Учебный материалы о ключевых процессах работы автосервиса. Эти материалы являются универсальными регламентами для большинства развивающихся автосервисов при повышении качества работы с клиентами.
- Ключевой процесс 1: Предварительная запись — Скачать.
- Ключевой процесс 2: Подготовка к визиту клиента — Скачать.
- Ключевой процесс 3: Приёмка автомобиля/составление заказнаряда — Скачать.
- Ключевой процесс 4: Выполнение ремонтных работ/оказание услуг — Скачать.
- Ключевой процесс 5: Контроль качества/подготовка к выдаче автомобиля — Скачать.
- Ключевой процесс 6: Выдача автомобиля/разъяснения по счёту — Скачать.
- Ключевой процесс 7: Постсервисный опрос — Скачать.
Отличные материалы! Спасибо, что разместили.
Предложение не является публичной офертой. Все права защищены законом об авторском праве. Никакая часть содержимого сайта не может быть использована, репродуцирована, передана любым электронным, копировальным или другим способом без предварительного письменного разрешения владельца авторских прав.
Бизнес-план автосервиса, ремонта авто, ремонта автомобилей, станции технического обслуживания, СТОА
Источник: ecsmart.ru
Процессы автосервиса. Организация СТО
Очень часто на просьбу рассказать, каким образом происходит ремонт автомобилей на той или иной СТО, руководители отвечают примерно следующее: «К нам приходит автомобиль, и мы начинаем с ним работать…». В ходе дальнейшей беседы выясняется, что во время так называемой «работы» большую часть времени персонал автосервиса тратит на выяснение очередности собственных действий, согласования, возникающие в процессе ремонта, дополнительные заказы запасных частей и прочие, не добавляющие ценности действия. При этом ответственность за полученный продукт (в ситуации с автосервисом это услуга) несут все участники процесса ремонта, а значит, в конечном счете – никто.
Повторюсь, вышеизложенная ситуация характерна не для всех автосервисов, однако встречается достаточно часто. При этом примерно в равных долях как на дилерских, так и на независимых предприятиях по ремонту и обслуживанию автомобилей. Можно лишь предполагать, какие потери несет в себе подобный подход к организации труда. Помимо потерь времени, в результате подобной ситуации зачастую страдает качество ремонта, не говоря уже о снижении лояльности клиента, которую измерить деньгами невозможно.
Подобная ситуация вызвана отсутствием процессного подхода к управлению предприятием. Часто приходится слышать о том, что в сервисе отсутствуют процессы. Это ошибочно. В любом производстве, в том числе и в производстве услуг, существуют процессы, разница лишь в том, что на одних предприятиях автосервиса эти процессы более эффективны, а на других – менее.
Так что же собой представляет процессный подход к управлению СТО? Давайте рассмотрим этот вопрос немного подробнее.
КАК СДЕЛАТЬ АВТОСЕРВИС УСПЕШНЫМ?//АВТОСЕРВИС на прокачку — No.02
Подобно человеку, станция технического обслуживания проходит три этапа развития: молодость, зрелость и, к сожалению, увядание. В разрезе полномочий и обязанностей участников организации жизненный цикл организации выглядит следующим образом:
■ Молодость: участники организации обладают максимумом полномочий и минимумом обязанностей; количество сотрудников минимально, каждый из них обладает всей полнотой полномочий и может заменить своего коллегу на рабочем месте. При этом участники организации не нуждаются в дополнительной мотивации, им с лихвой хватает драйва от стремительного развития организации.
■ Зрелость: СТО находится в максимальной точке использования собственных ресурсов. Как правило, на этом этапе развитие замедляется, но при этом происходит формирование штата сотрудников, нанятых «со стороны». В этой ситуации для достижения эффективного управления СТО необходимо максимально точно и логично определить зоны ответственности и полномочий участников организации. Именно сейчас процессный подход к управлению предприятием наиболее актуален. В случае если СТО, находящаяся на этапе зрелости, не применяет зрелый подход к управлению, основанный на бизнес-процессах, этап увядания наступает очень скоро – и зачастую для восстановления эффективности работы СТО требуются радикальные, непопулярные в коллективе меры, связанные с изменением кадрового состава, системы мотивации и т. д.
