Что представляет собой бизнес модель стартапа

В современном мире термин «бизнес-модель» постоянно присутствует в лексиконе как теоретиков, так и практиков бизнеса, однако, несмотря на кажущуюся понятность того, что за ним стоит, в литературе существует множество подходов относительно сущности данного инструмента. В табл. 3.1 представлены различные взгляды на сущность бизнес-модели.

Подходы к определению термина «бизнес-модель»

Определение

Amit, R. Value creation in e-business/ R. Amit,

C. Zott // Strategic Management Journal. — 2001. — № 22. — P. 493

Бизнес-модель — это описание того, как компания собирается зарабатывать или уже зарабатывает деньги. Бизнес-модель определяет потребительскую ценность для различных групп сегментов, описывает возможности организации, требуемые для создания, поставки и продвижения этой ценности конечным клиентам

Остервалъдер, А. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора / Александр Остервальдер,

Ив Пинье. — Москва : Альпина Паблишер, 2017

Определение

Бизнес-модель — это инструмент, который четко определяет логику, данные и другие свидетельства, которые поддерживают ценностное предложение для потребителя, а также жизнеспособную структуру доходов и затрат для создания компаниями этой ценности

Теесе, D. J. Business Models, Business Strategy and Innovation / D. J. Teece // Long Range Planning. — 2010. — № 43. — P. 172

Бизнес-модель предприятия — это отображение уже существующего или планируемого в будущем бизнеса (компании, проекта) в такой форме, которая может наглядно демонстрировать все значимые свойства и особенности предприятия, связанные с его способностью получать прибыль и быть конкурентоспособным

Котельников, В. Ю. TEN3: Новые бизнес- модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями / В. Ю. Котельников. — Москва : Эксмо, 2007

Способ преобразования технологического потенциала в экономическую ценность

Чесбро, Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий / Генри Чесбро ; перевод с английского В. Н. Егорова. — Москва : Поколение, 2008

Приведенные в таблице определения акцентируют четыре ключевых элемента бизнес-модели:

• 1) ориентир на потребителя;
• 2) определение ценностного предложения;
• 3) нацеленность на прибыль;
• 4) учет влияния как внутренней, так и внешней среды предприятия.

Поэтому в дальнейшем, исходя из рассмотренных определений, мы будем понимать под бизнес-моделью систему взаимосвязанных элементов, позволяющих выработать сбалансированный механизм создания и доставки ценности до конечного потребителя с учетом финансовых интересов организации.

В совсем упрощенном виде канва бизнес-модели, представленная на рис. 3.1, в соответствии с подходом О. Гассмана, К. Франкен- бергер и М. Шик, должна дать ответ на четыре вопроса.

• 1. Кто наш потребитель, какими его потребностями обусловливается потенциальный интерес к нам как к производителю?
• 2. Что мы ему предлагаем, каков способ удовлетворения его потребности, т. е. с каким продуктом стартап собирается выходить на рынок? Здесь возникает первая взаимосвязь, которая является бизнесообразующей — какое ценностное предложение обеспечивает контакт стартапа и потребителей.
• 3. Как создается ценностное предложение с точки зрения цепочки формирования добавленной стоимости? В этой связи первоочередное значение имеет способ организации бизнес-процессов, количество посредников и особенности взаимодействия с ними в процессе производства и сбыта товара.
• 4. Почему бизнес-модель генерирует прибыль? Механизм извлечения прибыли — это описание финансовой составляющей бизнес-модели, отвечая на вопрос о ее коммерческой эффективности: структуре доходов и расходов, основных механизмов генерирования прибыли и т. д. На данном этапе мы можем наблюдать еще одну значимую взаимосвязь элементов бизнес-модели: особенности самого ценностного предложения, процесса его создания и итогового финансового результата.

Рис. 3.1. Канва бизнес-модели в соответствии с подходом 0. Гассмана, К. Франкенбергер, М. Шик

Можно заметить, что компоненты «Кто?» и «Что?» относятся к внешним аспектам бизнес-модели, в то время как компоненты «Как?» и «Почему?» — к внутренним. Преобразование бизнес-модели, по мнению авторов, возможно лишь при одновременном изменении двух и более приведенных выше компонентов. В иной ситуации речь идет не о трансформации модели, а лишь о модификации продукта или процесса.

