Что такое бизнес процессы проектной компании

Понятие «бизнес-процесса» на сегодняшний день является одним из ключевых в области управ­ления, в том числе проектного менеджмента.

Бизнес-процесс (БП) — это совокупность этапов работ, начинающаяся с одного (или более) на­чальных шагов (входов) и завершающаяся созданием продукта (услуги), необходимого клиенту (как внешнему, так и внутреннему) [1; 28,29].

Если классическая линейно-функциональная структура предприятия представляет собой срез распределения ответственности и подчиненности, то структура БП показывает динамическую карти­ну того, как предприятие создает и производит продукт (услугу).

Бизнес-процесс «разработка продукта» включает в себя все работы — от требований к продукту до создания самого продукта. В терминах инновационного предпринимательства его нередко назы­вают инновацией процесса.

Процессная ориентация позволяет выделять такие характеристики, как стоимость процесса, дли­тельность процесса, выход (конечный результат) процесса.

Обычно выявление процессов начинается с определения их границ. Границами являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные — верхнюю, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные — нижнюю (рис. 1).

Бизнес-процесс: алгоритм, который нужен вашей компании

Определение границ процесса управления является непростой задачей. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо пони­мание основной цели процесса и технологии его реализации.

Схема процесса управления и клиенты процесса

Процессом управления называется объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности (в зависимости от масштабов анализа — комплексов работ, задач, работ), имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информа­ционных связей, закрепленных существующей организационной структурой.

Процесс управления может быть обобщенно представлен в виде некоторого процессора (рис. 2).

Процессором называется совокупность работ и операций, осуществляемых над входами процес­са для получения его выходов.

Входы процесса — это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, т.е. для получения выхода. Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступа­ют на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса.

Выходы процесса — это результаты реализации процесса, которые могут быть первичными и вторичными. Первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса, вторичный — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.

Целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть [2; 176-177]:

• — первичными — получающими первичный выход процесса;
• — вторичными — находящимися вне процесса и получающими его вторичный выход;
• — косвенными — не получающими первичного выхода, но являющимися следующими в цепочке его использования;
• — внешними — находящимися вне данной организации, но получающими выход процесса;
• — потребителями — конечными пользователями выхода процесса.

Процессы могут быть внешними и внутренними, основными и вспомогательными.

Основные процессы — это процессы проекта, результатом которых является производство вы­ходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию основных процессов. Внешний процесс имеет хотя бы один вход или выход вне проекта. Внутренним называется процесс, находящийся целиком внутри проекта.

Перечень работ в деятельности по совершенствованию бизнес-процессов

Управление проектом представляет собой систему взаимосвязанных процессов, качество выпол­нения которых и качество взаимодействия между которыми определяют качество управления проек­том и успешность реализации проекта. Исходя из этого деятельность по совершенствованию процес­сов следует проводить даже в рамках одного уникального проекта, не говоря уже о ситуациях, когда одна организация принимает участие в реализации нескольких аналогичных проектов.

Деятельность по совершенствованию бизнес-процессов можно представить в виде следующего иерархического перечня работ [2; 179]:

• — общая организация деятельности по совершенствованию бизнес-процессов;
• — создание модели существующих бизнес-процессов (модель «как есть»);
• — определение основных направлений, методов и средств улучшения бизнес-процессов;
• — создание целевой модели бизнес-процессов (модель «как должно-быть»);
• — внедрение целевых моделей и управление изменениями.

В рамках процессно-ориентированного подхода к управлению можно выделить следующие ме­тодики и методологии, направленные на модификацию бизнес-процессов: «Всеобщее управление ка­чеством» — ТQМ (ТоЫ Quality Маnagement); «Постоянное улучшение процессов» — CPI (Continu­ous Process Improvement); «Совершенствование бизнес-процессов» — BPI (Business Process Improve­ment); «Реинжиниринг бизнес-процессов» — BPR (Business Process Reengineering).

