Что такое бизнес процессы в смк

Процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые приводят к преобразованию того, что на входах, в то, что на выходах.

Процессный подход в организации

Менеджмент качества в организации сейчас предлагают осуществлять посредством реализации процессного подхода. В соответствии с ним деятельность любой организации представляет собой совокупность процессов. Причем конец одного процесса становится началом другого процесса, что говорит об их взаимосвязи и взаимодействии.

В настоящее время в соответствии с действующими стандартами ИСО 9000 процессы в рамках системы менеджмента качества классифицируются следующим образом:

основные (бизнес) процессы;
вспомогательные (обеспечивающие) процессы;
управленческие процессы.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Для внедрения системы менеджмента качества в организации, в первую очередь, нужно идентифицировать и описать необходимые ей процессы.

Процессное управление простыми словами или понятно про бизнес-процесс

Описание основных бизнес-процессов организации

Основным процессом организации (другое название — бизнес-процесс) называют совокупную последовательность действий, которые совершаются для того, чтобы преобразовать полученные на входе требования внешнего потребителя (клиента организации) в конечный продукт, имеющий ценность для этого потребителя и получаемый на выходе. Содержание конкретных основных бизнес-процессов организации определяются, прежде всего, направлениями ее деятельности.

Основные бизнес-процессы еще называются ключевыми. Это связано с тем, что от процессов именно этой группы в наибольшей степени зависит возможность достижения организацией ее глобальных целей (такими обычно считаются удовлетворение клиентов, увеличение объема продаж, повышение стоимости бизнеса, уменьшение размера издержек и т. д.

К основным бизнес-процессам организации относятся проектирование и выпуск продукции, оказание услуг. Следовательно, результатом основного процесса станет сам продукт или полуфабрикат для ее изготовления, т. е. основные бизнес-процессы добавляют продукту ценность для ее потребителя.

«Классификация процессов системы менеджмента качества»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Характерными признаками основных бизнес-процессов организации считаются начало и окончание процесса внешним потребителем, наличие у него готовности заплатить за результат процесса, а этот результат оказывает большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации.

Основные бизнес-процессы организации традиционно представляют в виде следующих пяти групп:

Процессы маркетинговой разработки продукции (преобразование запросов клиентов в требования к продукции, проектирование продукции, разработка технологии, планирование).
Процессы материально-технического обеспечения (оценка и выбор поставщика, прием закупленной продукции, входной контроль, сортировка, дополнительная обработка, складирование).
Процессы изготовления продукции (технологическая переработка, обслуживание и ремонт оборудования, контроль изготовителя, сборка, приемочный контроль, складирование).
Процессы реализации продукции (распределение, поставка и рекламное продвижение изготовленной продукции).
Процессы технического обслуживания продукции (монтаж, ремонт, обучение, производство запчастей, обнаружение отказов продукции).

Описание вспомогательных процессов организации

Создание благоприятных условий для осуществления основных бизнес-процессов, а также обеспечение их эффективности и постоянного повышения результативности происходит при реализации вспомогательных (обеспечивающих или поддерживающих) процессов. В отличие от основных бизнес-процессов результат вспомогательных процессов представляют ценность только для внутреннего потребителя.

Что такое бизнес-процессы? Модуль 1. Урок 1

Вспомогательными процессами, благодаря которым создаются условия (ресурсы) для основных бизнес-процессов организации, являются изучение запросов и ожиданий потребителей, оценка удовлетворенности потребителя, метрологическое, информационное и правовое обеспечение.

Вспомогательные процессы напрямую не связаны с продукцией. Их предназначение заключается в правильной и оптимальной организации и согласовании работы множества различных людей, которым приходится выполнять объемные и сложные производственно-технологические процессы.

Описание управленческих процессов организации

Высшим руководством организации реализуются управленческие процессы. Процессы данной группы обеспечивают достижение глобальных целей организации, в частности — целей постоянного улучшения и целей производственных процессов.