Более детализированный вариант канвы бизнес модели предложили Александр Остервальдер совместно с Ивом Пинье. На современном этапе развития экономики данную модель используют не только стартапы, но и предприятия-гиганты, такие как IBM, Ericsson, Deloitte и другие крупные компании.

Бизнес-модель (рис. 3.2) можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, это совокупность трех направлений:

• 1) инфраструктура, что включает в себя описание ключевых партнеров, ключевых видов деятельности компании и ресурсов, необходимых для успешного функционирования бизнес-модели;
• 2) взаимодействие с потребителем: целевая аудитория нашего продукта, т. е. ключевые сегменты; взаимоотношения с ними; используемые каналы сбыта;
• 3) финансовая эффективность работы предприятия, анализируемая через сопоставление расходов, которые будут иметь место при реализации данной бизнес-модели, с потоками доходов, генерируемыми компанией.

Рис. 3.2. Канва бизнес-модели в соответствии с подходом А. Остервальдера и И. Пинье

С другой стороны, легко заметить, что левая часть модели и относящиеся к ней элементы отвечают за «деятельность», в контексте осуществления которой возникают расходы, а правая часть — за «ценность», что позволяет организации получать доходы.

Модификацией рассмотренной канвы бизнес-модели является концепция Lean Startup — бережливый стартап. Она во многом напоминает рассмотренную выше модель А. Остервальдера, но предлагает некоторые альтернативные составные элементы (рис. 3.3), которые выделены жирным.

Рис. 3.3. Канва бизнес-модели в соответствии с подходом Э. Риса, Э. Маурья

Ключевое отличие данного варианта бизнес-модели состоит в предположении о том, что на стадии запуска стартапа нет возможности, да и смысла, задумываться о ключевых ресурсах и партнерах, ведь их итоговый выбор будет зависеть от того, как будет развиваться стартап. По мере тестирования разных версий продукта, может измениться целевой сегмент, для работы с которым потребуются совершенно другие контрагенты и ресурсы, чем изначально планировалось. Поэтому определять данные элементы бизнес-модели изначально, с точки зрения авторов, не стоит.

Гораздо важнее определить проблему, которая существует у потенциального потребителя (фактически, а не по мнению основателей стартапа, которые могут не представлять реального положения дел), и предложить решение данной проблемы — продукт стартапа. Наполнение ценностного предложения с точки зрения характеристик товара и особенностей его реализации, как и в модели Остервальдера, зависит от особенностей сегмента. С необходимостью продумать каналы сбыта анализируемого ценностного предложения для выбранного на данном этапе сегмента авторы согласны, но элемент «взаимодействие с потребителем» предлагают заменить на «несправедливое преимущество». В рамках данного блока осуществляется анализ конкурентных преимуществ стартапа, отличающих его от конкурента и привлекающих покупателей.

Перейдем к классификациям бизнес-моделей, которых достаточно много. Мы остановимся на ключевых с идентификацией их особенностей для стартапа.

Подход Д. Сноудена, предложившего модель «Кеневин» (Cynefin model — в переводе среда обитания), позиционирует в качестве классификационного признака степень неопределенности. На рис. 3.4 видно, что организация может столкнуться с четырьмя возможными состояниями системы, в которой она работает. Соответственно, исходя из ситуации, ей придется выстраивать свою бизнес-модель.

Рис. ЗА. Типы бизнес-моделей в рамках подхода «Кеневин»

Упорядоченные простые системы подразумевают, что подобные бизнес-процессы уже хорошо отработаны, у команды имеется опыт, можно четко планировать финансовые и временные рамки исполнения. Схема поведения в подобной ситуации: определяем — классифицируем — реагируем.

Упорядоченные сложные системы не дают возможность применить готовое решение — опыт работы в подобных условиях у команды отсутствует. Подход сводится к логической цепочке: определяем — анализируем — реагируем.

Неупорядоченная сложная система погружает команду проекта в условия, в которых речь идет о непонятной задаче, однако определенный опыт работы имеется. В частности, могут измениться условия функционирования бизнеса, и, хотя сама бизнес-схема вроде как отработана, приходится внедрять новые инструменты и вносить коррективы. Примером может служить вынужденный переход многих компаний в режим работы онлайн из-за коронавируса. Формулой принятия решения при этом выступает схема: измеряем — определяем — реагируем.

