Что означает реинжиниринг бизнес процессов

3 Место реинжиниринга в модели организационных преобразований.

Понятие и цели РБП

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

С точки зрения возможностей применения западного опыта в России можно выделить следующие наиболее характерные особенности реинжиниринга.

1. Ориентация на кардинальную реорганизацию системы. Реинжиниринг — это не путь «частичных улучшений». Реинжиниринг — это перестройка системы в целом.

2. Реинжинринг не «углубляется» в мелкие детали и частности. В его основе принцип разумного упрощения системы. Он имеет дело с укрупненными агрегатами — основными блоками системы. При этом выделяются наиболее существенные аспекты. Детали опускаются.

3. В основе реинжиниринга находится содержательный анализ. Компьютерные технологии эффективны, но они есть не более, чем технический инструмент (хотя и имеющий самостоятельное значение).

История дисциплины РБП

В последние годы в США активно развивается наука и практика управления компаниями и предприятиями. В ней появляются новые, неизвестные прежде разделы знания, которые прогрессируют за счет привлечения достижений других наук, в первую очередь — математики, а также психологии, социологии и других разделов современной науки. Одним из таких разделов современного менеджмента стала новая дисциплина – реинжиниринг.

Реинжиниринг все еще остается относительно новым понятием. Существуют различные определения реинжиниринга. В общем виде его можно определить как реорганизацию хозяйственных и инженерных систем с целью повышения их эффективности. Однако большинство аналитиков делает упор на то, что реинжиниринг означает кардинальную перестройку и перепроектирование бизнес-процессов и организационных структур.

Широкое распространение оно получило в последнее десятилетие, что связано с появлением новых интеллектуальных технологий и программных средств. Основополагающий труд в этой области появился в 1994 году. Его авторами стали американские ученые М.Хаммер и Дж. Чампи.

По оценкам экспертов в ходе реорганизации компаний 90 % эффекта достигается за счет внедрения управленческих технологий и проведения реинжиниринга, в то время как автоматизация управления сама по себе дает не более 10%. Это находится в полном соответствии с заветом основателя методов реинжиниринга М. Хаммера, который призывал добиваться повышения эффективности не столько путем автоматизации, сколько «упрощением» и устранением неэффективных звеньев.

По Хаммеру «реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Реинжиниринг бизнес процессов

Несомненно, что в настоящий момент возможности реинжиниринга инте ресны российским предприятиям в связи с переходом на принципиально новый уровень хозяйствования, обусловленный возрастающей конкуренцией. Интересны также и опасности такой реорганизации.

Задачи на оптимизацию и реинжиниринг бизнес-процессов. Критерии решения. Часть 1.

В процессе осуществления реинжиниринга следует учитывать российскую специфику, когда степень «закостенелости» структуры большинства компаний настолько велика, и доля неэкономических (не соответствующих критерию эффективности для экономического субъекта) отношений настолько значительна, что разработка «идеальных» моделей их работы не будет соответствовать ни реальным условиям хозяйствования экономических субъектов, ни реальным рыночным условиям, ни, наконец, потребностям экономических субъектов.

Итак, подведем итоги. Основатель методов реинжиниринга — М. Хаммер и Дж. Чампи. Основополагающий труд в этой области появился в 1994 году.(Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе./Пер. с англ. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. – 332 с.).

МЕСТО РЕИНЖИНИРИНГА В МОДЕЛИ

Понятие «реинжиниринг» легко спутать с другими категориями, определяющими структурные преобразования. Например, с реструктуризацией, реорганизацией предприятия. Поэтому давайте разберемся, что подразумевает каждая из этих категорий, в чем отличия и если есть, общее.

Реструктуризация – вызвана необходимостью преодоления проблем хозяйствующего субъекта. В первую очередь является реакцией на внешнее давление среды. Подразумевает изменение методов функционирования бизнеса, его реформирование. Осуществляется реструктуризация, как правило, верхушкой управления. При этом изменения не затрагивают организационно-правовой формы организации, не влияет на состав его собственников и размер их долей (акций).

Реорганизацией предприятия называется процесс изменения организационно-правовой структуры предприятия в форме слияния, разделения, выделения и преобразования.