На практике существует следующая последовательность внедрения процессного подхода к управлению предприятием:
Бизнес процессы в автосервисе. Описание
Подробное описание последовательности действий всех участников процесса ремонта автомобиля – как непосредственно работающих с клиентом и автомобилем, так и обеспечивающих возможность проведения ремонта и получения прибыли. Описание процессов может производиться различными методами. Наиболее распространенный – составление блок-схемы.
Анализ существующих бизнес-процессов
Определяются наименее эффективные процессы, выявляется потенциал и разрабатываются пути оптимизации процессов. Во время анализа бизнес-процессов также выясняется большинство причин недостаточной эффективности работы предприятия.
Составление блок-схемы бизнес-процессов с учетом оптимизационных изменений
Моделируется последовательность действий каждого из участников процессов, а также разрабатываются правила взаимодействия между ними.
Разработка системы ключевых показателей для оценки эффективности бизнес-процессов
Определяются ключевые показатели, позволяющие оценить эффективность каждого из бизнес-процессов. На основе этих показателей разрабатывается система мотивации персонала.
Внедрение оптимизированных бизнес-процессов в работу предприятия
Это наиболее продолжительный и трудоемкий этап, в ходе которого выполняется следующее:
■ изменение привычного для персонала предприятия образа производственного мышления,
■ внедрение оптимизационных изменений,
■ построение системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности,
■ формализация бизнес-процессов,
■ закрепление бизнес-процессов в должностных инструкциях.
При этом в ходе описания необходимо стремиться к максимальному упрощению процессов, иначе процедура описания и формализации бизнес-процессов предприятия лишь внесет дополнительную сумятицу в сложную и неоднозначную систему взаимодействия между участниками коллектива. Одной из наиболее распространенных ошибок на стадии внедрения является преувеличение роли программного обеспечения. Формализация бизнес-процессов в электронной управленческой системе является завершающим этапом внедрения оптимизированных процессов. И приступать к нему следует только после отладки процессов, рассчитывать же на чудо от электронной системы управления СТО бессмысленно, ведь любая электронная система формализации процессов на СТО является лишь средством сокращения потерь времени и количества ошибок при оформлении рабочей документации.
Непрерывное совершенствование бизнес-процессов
Непрерывное совершенствование – основное условие успешности проекта по внедрению процессного подхода к управлению предприятием. Что для этого нужно? Прежде всего, создать условия. Как правило, инициатива изначально исходит от руководства предприятием, однако по мере развития системы управления, основанной на процессном подходе, реализуются инициативы персонала предприятия, позволяющие повысить эффективность как отдельных процессов, так и всей системы управления предприятием в целом. К сожалению, далеко не всегда приходится сталкиваться на практике с выполнением этого условия, что в конечном счете приводит к снижению эффективности управления бизнес-процессами, превращая изначально блестяще выполненную работу по построению бизнес-процессов в кипу пыльной документации, которая не отражает насущных реалий работы СТО.
Таким образом, применительно к процессному подходу можно утверждать следующее:
■ Процессный подход должен охватывать ВСЕ аспекты и взаимоотношения предприятия.
■ Процессы должны быть формализованы.
■ Процессы должны постоянно совершенствоваться.
■ Участники бизнес-процессов взаимодействуют таким образом, что помимо постоянного контроля качества при смене этапов ремонта автомобилей обеспечивается непрерывное соблюдение высокого уровня эффективности работы каждого из участников.
■ Система взаимодействия между подразделениями предприятия должна соответствовать правилам, прописанным и утвержденным на собрании всех участников организации.
Источник: kuzov-media.ru
Бизнес-процессы на предприятиях автомобильной промышленности России: оценка эффективности и проблемы управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
ПРОЦЕСС / БИЗНЕС-ПРОЦЕСС / РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ / ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ / ПРОБЛЕМЫ АВТОПРОМА / ФАКТОРНЫЙ МЕТОД ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ / ИНТЕГРАЦИОННАЯ ШИНА / ЭЛЕКТРОННЫЙ КЛАСТЕР / PROCESS / BUSINESS PROCESS / REENGINEERING OF BUSINESS PROCESSES / FUNCTIONAL STRUCTURE OF MANAGEMENT / PROBLEMS OF THE AUTOMOTIVE INDUSTRY / FACTORIAL METHOD OF ESTIMATION OF EFFICIENCY OF BUSINESS PROCESSES / INTEGRATION BUS / ELECTRONIC CLUSTER
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Аленина Е. Э., Пасхина А. В.