Хаотичные системы предлагают бизнесу задачи, которые никогда и никто (соответственно, и команда проекта) не решал. Именно к подобной ситуации относится большинство стартапов. Выйти из состояния хаоса может помочь то решение, которое будет найдено организаторами стартапа. При этом применяться должны самые инновативные и нестандартные методы и инструменты.

Кроме того, в этой бизнес-модели ключевой акцент сделан на действии, благодаря которому методом проб и ошибок это решение и удается найти. Следовательно, алгоритм сводится к шаблону: действуем — определяем — реагируем.

С точки зрения специфики продукта можно выделить:

• — бизнес-модель «Длинный хвост», суть которой заключается в продаже широкого спектра нишевых товаров, ориентированных на крайне узкую аудиторию. В частности, большой вклад в прибыль компании Amazon в определенный период обеспечивали издания, которые сложно было приобрести в традиционных магазинах — книги новых авторов или публикации с небольшим кругом потенциальных читателей;
• — бизнес-модель«Многосторонние платформы» отличается наличием двух и более взаимосвязанных групп клиентов. Суть заключается в том, что платформа создает ценность для одной из групп лишь в тех случаях, когда представители других групп присутствуют в ней, т. е. платформа генерирует стоимость, создавая условия для более легкого взаимодействия между группами, посредником между которыми как раз и может выступить стартап. Важным аспектом функционирования подобного типа бизнес-модели выступает сетевой эффект, который может проявляться в прямом и косвенном ключе. В первом случае платформа объединяет потребителей, принадлежащих к одной и той же группе. Например, социальная сеть «ВКонтакте». Во втором случае объединяются представители разных групп, например платформы Uber и «Авито», и тогда сетевой эффект заключается в том, что увеличение числа покупателей делает платформу более выгодной для потенциальных продавцов, но при этом рост числа продавцов обеспечивает приток новых покупателей;
• — бизнес-модель Free может базироваться на двух идеях. Либо базовая услуга или товар предлагается на бесплатной основе, а любой дополнительный функционал или разновидности товара являются платными для клиента. Например, бесплатные версии игр для телефона и платный доступ к более расширенному предложению. Либо хотя бы один из целевых сегментов получает продукт бесплатно. Примером может быть любая газета рекламных объявлений, распространяемая в метро любому пассажиру. При этом фирмы, желающие разместить в ней свои рекламные объявления, естественно, делают это на коммерческой основе;
• — бизнес-модель «Бритва и лезвие» (которая имеет альтернативное название — «Бизнес-модель крючка и наживки») строится на том, что основной товар предлагается потребителю хоть и не бесплатно, но по очень низкой цене, а комплементарные товары (т. е. то, что используется в комплексе с базовым продуктом), напротив, реализуются по завышенной цене. Модель получила свое название от компании, впервые ее применившей, — фирмы Gillette. Еще одним примером может послужить почти любая капсульная кофемашина, купив которую, потребитель сталкивается с необходимостью приобретения достаточно дорогостоящих капсул, причем именно этой фирмы и именно для данной кофеварки.

Логично предположить, что компания может объединять различные бизнес-модели. Например, Aliexpress — синтез платформы и модели «Длинный хвост», а торговая система Themarket — симбиоз платформы и модели Free.

В зависимости от особенностей взаимодействия с контрагентами Г. Чесбро выделил две бизнес-модели.

1. Открытая бизнес-модель отличается активным сотрудничеством с различными внешними партнерами. Автор исходит из того, что технология сама по себе не представляет никакой ценности, которая возникает только в том случае, если она коммерчески реализуется при помощи бизнес-модели. Осуществляться данная концепция может в двух направлениях: «извне» и «изнутри». Для первого направления характерно использование внешних партнеров на разных этапах коммерциализации, начиная со стадии НИОКР, заканчивая запуском серийного производства. Второе направление основывается на предоставлении сторонним партнерам активов или же идей, являющихся не востребованными в фирме, или тех, которые она не состоянии рационально использовать самостоятельно.

Таким образом, компаниям — сторонникам открытых инноваций нужно научиться объединять внутренние исследования с внешними идеями, а затем либо использовать эти идеи в собственном бизнесе, либо реализовать их через бизнес других компаний. Бизнес-модель в рамках данного подхода рассматривается как связующий элемент между техническими решениями и экономически нужными результатами. Базовым инструментом создания подобной бизнес-модели выступает покупка и продажа интеллектуальной собственности — заключение лицензионных соглашений, участие в системах франчайзинга, научно-производственное кооперирование.