Реинжиниринг и комплексное управление качеством не идентичны и не противоположны, а взаимно дополняют друг друга. Хотя они оба сосредоточиваются на клиентах и процессах, между ними есть и важные различия: реинжиниринг благодаря радикальным изменениям помогает компании быстро добиться нужного положения; TQM ведет ее в том же направлении, но медленнее, действуя методом постепенных корректировок. У каждого из них своя сфера применения: TQM следует использовать для поддержания нужного состояния процессов между их периодическими сменами, а реинжиниринг — для их перестройки.

Кроме того, после внедрения TQM в культуру компании его работа может продолжаться без значительного повседневного внимания менеджмента. А реинжиниринг — интенсивное усилие, которое направлено сверху вниз, имеет целью достижение определенного будущего образа компании и требует постоянного участия и поддержки со стороны старшего менеджмента.

В отличие от реорганизации, реинжиниринг базируется на необходимости революционных изменений внутренней структуры управления и преодолении на этой основе системных противоречий в организации труда. Таким образом, задача реинжиниринга состоит не в создании модели, отвечающей требованиям конкретного рынка, а в создании архитектуры бизнеса, способного эволюционно взаимодействовать с динамически изменяемыми свойствами рынка в целом.

Главные отличия реинжиниринга и реструктуризации

Реинжиниринг – процесс революционных изменений внутренней структуры управления и преодолении на этой основе системных противоречий в организации труда.

Реструктуризация — это процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса.

Создание универсально адаптированной к изменяемому рынку модели бизнеса компании.

Задача реструктуризации (реформирования) производства:

Состоит в согласовании рынка (внешней компоненты) и структуры бизнеса компании (внутренней компоненты).

Включает комплекс мероприятий:

1 Изменение структуры управления.

2 Изменение производства.

Включает комплекс мероприятий:

Совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, роста производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или инвестиционного проекта.

1 Достижения в области науки и техники.

2 Изменения в области вычислительных и информационных технологий.

3 Системные изменения свойств рынка, выраженных в индивидуализации предоставляемых потребителю товаров и услуг.

Реструктуризация бизнеса в первую очередь является реакцией на внешнее давление среды и, как следствие, вызвана преодолением внутренних проблем хозяйствующего субъекта.

Методы проводимых структурных преобразований:

Реинжиниринг — это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса. В первом случае разработчик изучает проблемы, во втором — возможности. В первом случае, действия направлены на устранение проблем, во втором — на реализацию возможностей.

Методы проводимых структурных преобразований:

Предусматривает поэтапное изменение структуры бизнеса компании, основанное на модификации и улучшениях действующих процессов. При этом новая модель бизнеса может одновременно отвечать признакам функциональной и командно-процессной ориентации.

Общее: замена действующей структуры бизнеса компании на новую.

Главное различие: постановка целей, задач и методы реализации принятых преобразований.

Тема № 2 Основные понятия реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)

1 Понятие бизнес-процесса.

2 Понятие бизнес-модели и ее элементы.

Существует общее представление, что бизнес-процесс — это набор взаимодействующих функций, действия которых направлены на производство товаров и оказание услуг, удовлетворяющих потребности покупателя, не связанного с деятельностью компании-производителя.

Таким образом, отделы и подразделения, осуществляющие промежуточный продукт потребления или предоставляющие услуги другим подразделениям компании (такие как бухучет, снабжение, маркетинг, правовое сопровождение и т. д.) не могут быть рассмотрены как команды процессов и учитываются в составе функциональных подразделений.

В настоящее время разработчики идей о реинжиниринге бизнеса ставят цель разрушить стереотип о сущности бизнес-процессов.

Предлагается рассматривать бизнес процессы как функции хозяйственной деятельности, создающей продукты для внешних потребителей, которые не участвуют в деятельности организации, а являются потребителями созданных ею товаров и услуг, и для внутренних потребителей, которые участвуют в деятельности организации, являются потребителями продуктов деятельности других команд отделов.

Такое разрушение стереотипа о сущности бизнес-процессе необходимо для представления структуры управления и производства как о единой целой системе, которое действует в едином ключе ценностей, в рамках единых стандартов и специфических целей. Только так возможна полная замена модели бизнеса компании, рассматривая каждое подразделение как процесс.