В статье рассматривается понятие бизнес-процесса на предприятиях автопромышленного комплекса, освещаются основные проблемы бизнес-процессов в современных условиях хозяйствования, представлен метод оценки эффективности бизнес-процессов и способы изменения неэффективных процессов .
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Аленина Е. Э., Пасхина А. В.
Показатели оценки бизнес-процессов предприятия
Формализация и анализ технологических процессов первичной переработки хлопка-сырца
Методический инструментарий анализа и оценки бизнес-процессов предприятий
Оценка ключевых показателей эффективности процесса экскурсионного обслуживания в ФГБУ «ГПЗ «Столбы»
Российский рынок акционерного капитала в системе развивающихся рынков
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Business processes at the enterprises of automotive industry in Russia: evaluation of the effectiveness and governance issues
The article considers the concept of business process at the enterprises of mechanical engineering complex. There are highlighted the main problems of business processes in the current economic conditions and a method for evaluating the effectiveness of business processes is provided and also ways to change inefficient processes.
Текст научной работы на тему «Бизнес-процессы на предприятиях автомобильной промышленности России: оценка эффективности и проблемы управления»
Серия 5. Социально-экономические науки. взаимодействия учреждений образования с работодателями и органами государственного управления. Сборник статей: I Международная научно-техническая конференция «Экономические аспекты развития промышленных предприятий россии в условиях глобализации», Москва, 2013 г.
Бизнес-процессы на предприятиях автомобильной промышленности России: оценка эффективности и проблемы управления
к.э.н. Аленина Е.Э., Пасхина А.В.
Аннотация. В статье рассматривается понятие бизнес-процесса на предприятиях автопромышленного комплекса, освещаются основные проблемы бизнес-процессов в современных условиях хозяйствования, представлен метод оценки эффективности бизнес-процессов и способы изменения неэффективных процессов.
Ключевые слова: процесс, бизнес-процесс, реинжиниринг бизнес-процессов, функциональная структура управления, проблемы автопрома, факторный метод оценки эффективности бизнес-процессов, интеграционная шина, электронный кластер.
В условиях модернизации российской экономики тема реинжиниринга бизнес-процессов предприятий автомобильной отрасли является одной из наиболее актуальных. Несмотря на это, тема является малоизученной. Слабый уровень конкурентоспособности продукции отечественного автопрома и продукции многих других отраслей, «советский» взгляд на решение радикально новых проблем, обусловленных переходом к информационному обществу, технологическая отсталость и моральное старение станков, оборудования, а также некорректное понимание реальных механизмов рынка привело к тому, что отечественное машиностроение на сегодняшний день уже имеет не догоняющий стиль управления, а идет по своему пути развития, неперспективному и явно губительному для всей экономической системы в целом.
Предприятия-производители автокомпонетов выпускают продукцию промышленного назначения: комплектующие, узлы, детали и пр. Такие предприятия могут быть рассмотрены как производственные системы. При этом производственные системы состоят из групп взаимозависимых компонентов, работающих для достижения конечной цели [1]. Данные компоненты определяются как процессы.
Бизнес-процесс — это набор связанных повторяющихся действий, целью которых является преобразование исходного материала или информации в конечный продукт в соответствии с заранее установленными правилами [1].
На предприятиях автопрома существуют основные и вспомогательные процессы, при этом основные процессы формируют новое качество, а вспомогательные — улучшают инфраструктуру предприятия. На предприятиях автокомпонентного сектора такими процессами могут быть процессы снабжения и сбыта, процессы разработки новых изделий, процессы вывода товара на рынок, процесс обслуживания клиентов. Именно процессы макроуровня охватывают весь перечень технологических операций от создания макета будущего автомобиля и перечня необходимых деталей до выставления его в автосалоне и престижа покупателя от владения данной автомашиной.
Однако в области бизнес-процессов, стихийно сложившихся или даже намеренно разработанных с учетом мирового опыта и внедренных в автокомпаниях России, наблюдаются нередкие сбои в работе подразделений, рассогласованность целей, задач и объектов управле-
ния, неточное понимание стратегических целей и зон ответственности всеми участниками бизнес-операций — от лиц, принимающих ключевые решения в компании, до рядовых работников. Практически все предприятия автопромышленного комплекса имеют строгую функциональную направленность системы управления. В основе функциональной системы лежит принцип разделения труда и специализации, сформулированный еще Адамом Смитом (рисунок 1).