Примером применения открытой бизнес-модели является компания Procter

Рис. 3.5. Сравнение открытой и закрытой бизнес-модели

Таким образом, мы увидели, что бизнес-модель прежде всего, позволяет основателям стартапа четко сформулировать то, что представляет собой их бизнес. При этом важно понимать, и далее мы рассмотрим это более подробно, что бизнес-модель не является статичной, она постоянно корректируется и видоизменяется по мере развития бизнеса.

Именно из-за последнего тезиса концепция бизнес-моделей имеет и ряд критиков, ярким представителем в числе которых выступает Майкл Портер, который подчеркивает необходимость разработки стратегии развития компании, которая, в отличие от бизнес-модели, является более детализированной и комплексной. В противном случае велик риск потери фирмой ее наиболее важных конкурентных преимуществ. Однако подобный подход возможен скорее для давно присутствующих на рынке фирм, а не для стартапа на стадии запуска.

Источник: studme.org

Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель

Мы продолжаем цикл статей о том, как построить стартап, — рассказываем о каждом шаге на собственном примере. Мы уже описали, как придумать идею и как собрать команду, теперь поговорим о бизнес-модели.

В предыдущей статье мы упомянули lean startup («бережливый стартап») — распространенный подход, который используем и мы. Краткая суть в том, что не нужно делать продукт или сервис полностью, а нужно делать постепенно, по шагам, проверяя эффективность каждого из шагов на реальной аудитории.

В lean startup используется канва бизнес-модели (business model canvas), а также альтернативный вариант — lean canvas. Это наглядная схема работы бизнеса, показывающая ключевые компоненты и процессы. Какой бы вариант канвы вы ни выбрали, для составления модели нужно ответить на несколько главных вопросов:

• В чем уникальность продукта/сервиса?
• Какие проблемы/потребности он решает?
• Какие ресурсы нужны для реализации?
• Кто будет ключевыми партнерами?
• Каковы каналы для продвижения и распространения?
• Каковы будут расходы?
• Как планируется зарабатывать?
• Где и когда брать инвестиции?
• Кто является целевой аудиторией?

Проблема -> идея -> решение

Положение дел на рынке онлайн-образования оставляет желать лучшего. По нашему мнению (и не только), онлайн-курсы зачастую скучны и неэффективны. [1] Это проблема, которую мы хотим решить, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к идее для нашего сервиса.

Мы уверены, что будущее за интерактивным обучением. Добавим к этому игровую и социальную составляющую, а также юмор, и получим следующий уровень онлайн-образования. Люди должны получать удовольствие от обучения, сочетать приятное с полезным. Это общая идея, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к решению.

Платформа, которая содержит образовательные приложения и игры на разные темы, дающая возможность обучаться с друзьями, развлекающая пользователя игровыми механиками, позволяет больше вовлечь пользователя в процесс обучения, тем самым повышая его эффективность. [2] Это составляющие, которые в совокупности делают наше решение уникальным. Уникальность здесь — не громкое слово, это просто отличие продукта от существующих решений.

Подробнее о том, как мы пришли к нашей идее, а также наши рассуждения об онлайн-образовании читайте в нашей первой статье.

Ресурсы, партнеры и каналы

Одним из ключевых ресурсов, а возможно и самым главным является команда. Это больше, чем часть бизнес-модели, так как хорошая команда не развалится после неудачи, а переключится на другую идею/модель и продолжит путь. Подробнее о команде — в нашей второй статье.

Наши ключевые партнеры — учителя, образовательные учреждения. Через учителей мы можем узнать их собственные пожелания и потребности студентов. Узнав пожелания и потребности, мы делаем на их основе прототип приложения. Тестируем его вместе с учителями и студентами, вносим изменения, опять тестируем и т. д., в итоге получаем готовое приложение. А также потенциальных клиентов.

Таким образом, учителя — это не только партнеры, но и каналы для обратной связи, создания и продвижения продукта одновременно.

Так как платформа подразумевает достаточно большое количество приложений, а своими силами написать массу хороших приложений сложно, нам нужно искать партнерства с разработчиками обучающих приложений и игр — это еще одна категория партнеров.