Ограничением предлагаемой модели является возможность ее применения только на крупных и многопрофильных предприятиях.

1-я интерпретация понятия «бизнес-процесс».

Бизнес-процесс — сгруппированные функции хозяйственной деятельности, создающие продукт или группы продуктов, ориентированных на конкретного потребителя.

Функцией называется элемент (вид) производственной деятельности, не способный самостоятельно производить продукт, обладающий свойствами потребления вне рамок существующих бизнес-процессов.

Продуктом деятельности называются товары и услуги, производимые командой процесса и предоставляемые потребителям.

Продуктом потребления называются товары и услуги, потребляемые командой процесса для осуществления хозяйственной деятельности.

Бизнес-процессы условно разделены на 2 группы, одна из них ориентирована на внешних потребителей, другая – на внутренних.

Внешние потребители — юридические и физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности компании и являющиеся потребителями ее товаров и услуг.

Внутренние потребители — лица, осуществляющие свою хозяйственную деятельность в рамках компании и использующие продукты деятельности других отделов, подразделений.

2-я интерпретация понятия «бизнес-процесс».

М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность видов деятельности, которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента». М. Хаммер и Дж. Чампи считают, что хотя это понятие — самое важное в определении реинжиниринга, оно наиболее трудно понимается управляющими предприятий. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.

Важная особенность: некорректна формулировка «деление множества процессов в организации на БП и на иные процессы».

Во-первых, перевод английского слова «business» на русский язык — «деятельность», т.е. эти понятия практически полностью лингвистически идентичны. Отсюда — иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов, кроме процессов деятельности или БП, по правилам лингвистики является некорректным.

У каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт.

Поскольку у каждого процесса есть свой исполнитель, то процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности исполнителя. Следовательно, любой процесс — это процесс деятельности или бизнес-процесс.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов — это один из БП организации.

Понятие бизнес-модели организации

Бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. БП — это абстракция, модель. Это представление действий может быть реализовано или нет.

Под процессной моделью организации (или бизнес-моделью) понимается формализованное описание системы БП организации в целом.

Эффективность БП — это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации.

Например, существуют ошибки исполнителя БП, которые снижают эффективность его реализации. При этом исполнитель БП не является элементом бизнес-процесса, как пользователь персонального компьютера не является элементом программного продукта. Исполнитель БП является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение бизнес-процесса, т.е. исполнитель БП сам является процессом.

Источник: www.referat911.ru

Маркетинг и логистика

Реинжиниринг бизнес-процессов как метод повышения эффективности управления организацией

Конобеева Алла Борисовна

Аннотация: в статье рассмотрена сущность реинжиниринга как бизнес-процесса в системе управления организацией и причины его внедрения на предприятии.

В настоящее время проблема привлечения дополнительных финансовых средств в виде инвестиций является насущной проблемой для развивающегося бизнеса. Однако изыскание внешних источников финансирования характерно не только для недавно основанных, но и для существующих долгие годы предприятий.

Прежде всего, это связано с необходимостью выживания в современных условиях высокой неопределенности. Разработка и выпуск новой продукции позволяет организации не только получать прибыль, но и продлевать жизненный цикл самого предприятия.

Также разрабатывая и реализуя новый продукт, фирма решает сразу несколько проблем: она и удовлетворяет спрос потребителей, что несет за собой увеличение доли рынка, так как растет число потребителей продукции, и повышает свою конкурентоспособность вследствие внедрения новых технологий и бизнес-процессов для выпуска «новинки».

Тем не менее, для реализации нового проекта часто требуется внесение серьезных изменений в организационную структуру предприятия, изменение последовательности бизнес-процессов, а также необходимо определенное количество, как материально-технических, так и финансовых ресурсов, недостаток которых пытаются устранить с помощью заемных средств и инвестиций.

Решение задачи повышения инвестиционной привлекательности во многом зависит от успешного реформирования деятельности фирмы. Инвестор будет с большей уверенностью вкладывать свои средства, если увидит перед собой бизнес-план, доказывающий эффективность капитальных вложений.

