правильная оптимизация бизнес-процессов в компании: шаг за шагом
Вот таких фантастических решений можно добиться, если будет внедрена оптимизация бизнес-процессов в компании. Теперь о том, как это сделать.
Можно разработать гениальную маркетинговую стратегию, расписать ее реализации, а результата не будет, потому что не сработает один из уровней управления. Чтобы этого избежать, нужно сделать несколько обязательных шагов:
- Внедрить информационные системы на предприятии.
- Смоделировать с их помощью две ситуации— ту, что есть сегодня, и ту, что ожидается после оптимизации. Не стоит слушать тех, кто первую задачу считает только лишь попыткой увеличить смету без очевидной пользы для компании. Польза есть, она — в определении существующих противоречий и первичной оптимизации.
- Собственно оптимизация бизнес-процессов в компании: она внедряется поэтапно, начинаясь с оповещения всех работников о начале преобразований, продолжается в постоянном и четком контроле за исполнением требований, соблюдением людьми новых бизнес-процессов, периодически в это время проводится анализ эффективности мер. Ведется постоянный анализ данных о результативности проводимой оптимизации.
Спустя время бизнес-процессы вновь потребуют изменений и модификации, что связано с развитием предприятия и новой реальностью времени. Тогда старую редакцию можно будет скорректировать заново и вновь провести оптимизацию бизнес-процессов в компании .
Таким образом, многие компании своевременно устраняли недочеты и выходили из затруднительных положений, подмечая и не игнорируя первые «звоночки» проблем связанных с их компанией.
Источник: dar-link.ru