Чтобы стимулировать пользователей к обучению, их можно награждать бонусами. Например, за прохождение уровня студент получает не только опыт/достижения, но и что-то, что пригодится ему в реальной жизни — например, эксклюзивные скидки, подарочные сертификаты, купоны и т. д. Отсюда еще одна категория партнеров — компании, которые будут эти бонусы предоставлять.

Расходы, доходы и инвестиции

Один из приятных моментов в стартапе — команда энтузиастов увлеченно работает, веря в успех проекта. То есть зарплат нет, а все расходы на первом этапе связаны непосредственно с созданием и функционированием продукта: поездки на хакатоны (особо отметим JetBrains EdTech Hackathon и HackDay), инструменты для совместной работы (мы используем Redbooth и Google Docs), хостинг для сайта, приватный репозиторий в GitHub, покупка устройств для тестирования (например, iPhone 4 как минимальное техническое требование для продукта) и т. п.

При изучении рынка мы нашли успешный и близкий нам по духу проект с играми для развития мозга — Lumosity. Чтобы не изобретать велосипед, мы решили ориентироваться на этот проект во многих аспектах, в том числе и в модели монетизации. Lumosity позволяет играть бесплатно первые 30 дней, а затем становится платной — можно платить каждый месяц или заплатить сразу на год вперед. На данный момент мы ориентируемся на эту модель монетизации.

По сторонним инвестициям — мы пришли к выводу, что инвесторов лучше искать не на этапе, когда есть бизнес-модель или прототип, а на этапе, когда уже все работает и приносит доход. То есть, по сути, когда инвестор не очень нужен, а точнее, нужен для того, чтобы стартап вырос намного быстрее, чем если это делать самостоятельно.

На этом этапе уже перепробовано несколько моделей, найдена эффективная, так что получается, что полученное финансирование пойдет именно туда, куда нужно, а не будет потрачено впустую. Это выгодно и стартапу, и инвестору. Если уже все работает и прибыльно, появляется больше вариантов. Можно вести переговоры с разными инвесторами, инвестиции будут больше, а доля бизнеса, которая отдается в обмен на инвестиции, будет меньше.

То есть на старте пробуем разные модели за счет собственных средств (бутстрэппинг), а когда уже все получилось, можно привлекать инвесторов, чтобы масштабировать бизнес.

Еще один канал — краудфандинг — уникален тем, что его можно использовать одновременно для получения отклика, продвижения и финансирования продукта.

Целевая аудитория

Первый комментарий, который мы услышали от нашего ментора, когда рассказали о своей идее, — определитесь с целевой аудиторией, сейчас она у вас слишком широкая и размытая.

Что ж, мы так до сих пор и не определились. Дети, подростки, студенты, молодые люди и люди среднего и пожилого возраста — среди всех этих слоев найдется немало любознательных людей, желающих узнать что-то новое, обучиться чему-то. Возможно, это будут компании, заинтересованные в обучении своих сотрудников. Может быть, наша платформа будет сразу для нескольких целевых аудиторий?

Мы решили, что определимся с ЦА в процессе разработки первых приложений и из опросов по ходу разработки.

Пригодятся всем, кто неравнодушен к «бережливым» стартапам:

• Сервис для построения lean canvas — Lean Stack.
• Пошаговая инструкция по созданию интернет-стартапа от гуру lean startup Стива Бланка.
• Настольная книга стартапера — Running Lean.

Теория и практика

Наша первая бизнес-модель, конечно, приблизительная и теоретическая. Вопрос в том, работает ли составленная модель и насколько она эффективна. Можно точно сказать — очень редко что-то работает именно так, как запланировано. Но нужно с чего-то начинать, и шаг за шагом модель проверяется и уточняется. Каждый из пунктов нужно считать предположением и проверять на практике.

Мы уверены, что модель еще не раз изменится, а возможно станет совсем другой.

Ссылки

Все статьи серии

1. Стартап шаг за шагом: будущее онлайн-образования
2. Стартап шаг за шагом: команда и менторы
3. Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель
4. Как мы делали образовательную платформу: первый дизайн, landing page и логотип
5. Как мы делали образовательную платформу: первое приложение
6. Делаем HTML5-квест: применяем паттерн MVC в Construct 2
7. Делаем HTML5-квест: создаём персонажа и базовую анимацию

Источник: habr.com

Лучшие бизнес модели стартапов

Термин стартап появился в Соединённых Штатах Америки в 90-ых годы прошлого века, вместе с началом развития первых интернет-компаний. Под этим названием подразумевается группа единомышленников, работающих над инновационной идеей, проектом или технологией, способными принести доход в сжатые сроки.