Управленческие процессы совершенно необходимы в системе менеджмента качества, без них сама система не может существовать. Т.е. на выходе управленческих процессов (их результатом) будет деятельность всей организации.

Управленческие процессы по своей сути преимущественно являются регламентирующими. Зачастую управленческие процессы предшествуют другим процессам организации.

В ходе управленческих процессов обычно происходит:

разработка и принятие управленческих решений;
регулирование и координация хода производства;
контроль точности реализации производственной программы;
анализ и учет проведенной работы и др.

Группу управленческих процессов, как правило, образуют такие процессы, как менеджмент инноваций, менеджмент персонала, финансовый менеджмент, менеджмент безопасности, менеджмент качества и др.

Таким образом, все процессы, существующие в системе менеджмента качества любой организации, классифицируются на основные (ключевые), вспомогательные (обеспечивающие) и управленческие. Выполнение процессов из каждой группы во взаимосвязи привносит свой вклад в достижение главных целей организации, а именно — производство качественной продукции и получение прибыли.

Источник: spravochnick.ru

СМК «по-человечески»: процессы и системы

эксперт премии Правительства РФ в области качества, аудитор по сертификации систем менеджмента качества и систем менеджмента в области охраны труда и профессиональной безопасности, финансовый директор ООО «Русский Эксперт»

ведущий эксперт ООО «Русский Эксперт»

Один из самых важных и сложных пунктов стандарта ИСО 9001-2015 посвящен процессному и системному подходам. Многие руководители путаются и ошибаются при попытке реализовать это требование стандарта. Как перестать наступать на одни и те же грабли – показываем на простых примерах.

3 11 03/07/2019

Про процессный подход сказано и написано немало. Однако академичность экспертов вовсе не упрощает жизнь тем, кто пытается внедрить данный подход на практике. Возможно, поэтому по-настоящему внедрить на предприятии процессный подход получается далеко не всегда. Кроме того, психологически сложно перейти от управления отделами и людьми – к управлению процессами и их результатами.

Еще сложнее выстроить правильный системный подход. То есть связать все процессы в одну четкую систему, в которой будет железная логика взаимодействия, а процессы дополнят друг друга .

Чтобы разобраться, как создать такую систему, сравним компанию и человеческий организм.

Согласно требованиям стандарта ИСО 9001-2015 , компания должна определить процессы, которые необходимы ей для функционирования. В случае с человеческим организмом, основная функция которого заключается в поддержании жизни, этим процессом является обеспечение организма ресурсами: воздухом, пищей, водой. Все остальные процессы теряют смысл, если в организме отсутствует жизнь.

Мы дышим и едим, чтобы жить, а не живем, чтобы дышать и есть

Системный подход. Ситуация идеальная

Утрируя, можно сказать, что дышать и доставлять пищу в организм – это основной производственный процесс организма.

Теперь представим, сколько для поддержания функционирования одного важного процесса создано других, поддерживающих процессов. Рассмотрим конкретно питание человека. Чтобы обеспечить доставку необходимых питательных веществ всем органам, в организме реализованы следующие подпроцессы:

во рту еда измельчается до нужного размера, язык при этом определяет вкус продукта и его съедобность;
пищевод доставляет пищу в желудок;
желудок переваривает ее и передает в кишечник;
кишечник впитывает полезное и отбрасывает ненужное;
кровеносная система доставляет полезные вещества по назначению.

Все перечисленные процессы или идут параллельно, или один переходит в другой, таким образом создавая систему. Среди них нет градации по важности, каждый нужен в свое время. Все входы и выходы четко обозначены, организм точно знает, когда и в каком состоянии должен быть продукт, чтобы двигаться дальше.

Системный подход. Ситуация реальная

Что чаще всего происходит на предприятиях? Есть важный процесс – произвести и отгрузить продукцию. Как правило, главный бухгалтер придерживается мнения, что его роль в данных процессах первостепенная. В результате он диктует свои правила, хотя по своим функциям должен лишь обслуживать эти процессы.