Реформирование финансово-хозяйственной деятельности означает изменение принципов действия организации, поэтому менеджеры компаний принимают решение об осуществлении процесса реинжиниринга – деятельности по модернизации ранее реализованных технологических и организационных процессов. Успех принятого решения зависит от ряда факторов [1]:

• приверженность руководства принятой стратегии фирмы,
• наделение сотрудников, осуществляющих реинжиниринг в организации, достаточными полномочиями,
• процесс реинжиниринга должен осуществляться под контролем первого руководителя или группы правления.

На практике бывают ситуации, когда ни заимствование зарубежного опыта, ни внедрение на основе существующего производства новых процессов не дают ощутимых результатов улучшения эффективности деятельности фирмы.

В этом случае нужны совершенно новые, в некоторой степени радикальные подходы в организации бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – это создание совершенно новых деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений, без учета того, что было раньше. Он предполагает четыре основных вывода: во-первых, при реализации РБП начальной точкой не является уже существующий процесс, мы «начинаем все с чистого листа» [2].

Во-вторых, мы должны отказаться от априорных предположений. Устанавливая приемлемый уровень качества и иные нормы и стандарты, мы ограничиваем свободу действия, а в условиях высокой неопределенности эти рамки в будущем могут оказаться ловушкой, из которой будет сложно выбраться.

В третьих, РБП как и создание любого другого нового вида продукции, услуги, процесса требует значительных интеллектуальных ресурсов и творческого подхода.

В четвертых, реинжиниринг подразумевает использование современных информационных технологий, однако это не означает, что внедрив самую совершенную информационную систему на базе предприятия, мы проведем процесс РБП (рис. 1).

Рисунок 1 — Составляющие процессы реинжиниринга [2]

Помимо всего перечисленного он также включает и использование принципов управления бизнес-процессами, методов развития качества, подходов в управлении организацией и персоналом и многое другое.

Следует понимать, что реинжиниринг бизнес-процессов — это один из многих методов повышения эффективности деятельности компании. Как правило, РБП реализуется в виде проектной работы, которая сопряжена с высокой степенью риска [3].

При реинжиниринге допущение ошибок чаще всего фатально и ведет к необратимым последствиям. Так, наиболее распространенной проблемой при реализации РБП является рассмотрение многими менеджерами «нового управленческого подхода» в качестве тактического приема, способствующего продвижению по карьерной лестнице.

Помимо этого, несистемный подход к обновлению сводит к нулю всю реструктуризацию. Невозможно повысить скорость десятка разных производственных процессов в несколько раз, снизив их стоимость и уменьшив количество ошибок, не меняя при этом план производства, направления коммуникационных связей и непосредственно организационной структуры.

На практике многие компании отказывались от РБП, как только появлялись первые затруднения. Другие прерывали РБП при появлении первых результатов, нарушая тем самым последовательность освоения новаций.

Также нерациональное распределение задач и попытка проведения реинжиниринга снизу вверх приведет к провалу по двум причинам: во-первых, менеджеры среднего и низшего звена не видят целостной картины и не имеют достаточно информации обо всех сферах деятельности организации. Во-вторых, они часто ограничиваются знанием своих функций и не имеют достаточно опыта, квалификации и профессиональных навыков для проведения крупномасштабных изменений в рамках всей организации. Научная новизна данного исследования заключается в формировании авторского видения реинжиниринга в управлении предприятием и описание его особенностей.

Таким образом, процесс реинжиниринга является сложным механизмом, способствующим радикальным изменениям на предприятии с целью повышения результативности бизнес-процессов, улучшения показателей деятельности. Реинжиниринг бизнес-процессов — это способ достичь тех целей, которые казались «нереализуемыми», позволяющим не только повысить конкурентоспособность фирмы, но и «выжить», если того диктуют обстоятельства.