Это совсем не обязательно должна быть IT-компания. Бизнес может быть любым – кафе, интернет-магазин или посредническое агентство. Главное, у стартапа должно быть чёткое понимание аудитории, которое способствует быстрому захвату рынка. Ключевые особенности различных новых компаний отличаются в зависимости от бизнес модели стартапа.

Что такое бизнес модель стартапа?

Эксперты утверждают, что без бизнес модели невозможно запустить успешный проект. Связано это в первую очередь с тем, что, не имея чёткого представления и целях и способах их достижения, молодым предпринимателям будет сложно привлечь деньги инвесторов.

Именно это и представляет собой бизнес модель стартапа – логическое понимание и отображение того, как функционирует бизнес на всех уровнях, а также каким образом стартап привлекает клиентов и зарабатывает деньги.

В идеале такое представление должно иметь графическое или схематическое отображение. В сфере бизнеса бытует мнение, что идея не дееспособна и не существует, пока не нашла своего отображения на бумаге.

Сегодня существуют различные подходы к тому, что считать бизнес-моделью. Их все можно объединить, сказав, что бизнес модель должна объяснять, какой спрос будет удовлетворен путем создания компании и чем эта идея лучше, чем предложение конкурентов, а также, насколько и каким образом окупятся понесённые расходы. Бизнес модель стартапа – это идеальный вариант того, как должен функционировать бизнес. Она обязательно должна учитывать следующие факторы:

• Продукт (что предлагает стартап?);
• Потребители (кто нуждается в товаре?);
• Маркетинг (как будет осуществляться сбыт?);
• Поставщики и производство;
• Рынок (объем и тип);
• Наличие конкурентов и их особенности;
• Способ получения доходов;
• Система формирования расходов;
• Неэкономические факторы, оказывающие влияние на проект.

Финансирование тестовой модели стартапа, его прототипа

Прототип или тестовая модель стартапа – это ещё не полноценный проект. Обычно для проверки и сбора отзывов в жизнь воплощаются только ключевые моменты идеи. Это даёт возможность понять реакцию потребителей на новый продукт и в дальнейшем усовершенствовать стартап, сделав его более привлекательным в глазах инвесторов.

Прототип – это основа для воплощения конечной идеи проекта, однако не всегда тестовая модель получается удачной с первого раза. Именно в этом смысл её существования, чтобы определить слабые места идеи и доработать их. После прохождения основных шагов тестирования прототипа можно окончательно определить бизнес модель. Стартаперы должны быть готовы к тому, что идея за это время претерпит значительные изменения и воспринимать неудачи, как толчок к развитию.

Прототип запускается обычно на средства создателей. Привлечь инвесторов на уровне идеи сложно. Однако можно попытаться заинтересовать «бизнес-ангелов», которые не предъявляют повышенных требований к проектам и готовы вложить средства в понравившуюся идею. Найти их можно на краудфандинговых платформах и площадках. Но чаще всего инвесторы готовы вкладываться в проект с уже сформированной бизнес идеей.

Схемы бизнес моделей

Количество бизнес моделей практически идентично количеству успешных стартапов. Подогнать бизнес под уже имеющиеся схемы невозможно – любой проект сродни живому организму со своими особенностями. Однако существует наиболее распространенные и популярные.

Модель 1 – рекламная

Доход проект получает путем показа различных видов рекламы: баннеров, видеороликов, контекстной и текстовой и аудиорекламы. Такой способ монетизации используют многие социальные сети, включая Вконтакте, facebook и twitter, а также электронные СМИ.

Также возможно зарабатывать на отказе от рекламы. В таком случае пользователь платит за возможность отображения контента без рекламных роликов, баннеров и т.д.

Модель 2 – продажи

Как понятно из названия, эта модель основана на продаже услуг или товаров. По такому принципу работают интернет-магазины, такие, как Amazon, Lamoda, ozon, а также аукционные порталы, где цена определяется в результате взаимодействия продавца и покупателя (eBay).