Первые три подхода можно объединить под названием «Эволюционное улучшение процессов» и определить их как совокупность методик и инструментальных средств, направленных на идентифи­кацию процессов, выявление их взаимосвязи, ключевых характеристик и организацию работы по их постепенному улучшению.

Наряду с ними, однако, существует и принципиально отличающийся от них подход — реинжи­ниринг бизнес-процессов.

Виды реинжиниринга

В рыночной экономике кризис связывают не только с негативными факторами (ликвидация, банкротство убыточных производств, кризис ликвидности, рентабельности и пр.), но и с созидатель­ными процессами (обновление, конструирование финансово устойчивых и быстро растущих компа­ний). Именно для этих целей применяется реинжиниринг.

Различают следующие виды реинжиниринга [3; 14,15]:

1) комплексный реинжиниринг — совокупность процессов и услуг, необходимых для крупно­масштабного и многокомпонентного перепроектирования, внедрения и эксплуатации всех систем предприятия или объекта инфраструктуры. В комплексный реинжиниринг входят проектный (кон­сультационный) реинжиниринг — перепроектирование объекта, разработка планов строительства, мониторинг и контроль за проведением работ:

а) технологический реинжиниринг — разработка или купля-продажа технологий, патентов, про­изводственного опыта, знаний персонала, ноу-хау с целью дальнейшего внедрения новых технологий и их диффузии в производство для коммерциализации новых товаров и новых услуг, для расширения рыночного присутствия и усиления конкурентных преимуществ и пр.,

б) строительный (общий) реинжиниринг — перепроектирование и проведение строительных ра­бот, поставка и монтаж оборудования, пусконаладочные работы и пр.,

в) организационный (организационно-производственный) реинжиниринг — функционально — структурное описание и перепроектирование процесса преобразования предприятия, его процессов и структур (от низших к формам высшего порядка), а также процессы упорядочения и повышение уровня совершенствования структурных компонентов предприятия;

2) реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — фундаментальное переосмысливание и радикальная перестройка деловых (бизнес) процессов — процедур планирования контроля, внутреннего ценооб­разования, системы мотивации, политики финансирования, распределения взаимодействия, областей полномочий и ответственности, структуры подчинения и пр. РБП нацелен на надежность и устойчи­вость развития компании, расширение рынков сбыта, развитие инвестиционной деятельности, увели­чение прибыли на инвестированный капитал и пр.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это «революционное изменение процессов», происходящее с использованием современных информационно-телекоммуникационных технологий.

Общая схема процесса реинжиниринга включает четыре следующих этапа: разработка образа будущей организации; создание модели действующего предприятия; перепроектирование сущест­вующих бизнес-процессов: разработка системы взаимодействия персонала и информационной систе­мы; внедрение перепроектированных процессов, в результате чего на базе прежней создается новая организация.

Выполнение этапов реинжиниринга предусматривает выполнение определенной совокупности работ [4; 313]:

1) разработка образа будущей организации, который отражает представление руководства о раз­витии конкретного бизнеса (бизнесов), чтобы достигнуть стратегических целей. На этом этапе опре­деляются основные результаты (показатели) деятельности предприятия, которых требуется достичь по завершению реинжиниринга;

2) анализ существующего бизнеса, в процессе которого проводится исследование предприятия и составляются схемы его функционирования в настоящий момент. При этом должны быть рассмотре­ны все (или основные) возможные пути достижения целей предприятия;

3) перепроектирование бизнеса-процессов путем разработки новых и/или изменения действую­щих процессов и поддерживающей их информационной системы, создание прототипов новых про­цессов и их тестирование;

4) внедрение новых бизнес-процессов, т.е. новая организация работ внедряется в конкретный бизнес. Новые бизнес-процессы реализуются исполнителями предусмотренных работ.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не предприятия или их подразделения. Пред­приятие осуществляет реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях и на предприятии в целом. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требу­ется достигнуть резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности предприятия заме­ной старых методов выполнения работ (включая и управление) на новые.