Список использованной литературы:

1. Дж. Харрингтон, К.С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. — СПб: — Азбука, Бмикро, — 2002.
2. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд. М: Финансы и статистика, — 2004. — 320 с.
3. Арский А.А. Учет регионального фактора в логистическом проектировании // Стратегии бизнеса. – 2015. – №9 (17). – с. 3-7

УДК 658.014.1

Конобеева А. Б. — кандидат сельскохозяйственных наук, доцент, проректор ФГБОУ ДПО Российская академия кадрового обеспечения агропромышленного комплекса, Москва, Россия

Business process reengineering as a method to improve organization management

Konobeeva A. — Candidate of Agricultural Sciences, Associate Professor, vice rector of the Russian Federation, Russian academy of personnel in the agro-industrial complex, Moscow, Russia

Annotation: The article describes the essence of re-engineering as a business process in the organization management system and the reasons for its implementation in the enterprise.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат: Конобеева А.Б.Реинжиниринг бизнес-процессов как метод повышения эффективности управления организацией // Маркетинг и логистика. – 2020. – 3 (29). — с. 77-81.

Источник: marklog.ru

Реинжиниринг бизнес-процессов

Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов

Ряд консалтинговых компаний с уверенностью заявляют, что готовы провести в компании реинжиниринг бизнес процессов и тем самым повысить эффективность компании и снизить себестоимости продукции за единицу. Так ли это на самом деле и легко ли это сделать в большой компании. На основе работы к.тех.н., пpoфессора А.Cхиpтлaдзе попробуем разобраться в данным вопросе и составить собственное мнение по этому вопросу.

Поскольку проект реинжиниринга в компании является достаточно рискованным предприятием и может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами. А экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при согласии на реализацию проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:

• Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.
• Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и, соответственно, тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.
• Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.
• Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики «точно вовремя».
• Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.
• Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и т. д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
• Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.
• Снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта.
• Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
• Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Условия развертывания реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BRP) может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1. моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;
2. переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;
3. внедрение новых бизнес-процессов.

Целью первого этапа является поиск объектов реинжиниринга. Он выполняется в следующем порядке.

• Идентификация основных процессов, происходящих в компании, построение схемы их взаимосвязи между собой, поставщиками и потребителями.
• Выбор процессов для реинжиниринга.

При выполнении первого шага следует иметь в виду, что организационная структура компании и схема процессов — совершенно разные вещи. В выполнении одного процесса могут участвовать несколько подразделений компании или, наоборот, в одном подразделении могут реализоваться несколько процессов. К числу основных процессов производственного предприятия относятся выработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, связи с клиентами, выполнение заказов. Каждый из этих процессов может быть разбит на ряд подпроцессов. Например, выполнение заказов включает сбор заявок или планирование объема выпуска, снабжение необходимыми материалами и комплектующими, производство, поставку, сервис, утилизацию. Эти подпроцессы, в свою очередь, могут быть разбиты на ряд подпроцессов и т. д.

После того как процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и в каком порядке его следует выполнять.

При оценке значимости процесса с точки зрения потребителя нужно учитывать следующее. Потребитель обычно не знает и не должен знать, какие процессы использует производитель, но производитель должен ясно представлять проблемы, которые волнуют его клиентов (себестоимость, сроки поставки, соблюдение определенных технических требований и др.), и, соотнося их со своими процессами, определять наиболее значимые из них.

Причины успеха и неудачи реинжиниринга в организации

BPR-проект является достаточно рискованным предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие.

• Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.
• Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.
• Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен в рамках обычной (беспроектной) схемы финансирования.
• Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
• Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.
• Результаты проекта должны быть конкретными.
• Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).
• Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.
• Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие.

• Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вместо радикальных преобразований.
• Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а пытается изменить структуру подразделений, сократить сотрудников, не меняя бизнес-процессы, которые реализуют эти подразделения.
• Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.
• Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.
• Согласие довольствоваться малым.
• Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный неуспех часто становится предлогом для возврата к более привычному для компании способу ведения бизнеса.
• Ограниченная постановка задачи.
• Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.
• Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».
• Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.
• Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.
• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
• BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.
• Количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограниченно, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами.
• Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании.
• Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию.
• Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.
• Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.
• Растянутое проведение реинжиниринга.
• Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

Результаты реинжиниринга

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

• происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей различных функциональных подразделений;
• работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации его труда;
• вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;
• изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
• критерий продвижения в должности изменился — от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
• целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений — работа для клиента, а не для начальника;
• функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;
• организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;
• административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Источник: adovgal.ru