Рисунок 1. Функциональная система управления производственного предприятия
Однако в сегодняшних условиях хозяйствования этот принцип является неэффективным в силу ряда причин:
1. Результативность работы предприятия в целом слабо коррелируется с результативностью отдельных работников, в связи с чем ослабляется рабочая мотивация персонала компании и заинтересованность в конечном результате. Представление работников о стратегических целях предприятия обычно не выходит за рамки целей тех подразделений, в которых работают сотрудники. Кроме того, зачастую возникает конкуренция среди подразделений, работающих в одной компании.
2. При функциональной структуре управления главным потребителем труда работника является его непосредственный руководитель. При этом работник старается сделать свою работу как можно лучше в восприятии своего начальника. Это означает, что клиентоори-ентированность у данного работника практически отсутствует. Лишь единицы работников, понимающие науку и искусство маркетинга, в состоянии соотносить результаты своей работы с общими целями организации и пользой для клиента.
3. Большое множество реальных процессов, происходящих на предприятии, выходят за рамки одного конкретного подразделения, то есть работникам необходимо иметь коммуникацию с другими подразделениями, однако при функциональной модели управления эта коммуникация чрезмерно усложнена, что приводит к увеличению накладных расходов, чересчур длительным срокам выработки управленческих решений и в конечном счете срывах заказов и потере клиентов. При использовании принципа Парето 20% времени уходит на работу, а остальные 80% времени на передачу информации следующему исполнителю. Не изменило ситуацию и повсеместное внедрение АСУ 70-х годов в системы управления. Эффективными такие системы не стали, а в ряде случаев наблюдалось снижение эффективности в несколько раз [1].
4. Функциональная структура обладает еще одним серьезным недостатком, связанным с законом функциональной энтропии. При передаче информации наблюдается ее стандартное искажение при условиях избыточности естественного языка, в особенности русского. В условиях многоиерархичного предприятия процент искажений при передаче информации от четвертого уровня управления к первому достигает практически 100%.
Кроме проблем в протекании бизнес-процесов в настоящее время предприятия автомобильной промышленности имеют ряд затяжных проблем в самом управлении предприятия-
• отсутствие качественного складского учета;
• многообразие и сложность номенклатуры автокомпонентов, что существенно затрудняет работу с партнерами;
• сложность в определении точных сроков поставки продукции и комплектующих;
• избыточность бумажного документооборота, в связи с чем увеличение сроков согласований решений;
• некачественный мониторинг сроков истечения договоров с поставщиками и своевременных пролонгаций;
• невыполнение планов продаж вследствие внутренних факторов компании.
Чтобы проанализировать систему управления конкретного предприятия в целом и выявить слабые места, следует применять принципы и методы анализа бизнес-процессов.
В аналитике бизнес-процессов широко используются такие методы, как:
• попроцессный анализ стоимости бизнес-процессов (метод ФСА — функционально-стоимостного анализа и т.д.);
• анализ ключевых показателей [6].
Для оценки эффективности бизнес процессов, протекающих на предприятии, с успехом можно применить метод оценки, основанный не на сложных математических моделях и методах, а содержащий в своей основе факторный метод анализа, базирующийся на количественных, а не качественных характеристиках бизнес-процессов.
При этом количественными показателями бизнес-процессов следует считать:
1) сложность процесса — данный показатель определяет сложность иерархической структуры бизнес процесса. Определяется по формуле (1):
где: Ксл — коэффициент сложности процесса;
ЕПур — сумма уровней декомпозиции модели процессов;
£Пэкз — сумма экземпляров процессов (экземпляр процесса — это единица бизнес-процесса, которая входит в класс бизнес- процесса. По методологии SADT экземпляром принято считать «действие» (activity));
2) процессность — это степень связанности элементов бизнес-процесса между собой причинно-следственными связями и их интегрированность. Данный показатель вычисляется по формуле (2):
где: Кпр — коэффициент процессности;
ЕПраз _ сумма разрывов (то есть количество отсутствующих причинно-следственных связей между элементами процесса);
ЕПкп — сумма классов процессов (объединяет экземпляры бизнес-процесов на одной диаграмме модели SADT);
3) контролируемость — определяет эффективность управления бизнес-процессами со стороны руководства предприятия. Данный показатель вычисляется по формуле (3):
где: Котв — коэффициент ответственности;
СП — собственник процесса;
ЕПкп — сумма классов процессов. 4) ресурсоемкость — демонстрирует эффективность использования ресурсов в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное или обратное использование ресурсов.