Можно выделить типы ситуаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целе­сообразно [4; 314].

1. Предприятие находится на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неиз­бежно разорятся.
2. Предприятие не находится в данный момент в затруднительном положении, но руководство предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем.
3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную деловую политику. Они не удовлетворены текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться не просто дальнейшего совершенствования бизнеса, а ко­ренного изменения своего положения на рынке.

В работах по реинжинирингу можно выделить два крупных блока: подготовительные — обуче­ние и организация работ, реинжиниринговые — от создания команды по проведению работ до оцен­ки результатов этих работ.

Реинжиниринг бизнес-процессов доказал на практике свою состоятельность в качестве дейст­венного механизма совершенствования и оптимизации не только организационной структуры пред­приятия, но и оптимизации самой деятельности по реализации конкретного бизнеса для обеспечения более результативной и эффективной работы при достижении стратегических целей.

Группы процессов управления проектами

Управление проектом можно представить через системную модель (рис. 3), на которой показаны область взаимодействия участников, команды проекта; фазы жизненного цикла; процессы и функции управления проектом, а также временные параметры планирования и управления.

Рассматривая процессы управления проектами, подчеркнем важную роль в успешном достиже­нии целей проекта процессов инициации, разработки и планирования. Именно здесь закладывается будущая эффективность проекта, которая достигается по завершении всех остальных процессов.

Можно дать следующую краткую характеристику каждой группе процессов [2; 182].

Процессы инициации направлены на выработку решения о начале проекта или начале отдельной его фазы или стадии.

Процессы разработки и планирования вырабатывают и поддерживают реализацию схем выпол­нения работ (планов, моделей, графиков), необходимых для реализации проекта или отдельных его составляющих.

Процессы реализации направлены на координацию деятельности людей и использования ресур­сов, осуществляемых для обеспечения реализации планов проекта.

Процессы контроля направлены на обеспечение достижения целей проекта или отдельных его фаз, обнаружение отклонений и выполнение, в случае необходимости корректирующих и предупре­ждающих мероприятий.

Процессы завершения работ направлены на осуществление формальных процедур проверки и оценки промежуточных и окончательных результатов проекта или его отдельных фаз, а также на оформление завершения работ.

Все процессы управления проектом связаны между собой — выходы одних процессов являются входами для других. Так, процессы инициации обеспечивают начало деятельности по реализации всех прочих процессов, первой группой которых являются процессы планирования. Они определяют временные, стоимостные и организационные рамки для всех остальных процессов, и в первую оче­редь для процессов исполнения проекта. Процессы контроля обеспечивают обратную связь — от ис­полнения к планированию, а также выход из контура управления к процессам завершения, направ­ленным на формализацию решения о прекращении выполнения работ по проекту. Процессы контро­ля позволяют непрерывно детализировать текущие планы, реализуя, таким образом, концепцию скользящего планирования (rolling wave planning).

Технология «Workflow» как наиболее перспективная технология управления бизнес-процессами

Технология Workflow (буквально — поток работ) рассматривается большинством аналитиков как важнейшая составляющая современных корпоративных информационных систем, наиболее пер­спективная технология управления бизнес-процессами.

Продукты класса Workflow — это программные системы, обеспечивающие полную или частич­ную координацию выполнения производственных операций (заданий, работ, функций), составляю­щих структурированные бизнес-процессы компании.

Инструментальные средства описания процесса предназначены для формирования его формаль­ного описания в виде упорядоченного множества операций, правил их выполнения, связанных с ними объектов, исполнителей и событий. Полученное описание или спецификация процесса используется для контроля и управления выполнением процесса на основе поступающих в систему данных. В ка­честве этих данных выступают информация, введенная пользователем, результаты выполнения от­дельных операций, данные от прикладных систем, архивов и баз данных [2; 189,190].