Новой разновидностью стала модель freemium. Такой стартап предлагает услугу бесплатно, однако с ограничением по времени, функциональности или мощности услуг. Платить за базовые функции не нужно, а вот за более продвинутые услуги нужно платить. По такому принципу работают LinguaLeo, Dropbox, GoogleDrive, Flickr. Идея развилась из модели trial, когда после пробного периода (от 5 дней до месяца) необходимо оплачивать использование продукта.

Модель 3 – подписка

Средства поступают от пользователей, оформивших подписку на услуги, пользование продуктом или просмотр уникального контента. Реализована модель может быть по-разному:

• Аренда платформ или облачных сервисов (Do.Docs, SaaS, Aws);
• Поставщики контента (Netflix, Turbo Films, The New Times);
• Добровольные пожертвования пользователей (Wikipedia.org).

Модель 4 – транзакционная

Проект зарабатывает на операциях между пользователями, взимая за это незначительную комиссию. Это могут быть обменные биржи и финансовые сервисы, а также магазины, продающие не свои товары. Стартап зарабатывает на возможности пользователей пользоваться уникальными услугами. (eBay, Airbnb, upwork, Avito, PayPal).

Модель 5 – лицензирование

Такой способ монетизации позволяет стартапу зарабатывать деньги, не инвестируя в коммерциализацию. Разрабатывается программное обеспечение, после чего пользователи могут приобрести доступ к нему в интернете. По такому принципу работают Photoshop, 1C.

Модель 6 – продажа доступа к аналитике

Информация сегодня наиболее дорогой товар. Различные компании готовы платить большие суммы за предоставление Big Data для маркетинговых исследований. Такая бизнес модель доступна крупным социальным сетям – Вконтакте, Facebook, Одноклассники, а также порталам, занимающимся исключительно сбором и анализом информации – GoogleAnalytics, ЯндексМетрика.

Внутренние покупки (inapp)

Такие стартапы предлагают исключительно виртуальные товары, не имеющие ценности в реальном мире. Сюда можно отнести покупку стикеров в Viber или подарков Вконтакте. Нередко таким образом зарабатывают создатели игр. За небольшую стоимость пользователи получают возможность приобрести новые элементы, пройти уровень быстрее.

Встретить какую-либо из бизнес моделей в «чистом» виде сложно, обычно в стартапах комбинируют несколько способов заработка, что и позволяет создать уникальный проект.

20 лучших примеров бизнес моделей для стартапа

Ежедневно в мире возникает огромное количество идей, лишь единицы из которых становятся действительно успешными и приносящими прибыль. Рассмотрим стартапы, чьи бизнес модели потрясли рынок и позволили разбогатеть их создателям.

Flattr.com

Стартап возник после того, как самые популярные платежные системы заблокировали возможность перечисления средств Wikileaks.

Оплачивая подписку на Flattr, пользователи получают доступ к качественному контенту, а также возможность сохранять понравившиеся статьи, поставив на них лайк. В конце каждого месяца flattr равномерно распределяет средства между создателями статей и взимает 10% комиссии.

Groupon.com

Компания предлагает выгодные цены на товары за счет коллективных покупок. На каждом рынке ежедневно предлагается один купон, однако действует он только если наберется определенное количество людей, желающих совершить покупку, в противном случае, в этот день купон не действителен. Стартап удерживает половину стоимости купона.

Spotify.com

Первый стриминговый музыкальный сервис в мире зарабатывает деньги, предоставляя рекламные места и на эти средства покрывая расходы правообладателей. Для пользователей сервис является бесплатным (за дополнительные средства можно купить премиум-аккаунт без рекламы).

PayWithaTweet.com

Посредник между магазинами, которые предлагают товары взамен на упоминания в социальных сетях и покупателями, получающими товары бесплатно – написав твит и прикрепив к нему ссылку.

HumbleBundle.com

Стартап продает игры для мобильных телефонов. Бизнес модель основана на мотивировании продаж возможностью самостоятельно определить цену. При этом видна информация о предыдущих покупателях, видах платформ и т.д. Проект также открывает информацию о том, сколько денег было перечислено на благотворительность.

Quirky.com

Проект мотивирует совместную разработку. Любой пользователь может опубликовать идею и получить $10, если она пройдет отбор. Изобретатели платят $99 за возможность поместить свою идею. После чего разработчики и дизайнеры работают над её воплощением. При достижении минимального уровня продаж проект запускается в производство.

