За последние годы крупнейшие компании в России вдруг массово заинтересовались непрофильным бизнесом. Сбербанк начал продавать продукты. Некогда бывший поисковиком «Яндекс» стал заказывать такси и продавать товары повседневного спроса. В приложении магазинов «Магнит» можно заплатить за услуги ЖКХ и получить банковскую карту, а в приложении банка «Тинькофф» – купить продукты, авиабилеты, записаться в салон красоты и т. д.
В России по-настоящему крупные компании стремятся стать службой одного окна – или экосистемами. Это большие инвестиции и пока неочевидная прибыль.
Что такое экосистема
Семь из топ-10 компаний мира по рыночной капитализации работают именно по экосистемной модели. Причина? Драйвером экономики стал потребительский спрос, и компании стремятся удовлетворять как можно больше потребностей клиента. По оценке McKinsey, к 2025 г. на экосистемы может прийтись около 30% глобального ВВП ($60 трлн).
Экосистема, как правило, состоит из нескольких платформ с разными продуктами и услугами, онлайн и офлайн. Экосистемы могут строиться вокруг одной или нескольких базовых потребностей. Например, экосистема недвижимости помимо сервиса по подбору и приобретению квартиры может предлагать смежные продукты – от ипотеки до ремонта, дизайна и уборки.
Что важно – у экосистем есть единый идентификатор, «профиль клиента», то есть обобщенные данные обо всех покупках и поведении. Их бизнес может использовать, например, для персонализированных предложений потребителю. А потребитель получает более простое решение своих запросов: не нужно регистрироваться отдельно на каждой платформе, вводить дополнительно логины и пароли. Экосистема использует единый идентификатор, а часто все онлайн-сервисы вообще находятся в одном мобильном приложении.
Кто есть кто в экосистемах
Традиционно крупнейшими международными экосистемами считают четыре американские технологические компании – Google, Apple, Facebook и Amazon (еще их называют GAFA) – и две китайские, Alibaba и Tencent. Эти бигтех-компании за счет умелого использования цифровых платформ и выхода на смежные рынки нарастили существенное влияние. Но главная их сила – огромные массивы данных и широкая аудитория. Именно они позволяют компаниям трансформироваться в экосистемы.
Переход к экосистемной экономике идет практически на всех мировых рынках. Накопленные технологические изменения постепенно убирают последние географические барьеры для клиентов. А исчерпание возможностей традиционных бизнес-моделей заставляет акционеров искать новые идеи для роста капитализации.
В России тон задают банки
В России в создании экосистем сейчас лидируют банки. Три крупнейших игрока – Сбербанк, «Тинькофф банк» и ВТБ – еще несколько лет назад заявили, что намерены построить полноценные экосистемы с широким набором сервисов.
Сбербанк начал превращение в экосистему несколько лет назад и рассчитывает получать не менее половины выручки от небанковского бизнеса к 2030 г. Но пока его экосистема убыточна.
Госбанк получил под свое крыло десятки небольших бизнесов, компетенция которых простирается далеко за пределы финансовых сервисов: от доставки еды до онлайн-кинотеатра и музыкального стриминга. «Сбер» вложил в компании экосистемы (их более 50) почти 150 млрд руб. и рассчитывает инвестировать еще 300–350 млрд руб. Большая часть этих денег пойдет на развитие электронной коммерции и создание инфраструктуры доставки. В планах Сбербанка – войти в тройку лидеров рынка e-commerce, доведя оборот сервисов до 500 млрд руб. в год.
ВТБ и «Тинькофф банк» строят свои экосистемы совсем иначе – по партнерскому принципу, иногда позволяя себе отдельные инвестиции.
Например, «Тинькофф» с самого начала строился по модели дистанционного обслуживания клиентов. У банка нет ни одного представительства, филиала, а только центральный офис в Москве. При этом он охватывает почти всю России. «Тинькофф» смог доказать, что главное в организации банковского бизнеса – интернет-системы. Позже компания добавила страхование, бронирование ресторанов и путешествий, сервисы для бизнеса, инструменты для инвесторов. Единым окном доступа к онлайн-экосистеме «Тинькофф» стало так называемое суперприложение (Super App).
Владелец группы «Тинькофф» Олег Тиньков в видеоинтервью предпринимателю Игорю Рыбакову сказал, что группа будет развиваться как финансовая экосистема и сфокусируется на сервисах, близких к банковским картам. «То есть все, что связано с деньгами, ты сделаешь в «Тинькофф»: инвестируешь, депозит, застрахуешься, оплатишь быстро, переведешь, за рубеж переводы – это наша компетенция. Куча рынков, где нас еще нет и куда мы хотим пойти: недвижимость, где нас нет, ипотека», – заявил он.