В основе технологии Workflow лежат следующие понятия [2; 190]:

• — объект — информационный, материальный или финансовый объект, используемый в бизнес- процессе (например, письмо, оборудование, счет, строительный процесс);
• — событие — внешнее (не контролируемое в рамках процесса) действие, произошедшее с объ­ектом (скажем, получение письма, поставка или поломка оборудования, изменение ставки налога, нарушение хода работ на строительстве);
• — операция — элементарное действие, выполняемое в рамках рассматриваемого бизнес- процесса (допустим, подготовка письма, замена оборудования, оплата счета, корректировка кален­дарного плана работ на объекте);
• — исполнитель — должностное лицо, ответственное за выполнение одной или нескольких опе­раций бизнес-процесса (к примеру, менеджер, сотрудник архива, директор, прораб).

Каждая система класса Workflow обеспечивает решение следующих задач [2; 190,191]:

1) разработка описания бизнес-процесса (например, календарный план работ на строительном объекте или план инвестиций);

2) управление выполнением бизнес-процесса (например, анализ, контроль, корректировки, управление ходом строительства или осуществления инвестиций);

3) интеграция используемых в бизнес-процессе функциональных приложений (например, сис­темная интеграция хода работ на объекте, распределения и загрузки технологических ресурсов, по­ставок оборудования и материальных ресурсов, формирование аналитической, бухгалтерской, фи­нансовой, производственной отчетности и т.д.).

Важнейшей особенностью технологии Workflow является поддержка управления процессами, содержащими как автоматизированные (т.е. выполняемые средствами информационных систем), так и неавтоматизированные (т.е. выполняемые вручную) операции. Благодаря этой особенности любой бизнес-процесс может быть представлен в виде процесса Workflow, если, конечно, этот процесс:

• — выделен;
• — структурирован;
• — выполняется по правилам, которые можно сформулировать;
• — периодически повторяется.

Типовыми целями внедрения системы класса Workflow являются [2; 192,193]:

1) сбор, организация хранения и обеспечение доступа к документам и данным, используемым при выполнении бизнес-процессов. При этом если системы типа «электронный архив» уделяют ос­новное внимание вопросам регистрации, учета, индексации, хранения и поиска документов, то сис­темы класса Workflow устанавливают связь между документами и операциями бизнес-процесса, управляют правилами прохождения документов, доставкой «тому, кому нужно и тогда, когда нужно»;

2) управление выполнением бизнес-процессов, получение достоверной информации о деятель­ности компании. Большинство исследователей рассматривают эту цель как важнейшую. Внедрение технологии Workflow позволяет организовать конвейер обработки информационных, финансовых и материальных потоков на основе согласованного выполнения операций, работ и заданий, не ограни­чивая при этом творческую и деловую активность конкретных исполнителей;

3) интеграция отдельных автоматизированных комплексов, существующих в различных подраз­делениях предприятия, в единую информационную систему поддержки выполнения бизнес- процессов. Такая интеграция позволяет избежать дублирования и несогласованности данных, исполь­зуемых в различных подразделениях.

Список литературы

1. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 414 с.
2. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. — М.: ГУ «МИВТ — Центр»; Лаборатория базовых знаний, 2007. — 287 с.
3. ОголеваЛ.Н., ЧернецоваЕ.В., РадиковскийВ.М. Реинжиниринг производства: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2005. — 304 с.
4. ГончаровВ.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Минск: Мисанта, 2003. — 624 с.
5. ЗаренковВ.А. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. — 312 с.

Источник: articlekz.com

Бизнес-процессы управления проектами

Проектная деятельность в большинстве бизнесов является основной. В больших компаниях постоянно приходится работать над проектами или многоэтапными задачами. Их реализация требует четкой организации работы большого количества людей.

Поэтому есть необходимость качественно выстроить бизнес процесс управления проектами. Это современный подход в менеджменте, позволяющий добиться высокого уровня эффективности при низких трудозатратах.