Рассмотрим другую ситуацию. Отдел закупок сам определяет, что необходимо на производстве, и не советуясь с инженерами, конструкторами или проектировщиками самостоятельно производит закупку, и высшее руководство устраивает такое положение дел. Однако в результате на производство приходит совершенно не то, что нужно для выпуска качественной продукции.

Как бы выглядела такая ситуация, если бы происходила в человеческом организме? Не язык информировал бы нас о том, насколько вкусную пищу мы едим, а, например, рука. Если рука засунула в рот несъедобный продукт, и язык просто кричит об этом, мозг как высший руководитель его не слушает, так как рука этот продукт выбрала, а значит – это правильно. Такой организм недолго будет здоровым.

Управление процессами, а не сотрудниками

Как правило, на наших предприятиях вся система перевернута с ног на голову. Отделы и департаменты, которые должны помогать работать основным процессам, только мешают им. Еще одна проблема – менеджмент управляет не процессами, а конкретными людьми.

Представим, что мозг дает команду ноге – идти, а она не идет. В этом случае пришлось бы мысленно управлять каждой мышцей ноги, передавая сигнал, когда и какой мышце сокращаться. Кроме того, необходимо контролировать исполнение этих сигналов и формировать отчет о том, как мышцы отработали при ходьбе. Сколько бы в таком случае занял путь человека от дивана до кухни? Этот пример наглядно показывает разницу в подходах.

Стандарт требует управлять процессами, и если их правильно выстроить в систему, то высшему руководству достаточно будет задать команду, а система сама приведет к нужному результату

Логичный контроль

Для того чтобы понять, как должен работать процесс контроля, рассмотрим механизм мониторинга, который встроен в организм человека. Если в работе процессов происходит сбой, система контроля организма тут же его фиксирует и действует по одному из двух сценариев:

Если проблема незначительная – задействовать мозг не нужно. Например, на легкую простуду человек может даже не обратить внимание.
Если проблему не удается быстро решить, система мониторинга начинает сигнализировать мозгу, что возникли трудности и их нужно решать. Например, усиливается боль, растет температура, организм самостоятельно не справляется. Значит, нужны корректирующие действия. В результате человек идет к врачу.

В организации определить, что проблема серьезная, можно с помощью критериев результативности процессов. Это индикаторы, которые сигнализируют о том, хорошо или плохо работает компания в целом или отдельно взятые процессы.

В организме человека есть несколько общих критериев результативности, например температура тела, общее самочувствие, слабость, усталость, давление. Есть и критерии каждого отдельного процесса.

Критерии результативности – это сигнал, предупреждающий о наличии проблемы, но он не показывает, какая именно это проблема, а главное – в чем ее причина

В природе все критерии давно придуманы, на предприятии – вы должны установить их сами на основании общих задач компании и ориентируясь на внутреннего и внешнего клиента. Одним из таких критериев может стать, например, прибыль.

Можно ли в компании создать такую сложную и сбалансированную систему, как человеческий организм? Да, и такие примеры есть. Но есть риск – если какой-либо из процессов дал сбой, система развалится, как карточный домик. Поэтому требование стандарта ИСО 9001-2015 звучит однозначно: «Организация должна разработать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества». Это позволит минимизировать риск сбоев и вовремя вносить изменения в процессы.

Если система неправильно выстроена, почка главенствует над сердцем, а кровеносная система выполняет функцию потоотделения – надо пересматривать весь организм предприятия и перенастраивать его.

Рассмотрев пункт 4.4.1 стандарта, вы увидите много схожего с человеческим организмом.