Второй по величине госбанк – ВТБ изначально обозначил свою стратегию развития как выстраивание открытой экосистемы на основе цифровых партнерств. Банк определил шесть ключевых индустрий для развития: IT, сервисы объявлений, e-commerce и ритейл, телеком, индустрия развлечений и транспортная отрасль.
Бигтехи не отстают
Российские технологические компании также двигаются в экосистемном направлении. Крупные игроки – «Яндекс», МТС, Mail.ru Group – скупают другие компании, инвестируют в совместные предприятия и пытаются встроить новые сервисы в свой бизнес. Кроме того, попасть в число экосистем могут и крупные российские маркетплейсы, такие как Ozon и Wildberries.
Благодаря экосистемной модели «Яндекс» превратился из локального поисковика, конкурента Google, в крупнейший в России инкубатор в области цифровых технологий. Его центральным бизнесом остаются интернет-поиск и маркетинговые сервисы (аналитика и контекстная реклама). Но также в экосистему «Яндекса» входят разнообразные сервисы, многие из них – критическая информационная инфраструктура. Например, распределение дорожного трафика в Москве сегодня во многом базируется на использовании платформы «Яндекс.Карты» («Яндекс.Навигатор», «Яндекс.Транспорт» и др.) жителями, водителями, курьерами, таксистами.
Отличительная особенность модели Mail.ru Group – крупные партнерства. Например, вместе с Alibaba она развивает электронную коммерцию, а в партнерстве со «Сбером» – «O2O», платформу в областях фудтеха и транспортных сервисов.
Айтишники в финансах
Технологические компании встраивают финансовые услуги в свои экосистемы. Но если у мировых гигантов, компаний GAFA, ни на одном рынке нет традиционных финансовых лицензий – банковской, страховой, брокерской или др., – то в России ситуация совершенно иная. Бигтех и онлайн-ритейл при создании собственных экосистем крайне настороженно относятся к тесному партнерству с банками и неохотно делятся информацией о клиентах, предпочитая завести собственную банковскую лицензию.
Только в течение 2020–2021 гг. «Яндекс», Ozon и Wildberries приобрели банки. МТС много лет развивает дочерний «МТС банк», как и Mail.ru Group, у которой есть не только банк (Round bank) в периметре, но и платежная система VKpay.
Это хорошо сформулировал Олег Тиньков, отметив, что в России очень мало партнерств, все большие компании хотят развивать экосистемы сами. «Коллаборации в России нет. Все хотят делать все сами. Все сами хотят свои банки. Все хотят свой финтех внутри. Ни с кем ни о чем не договориться, потому что Россия – другая страна.
Это страна монополий или полумонополий», – заявил Тиньков.
Банки в торговле и не только
Все экосистемы, банки это или телекоммуникационные компании, стремятся выйти на рынок электронной коммерции. Многим она видится ядром их экосистем.
«Сбер» много лет искал выход на этот рынок. Он пытался развивать партнерство с «Яндексом», создал совместное предприятие с Mail.ru Group, вел переговоры о покупке доли в Ozon. Недавно банк купил маркетплейс Goods.ru.
Резон в этих многолетних поисках есть. По прогнозам JPMorgan и UBS, в России доля интернет-продаж в общем объеме розничной торговли в следующие три года вырастет с 9 до 15%, а Data Insight прогнозировало увеличение этой доли до 19%.
Регулирование подоспело
Увлеченность банков строительством экосистем, а также скупка банков крупными онлайн-платформами привлекли внимание властей разных стран к этому феномену. Это вылилось в целый набор ограничений.
В Китае под давлением властей дочерняя финтехкомпания Alibaba – Ant Group – была вынуждена отменить в ноябре 2020 г. IPO на $37 млрд в США, а после и согласовать с правительством реструктуризацию бизнеса. В начале 2021 г. Народный банк Китая предложил ограничивать концентрацию рынка в онлайн-платежах, что потенциально нанесло еще один удар по Ant Group и ее крупнейшему конкуренту, Tencent.
Европейский союз сейчас формирует специальное регулирование цифровых платформ и экосистем. В его основе – поддержка локальных игроков и ужесточение требований к крупным компаниям. В США бигтехи до сих пор не могут иметь лицензии финансовых сервисов – такова позиция местных регуляторов.