Прибыль распределяется следующим образом – треть инициатору, треть участникам и треть получает сам проект quirky.

Airbnb.com

Система связывает пользователей с арендодателями из разных городов мира, зарабатывая на комиссии за каждую сделку.

KickStarter.com

Крайдфандинговый сервис, объединяющий стартаперов с бизнес-ангелами. Начинающие предприниматели получают финансирование проекта, инвесторы – часть прибыли, а сама система забирает 5% комиссии.

CDR KING — продажа «однодолларовой» электроники

Компания закупает продукцию по исключительно низким ценам в Китае и перепродает американцам также по крайне невысоким ценам, что мотивирует людей приобретать вещи, которые совсем скоро могут выйти из строя. Компания работает в сегменте недорогой электроники. Стоимость хотя и выше одного доллара, но все равно крайне невысока.

Opower — призыв экономить

Являясь поставщиком электроэнергии, компания onpower через сотрудников ведет разъяснительные беседы с клиентами, убеждая их экономить электроэнергию. Клиентов это стимулирует пользоваться услугами компании, в то время как стартап получает финансовую поддержку от правительства и местных властей за поддержку компаний по энергоэффективности.

Trends Guide Catalan – бесплатные товары за подписку

Проект предлагает пользователям бесплатные товары магазина в центре Барселоны. Для участия в акции достаточно зарегистрироваться и оплачивать подписку – символические 5 евро за полгода. Приходить можно каждые 2 недели и забирать до 5 различных товаров. Цель такой нестандартной бизнес модели – продвижение брендов и продуктов.

Google – плата персональными данными

Гениальность Google заключается в том, что позволяя бесплатно пользоваться своими продуктами и сервисами, они привлекают большую аудиторию, информацию о которой потом продают рекламодателям. Те, в свою очередь, размещают рекламу на страницах и порталах, чаще всего посещаемых целевой аудиторией.

Антикафе — плата за время

Как следует из названия, принцип работы таких заведений противоположен стандартным кафе, поскольку оплата осуществляется не за напитки или еду (которые часто можно приносить с собой), а за проведенное в кафе время.

Trunk Club профессиональный покупатель

Идея основана на нелюбви, в первую очередь мужчин, к шоппингу. Через портал они могут заказать индивидуальных ассистентов, которые приобретут для клиента всё необходимое в партнерских магазинах. Если покупка не понравилась её можно вернуть.

Носки почтой — как обеспечить носками всех желающих

Изначально идея у многих вызывала скептицизм — ведь в доставке носков почтой нет никакой необходимости. Однако за первые 7 лет работы компания продала более 100 тысяч пар, а потом запустила интернет-проект: клиент оплачивал подписку и получал носки почтой 3,4 или 6 раз в год. Примечательно, что продукция была высокого качества и стоила дороже, чем в розничном магазине.

Плата за копирование Mp3

Инициатор проекта Кэтри Кейн занималась оцифровкой CD-дисков, переписывая музыку на iPod и сумев заработать таким образов более $100 тыс. Однако с развитием облачных сервисов идея начинает понемногу терять популярность.

Превратить пиксели в доллары

Эта немного безумная идея принадлежит американскому студенту Алексу Тью. Он запустил сайт, состоящий из одной страницы из 1 млн. пикселей. Там он решил продавать рекламу, установив стоимость 1 пикселя — $1. Минимальный участок для продажи – 10х10 пикселей. Доход студента, желавшего самостоятельно оплатить учебу, в итоге превысил 1 млн. долларов.

Цитаты о бизнес моделях

Сегодня можно найти много книг, подробно разбирающих каждый элемент понятия «бизнес модель» и рассматривающих его с разных точек зрения.

Вот цитаты некоторых их них:

«Бизнес-модель — это то, что отличает вас от других, это ваша уникальность, выраженная через взаимосвязи между самыми критичными факторами вашего успеха. Бизнес-модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа вашего конкурентного преимущества».

«Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»

Ив Пинье , Александр Остервальдер

“Мы обеими ногами вступили в эпоху инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба компаний все больше зависит от их умения применить соответствующую инновационную бизнес-модель и выделиться среди посредственных конкурентов”

«Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов»

Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик

««Важным условием для любого стартапа является знание потребителя и понимание того, как именно вы собираетесь зарабатывать деньги на проекте»

Источник: viafuture.ru