Из чего состоит этот способ организации работы бизнес процессов

Проект состоит из нескольких этапов. Он разбивается на ряд задач, которые выполняются либо по очереди, либо параллельно, либо комбинируются оба варианта. В простом управлении проектами есть дедлайн, конкретные исполнители, отвечающие за выполнение задач в установленные сроки.

Есть компании, которым подходят гибкие методологии, где бизнес-процесс управления проектами не предполагает четкого планирования каждого этапа. Условно говоря, проблемы решаются по мере их поступления.

Весь процесс начинается с инициации. Далее циклично идет планирование и реализация. В конечном итоге, проект должен прийти к завершению. При этом нет четкого регламента выполнения определенных этапов. В начале даже неизвестно точно, сколько этапов будет реализовано.

Но такой подход к реализации проектов подходит далеко не всем.

Чтобы проект был успешно выполнен, необходимо точно организовать работу всех исполнителей. В режиме реального времени проще всего это сделать посредством специальной программы – информационной системы управления проектами. Она помогает отслеживать работу по каждому этапу проекта, оперативно определять и реагировать на возникающие сложности, грамотно распределять ресурсы и завершать проекты в намеченный срок.

Исполнители задач всегда остаются на связи и могут отслеживать достижение результатов. Это означает, что они получают свою часть проекта не отдельно от всех, а в контексте уже проделанной работы.

Система ADVANTA позволяет организовать такое взаимодействие наилучшим образом. Руководитель проекта следит за ходом его реализации и своевременно вносит свои корректировки. У него есть возможность отслеживать статистические данные по проектам, чтобы оценить результат работы всей команды или отдельных ее участников.

Мы предоставляем готовый набор инструментов, созданный на основе современных требований к программам для управления проектами и запросов конкретных пользователей. В нашей компании организован процесс сбора обратной связи от клиентов, которая учитывается в дальнейшей работе по модернизации системы.

Значение автоматизации и признаки эффективности процессов управления проектами

Не всем понятно, что же дает автоматизация процессов управления. Кажется, что это можно делать и привычными методами, используемыми несколько десятилетий до этого. На самом деле такая автоматизация имеет множество явных и скрытых преимуществ.

Управление работой персонала становится прозрачным. Сразу понятно, кто и за что должен отвечать, кто и как работает. Благодаря автоматизации бизнес процессов управления проектами получается распределить обязанности равномерно, что в разы повышает эффективность работы каждого члена команды.

Руководитель видит результат конкретного процесса и может влиять на него. Он также принимает решения по поводу его улучшения и оптимизации. А в случае возникновения ошибки всегда есть возможности внести требуемые коррективы. Так достигается более качественное управление.

Каждый участник работ понимает и принимает цели и задачи всего проекта в целом. Это помогает им действовать сообща на их достижение. При этом увеличивается уровень управляемости всеми этапами проекта. Качество каждого из них улучшается, что положительно сказывается на общем результате.

Источник: www.advanta-group.ru

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Понятие «бизнес-процесс» на сегодняшний день является одним из ключевых в области управления, в том числе управления проектами. Так, авторитетное Руководство по управлению проектами (Guide to the Project Management Body of Knowledge) американского Института управления проектами в своем последнем издании специально подчеркивает важную роль понятия «процесс» в рамках управления проектами.

Процессом управления называется объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности (в зависимости от масштабов анализа — комплексов работ, задач), имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных существующей организационной структурой.

Анализ процессов управления начинается с выявления самих процессов.

Рис. 4.1. Схематическая модель процесса

В свою очередь, выявление процессов начинается с определения границ процессов. Границами процесса являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса (см. рис. 4.1).

Определение границ процесса управления является непростой задачей. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

Процесс управления может быть обобщенно представлен в виде некоторого процессора. Процессором называется совокупность работ и операций, осуществляемых над входами процесса для получения его выходов.

Входы процесса — ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, то есть для получения выхода. Входы процесса могут быть первичные (поступают на начало процесса) и вторичные (появляются в ходе реализации процесса).