Ловушки для потребителя
По мнению Центробанка России, основной риск для клиентов экосистем – это резкое снижение возможности выбора. И оно связано не столько со сложностью, сколько с нежеланием переключаться и искать товары и услуги вне периметра экосистемы, хотя они могут быть лучшего качества.
Еще одна потенциальная ловушка для потребителя – когда алгоритмы подбирают продукты на основе предыдущих покупок и предпочтений. Экосистема получает большой объем данных о потребительских привычках и ежедневных покупках. Если она изучит особенности его поведения, настроит рекламу, то в условиях все ускоряющегося ритма жизни и дефицита времени потребитель может почти автоматически соглашаться на предложения продуктов и услуг от экосистемы.
Российский подход
В России жестких ограничений банкам не сулят. ЦБ разрабатывает регулирование для экосистем, в бизнес которых вовлечены банки. Регулятора беспокоит ситуация, говорила еще в 2020 г. глава ЦБ Эльвира Набиуллина: «Они [экосистемы] не должны строиться по закрытому принципу, когда лидеры рынка захватывают в свой периметр все больше небанковских продуктов, все больше данных. А данные сегодня становятся главным конкурентным преимуществом финансового бизнеса».
Банки ждут ужесточения требований к капиталу. Также, по их мнению, желание ЦБ контролировать экосистемы приведет к тому, что банки не смогут активно инвестировать в покупку новых сервисов. Им придется договариваться о партнерствах – сейчас у банкиров это получается с трудом.
Президент Сбербанка Герман Греф оптимистичен и считает, что власти лишь хотят держать руку на пульсе: «Как не задушить их в зародыше, как управлять рисками, в какой мере применять антимонопольное регулирование, как администрировать цифровые услуги с точки зрения налогов – на все эти вопросы нужно искать ответы».
Но несмотря на сложность и большие риски для потребителя, крупные компании будут и дальше совершенствовать свои платформы и приложения, постоянно добавляя туда новые сервисы. Альтернативы экосистеме по большому счету нет, признал недавно Греф, говоря о будущем Сбербанка. По его словам, ее просто никто не смог предложить: «Мы видим, как один рынок за другим подвергается цифровизации. И сумеют сохранить размер своего бизнеса только те крупные компании, которые будут в дополнение к своему основному бизнесу агрегировать услуги и продукты сторонних поставщиков и сервис провайдеров, даже если такая агрегация на начальном этапе и не столь масштабна и прибыльна, как их основной бизнес».
Источник: dzen.ru
Бизнес-экосистемы: конкуренция только начинается!
В наши дни едва ли кто не слышал о таком современном явлении, как бизнес-экосистемы, или экосистемы бренда. Поскольку данное явление может коренным образом повлиять на будущее оптического рынка, есть смысл разобраться в нем подробнее, а также на основании авторитетных мнений определиться со стратегией, которая позволила бы оптикам снизить грядущие риски.
- Что такое бизнес-экосистемы
- Примеры ведущих экосистем
- Применимость модели к оптическому бизнесу
- Опасность экосистем для оптического рынка
- Стратегии снижения рисков
Что такое бизнес-экосистемы
Понятие экосистем перешло в бизнес из биологии. В природе под экосистемой подразумеваются локальные сообщества организмов, существующих и функционирующих в тесной связи друг с другом и окружающей средой. По аналогичному принципу строится и бизнес-экосистема, представляющая собой набор сервисов, которые, принадлежа одной компании, гармонично взаимодействуют между собой в целях удовлетворения как можно более широкого спектра повседневных потребностей человека, будь то передвижение, еда, развлечения, получение информации и многое другое.
Экосистему в бизнесе отличает от множества разрозненных компаний различных секторов главным образом то, что она предлагает бесшовное решение, обеспечивающее легкий переброс пользователя из одного сервиса в другой. Тем самым экосистема как бы захватывает клиента в кольцо своих услуг, что дает ей конкурентные преимущества. Замыканию потенциального потребителя на сервисах какой-то одной экосистемы способствует также ее программа лояльности и единая платежная служба.
Экосистема позволяет собирать разнородные данные о потребителе, что ведет к индивидуализации и расширению ее предложений. И все они представлены под одним хорошо узнаваемым брендом, благодаря чему клиент ассоциирует входящие в экосистему сервисы с единой надежной компанией.
Но создание столь мощной и эффективной бизнес-машины по силам только компаниям с огромными ресурсами и информационными возможностями. И в первую очередь это касается IT-гигантов, поскольку любая такая экосистема своим возникновением обязана прежде всего развитию цифровых и онлайн-технологий (см. вставку «Примеры ведущих экосистем»).
Любая экосистема в бизнесе выстраивается вокруг клиента в целях удовлетворения как можно более полного спектра его потребностей
Примеры ведущих экосистем
Apple. Эта компания сформировала единое пользовательское пространство для владельцев гаджетов и предоставила им бесшовный доступ ко множеству услуг – от Apple TV и iTunes до системы мобильных платежей Apple Pay и кредиток Apple Card.
Xiaomi. Экосистема данного игрока включает в себя смартфоны, ноутбуки, часы, колонки, телевизоры, приставки, электросамокаты, «умный» дом Mi Home и все его элементы, начиная от бытовой техники и освещения и заканчивая «умными» замками и даже кошачьими туалетами.
«Яндекс». Сегодня все чаще можно слышать фразу «“Яндекс” – это наше все». Это и неудивительно, ведь в его единую экосистему сервисов входят такси, доставка, почта, музыка, виртуальный диск, онлайн-поиск, голосовой помощник и всевозможные приспособления для «умного» дома.
Сбербанк. Экосистема этого гиганта состоит из таких элементов, как «Сбермаркет», «Самокат», Delivery Club, видеостриминг Оkkо, аудиостриминг «СберЗвук», медиа-приставки Okko Smart Box, гиперлокальный поиск по картам 2ГИС, такси «Ситимобил», каршеринг YouDrive, электронная коммерция на базе «Сбермаркета» и др.
Вывод: из этих примеров хорошо видно, что в одной экосистеме можно собрать совершенно не связанные между собой сервисы. Однако их объединение только облегчает задачи как бизнесу, так и потребителю.
Применимость модели к оптическому бизнесу
Могут ли игроки оптического рынка перенять что-то полезное у рассмотренной выше модели бизнеса? С этим и рядом других актуальных вопросов мы обратились к таким опытным предпринимателям, как генеральный директор управляющей компании «ОДВ» (розничная сеть «Очки для Вас» и «Завод рецептурной оптики ОДВ») Михаил Фейгин (Екатеринбург) и управляющий партнер компании «Мед-Ин Оптика» Виктор Дибнер (Москва).
Михаил Фейгин
«Во всей этой теме прослеживается следующий важный принцип: компания, имеющая отношения с клиентами в какой-то определенной сфере, могла бы предоставлять им дополнительные услуги, используя для этого все свои возможности, – объясняет Михаил Фейгин. – В качестве наглядного примера можно привести предприимчивого спортивного тренера, который зарабатывает не только на тренировках, но и на продаже экипировки, на организации туристических поездок под эгидой спортивных сборов, на организации участия в турнирах»*.
«Данная тенденция в настоящее время ясно видна во многих сферах: происходит расширение спектра услуг вокруг какой-то основной темы, – продолжает Михаил. – Мы видим, что и многие оптики не просто подбирают очки, но стремятся специализироваться на всех возможных для них направлениях, касающихся товарной линии или ассортимента видов оказываемой помощи: на работе с солнцезащитными очками, с контактными и ортокератологическими линзами и на многом другом».
Виктор Дибнер
Вторя этим мыслям, Виктор Дибнер отмечает: «Основным и, пожалуй, единственным уроком, который оптика может извлечь из ситуации с бизнес-экосистемами, является максимальное расширение ею всех касающихся зрения направлений деятельности. Например, сейчас совместно с компанией CooperVision мы занимаемся внедрением сервиса MiSight, который связан с контролем прогрессирующей миопии и уже доступен нашим клиентам в салонах “Оптик Сити”».
«Применение же как таковой модели экосистемы в рамках оптического бизнеса не является рациональным, поскольку салон оптики – это узкоспециализированный бизнес, и в этот салон приходит человек за хорошим зрением, – поясняет Виктор. – Да и вряд ли кто-то из игроков нашего рынка способен на воплощение в жизнь такого масштабного проекта, как экосистема. В отличие от IT-гигантов, оптические салоны такими материальными ресурсами просто не располагают. Оптический бизнес не консолидирован, поскольку состоит из множества разрозненных игроков».
«Самыми яркими примерами воплощения в жизнь принципов экосистемы в оптическом секторе являются те игроки, бизнес которых включает в себя не только розничную сеть оптик, но также офтальмологическую клинику и собственное производство оправ, линз и другой смежной продукции, – говорит Михаил. – Что же касается экосистем от “Сбера”, “Яндекса” и подобных им, то их охват, конечно, гораздо более широкий, и для создания таких экосистем нужно располагать бизнесом огромных масштабов, который бы позволял инвестировать и развивать совершенно не связанные друг с другом направления. В оптической индустрии наиболее близок к этому, пожалуй, только концерн EssilorLuxottica».