Выходы процесса — результаты реализации процесса. Выходы также могут быть первичные (прямой, запланированный результат реализации процесса) и вторичные (побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью).

Цель процесса — удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:

• 1) первичные — получают первичный выход процесса;
• 2) вторичные — находятся вне процесса и получают его вторичный выход;
• 3) косвенные — не получают первичного выхода, но являются следующими в цепочке его использования;
• 4) внешние — находятся вне данной организации, но получают выход процесса;
• 5) потребители — конечные пользователи выхода процесса.

Процессы могут быть внешними и внутренними, основными

Основные процессы — процессы проекта, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами.

Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию основных процессов.

Внешним называется процесс, имеющий хотя бы один вход или выход вне проекта.

Внутренним называется процесс, находящийся целиком внутри проекта.

Современная концепция управления проектами неразрывно связана с процессно-ориентированным управлением. Управление проектом представляет собой систему взаимосвязанных процессов, качество выполнения которых и качество взаимодействия между которыми определяют качество управления проектом и успешность реализации проекта. Исходя из этого, деятельность по совершенствованию бизнес-процессов следует проводить даже в рамках одного, уникального проекта, не говоря уже о ситуациях, когда одна организация принимает участие в реализации нескольких аналогичных проектов.

Кроме совершенствования бизнес-процессов в рамках конкретного бизнес-проекта может быть реализован также и проект совершенствования (или реинжиниринга) бизнес-процессов отдельно взятого предприятия. Такой проект может осуществляться либо самостоятельно, либо в рамках единого проекта реструктуризации компании.

Деятельность по совершенствованию бизнес-процессов можно представить в виде следующего иерархического перечня работ:

• 1. Общая организация деятельности по совершенствованию бизнес-процессов.
• 2. Создание модели существующих бизнес-процессов (модель «как есть»).
• 3. Определение основных направлений, методов и средств улучшения бизнес-процессов.
• 4. Создание целевой модели бизнес-процессов (модель «как должно быть»).
• 5. Внедрение целевых моделей и управление изменениями.

В рамках процессно-ориентированного подхода к управлению можно выделить следующие методики и методологии, направленные на модификацию бизнес-процессов:

• • Всеобщее управление качеством — TQM (Total Quality Management).
• • Постоянное улучшение процессов — CPI (Continuous Process Improvement).
• • Совершенствование бизнес-процессов — BPI (Business Process Improvement).
• • Реинжиниринг бизнес-процессов — BPR (Business Process Reengineering).

Данные подходы подробно описаны в современной литературе, поэтому в рамках нашего курса ограничимся их краткой характеристикой с указанием принципиальных отличий.

Первые три подхода можно объединить под названием «эволюционное улучшение процессов» и определить их как совокупность методик и инструментальных средств, направленных на идентификацию процессов, выявление их взаимосвязи, ключевых характеристик и организацию работы по их постепенному улучшению.

Наряду с ними, однако, существует и принципиально отличающийся от них подход — реинжиниринг бизнес-процессов. Это «революционное изменение процессов», происходящее с использованием современных информационно-телекоммуникационных технологий.

Использование тех или иных подходов к совершенствованию бизнес-процессов зависит от целей, которые ставит перед собой руководство проекта или предприятия, реализующего проект, от имеющихся ресурсов и факторов внешнего окружения. Так, если организация располагает большими ресурсами в области новых современных технологий (ресурсами как финансовыми, так и кадровыми), то предпочтительней использовать реинжиниринг бизнес-процессов. В случае дефицита ресурсов или отсутствия необходимости кардинальной перестройки логики бизнес-процессов эффективнее применять «эволюционные подходы». Существует также и возможность комбинированного использования эволюционных и революционных методов улучшения бизнес-процессов.

Сравнительный анализ эволюционных и революционных подходов к совершенствованию бизнес-процессов приведен в следующей таблице:

Рассматриваемая характеристика подхода

Эволюционный подход (совершенствование)

Революционный подход (реинжиниринг)

Источник: studref.com