Опасность экосистем для оптического рынка
Как мы увидели, ведущие бизнес-экосистемы поглощают все большее число различных, абсолютно не связанных друг с другом видов бизнеса. Попав под крыло такой экосистемы, они практически сразу начинают составлять серьезную конкуренцию остальным крупным игрокам рынка, которые специализируются в тех же направлениях. К недавним ярким примерам относятся «Яндекс.Лавка» (новый формат магазина у дома с бесплатной оперативной доставкой заказов) и «Сбер Еаптека» (аптека будущего, представляющая собой высокотехнологичный сервис с системой персональных рекомендаций).
«Если удается придумать новую интересную бизнес-модель, то под единым “зонтичным” брендом у нее есть больше шансов на успех, чем под малознакомой маркой, поскольку узнаваемость бренда является очень важным активом, – объясняет Михаил. – К тому же экосистема за счет своей Big Data способна обеспечить эффективную коммуникацию с массовым потребителем, а благодаря финансовому потенциалу – предложить ему ту или иную услугу за меньшие деньги, чем у конкурентов, или даже бесплатно. Неудивительно, что “Яндекс.Лавка” уже с первых дней появления составила серьезную конкуренцию в секторе доставки еды».
«Если однажды таким бизнесом стала онлайн-аптека от Сбербанка, то почему бы в один прекрасный день не появиться “Сбер Оптике”? – резонно замечает Виктор Дибнер. – И если “Яндекс” или “Сбер” захотят купить какую-то известную оптическую сеть или создать собственную, то у них есть для этого все ресурсы».
Стратегии снижения рисков
В связи с вероятностью захода в оптический бизнес какой-нибудь крупной экосистемы оптикам стоит заранее позаботиться о принятии мер в целях защиты своего бизнеса от столь серьезного конкурента.
Михаил, как и Виктор, также допускает вероятность появления в будущем гигантской онлайн-оптики от «Сбера» или «Яндекса». Однако, по его мнению, реализация таких прогнозов во многом будет зависеть от развития цифровых технологий, которые позволили бы на дистанционном уровне, без участия специалиста осуществлять подбор средств коррекции зрения. «Пока же вряд ли что-то может заменить традиционную процедуру подбора очков или контактных линз в кабинете оптометриста или врача-офтальмолога, – говорит Михаил. – И это служит только на пользу игрокам оптического рынка».
Кастомизированный подход к зрительным потребностям клиентов – одно из главных преимуществ игроков оптического сектора
«Таким образом, самым мощным нашим преимуществом перед цифровыми гигантами является кастомизированный подход к зрительным потребностям наших клиентов, – поясняет Михаил. – И поэтому уход в персонализацию – это то, что поможет нам и дальше взращивать в них лояльность».
Таким образом, мы видим, что во многих сферах оптического бизнеса требуется именно индивидуализированный подход к потребностям клиентов: взять хотя бы упомянутое выше направление по контролю прогрессирующей миопии или коррекция зрения многочисленной категории пациентов с пресбиопией. Строить же оптический бизнес главным образом на продаже ходовой оптической продукции – заранее провальное решение.
Виктор Дибнер обращает внимание еще на одну стратегию. «Что касается нашей оптической сети “Оптик Сити”, то сегодняшняя ситуация стала для нас большим толчком к развитию собственного онлайн-взаимодействия с потребителем: через сервис дистанционной примерки очков и расширение ассортимента для онлайн-торговли, то есть через усиление своего присутствия в интернете, – объясняет он. – Все это мы рассматривали в качестве своих долгосрочных планов, но в связи с последними событиями и пандемией ускорили их воплощение в жизнь».
Итак, мы обсудили секреты успеха ведущих бизнес-экосистем и увидели, что доступная салону оптики аналогичная бизнес-модель — это прежде всего полномасштабный охват всего спектра услуг, имеющих отношение к заботе о зрении и к созданию красивого образа за счет дополнения его модными очками. Немаловажным для игроков оптического рынка является также уход в персонализацию и усиление присутствия в интернете.
Печатная версия статьи опубликована в журнале «Веко» [2021. № 8 (252)].
По вопросам приобретения журналов и оформления подписки обращайтесь в отдел продаж РА «Веко»:
Наши страницы в соцсетях:
- vk.com/vekomagazine
- fb.com/vekomagazine
Источник: www.ochki.com