Справка

4.4.1 Организация должна разработать, внедрить, поддерживать и постоянно улучшать систему менеджмента качества, включая необходимые процессы и их взаимодействия, в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

Организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение в рамках организации, а также:

a) определять требуемые входы и ожидаемые выходы этих процессов;

b) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

c) определять и применять критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования этих процессов и управления ими;

d) определять ресурсы, необходимые для этих процессов, и обеспечить их доступность;

e) распределять обязанности, ответственность и полномочия в отношении этих процессов;

f) учитывать риски и возможности в соответствии с требованиями подраздела 6.1;

g) оценивать эти процессы и вносить любые изменения, необходимые для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов;

h) улучшать процессы и систему менеджмента качества.

Документированная информация: как правильно трактовать?

Теперь рассмотрим следующий пункт стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015:

Справка:

4.4.2 Организация должна в необходимом объеме:

a) разрабатывать, актуализировать и применять документированную информацию для обеспечения функционирования процессов;

b) регистрировать и сохранять документированную информацию для обеспечения уверенности в том, что эти процессы осуществляются в соответствии с тем, как это было запланировано.

В ГОСТ Р ИСО 9000 сказано, что документированная информация – это информация и ее соответствующий носитель.

Если снова обратиться к человеческому организму, то документация – это ДНК. Вся информация о том, как должен работать организм, вплоть до незначительных операций и процедур, прописана в ДНК.

Читайте также: Шоу бизнес как правильно

ДНК в организации может быть абсолютно разной по объему. Бывают компании с простыми и немногочисленными процессами. Им не нужно много документированной информации для того, чтобы понять, как должен работать тот или иной процесс и как они должны быть взаимосвязаны. А иногда наоборот – необходимо много документов, чтобы настроить и организовать работу сразу нескольких десятков процессов и объединить их в единую систему.

В любом случае важно понимать, что не человек работает ради наполнения ДНК информацией, а ДНК работает на человека. В бюрократическом ареале все с точностью до наоборот.

Нравится: 11 Была ли статья полезна? Да Нет

Источник: kachestvo.pro

Процессы СМК

2. Основные этапы «жизненного цикла продукции»(по Дж.Джурану)

(Петля качества)
Утилизация или
переработка в
конце срока службы
Маркетинг
и изучение рынка
Послепродажная
деятельность)
Планирование и
разработка процессов
Техническая
помощь и
обслуживание
Снабжение
Производство
продукции
Монтаж и
эксплуатация
Продажа и доставка
Проектирование и
разработка продукции
Упаковка и
хранение
Контроль, проведение
испытаний и обследований
2

3. Для внедрения процессного подхода

Организация должна:
a) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента
качества, и их применение внутри организации (см. 1.2),
b) определить последовательность этих процессов и их
взаимосвязь,
c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения
уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими
результативны,
d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации,
необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их
мониторинга,
e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов,
а также
f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения
запланированных результатов и постоянного улучшения этих
процессов.
3

4. Цели и преимущества процессного подхода

обеспечивает прозрачность протекания процессов;
каждый сотрудник понимает, какую роль он играет в общих
процессах организации;
• позволяет понять, где и когда создаются конкретные продукты и
услуги;
• систематизирует деятельность по улучшению;
• усиливает ориентацию работы на запросы и интересы
потребителей (клиентов).
4

5. Глоссарий

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных
видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной
технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для
потребителя.
Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем
распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение,
информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет
ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.
Вход бизнес-процесса – ресурс, обеспечиваемый внешним поставщиком.
Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.
Модель бизнес-процесса– графическое, табличное, текстовое, символьное описание
бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.
Показатели бизнес-процесса – количественные и/или качественные параметры,
характеризующие бизнес-процесс и его результат.
Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ) – параметры бизнеспроцесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и
использованными ресурсами.
Показатели продукта (услуги)(ПП) – параметры продукта бизнес-процесса.
Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУК) –
параметры, характеризующие удовлетворенность клиента.
Поставщик — субъект, предоставляющий ресурсы.
5

6. Модель процесса

Входы
Выходы
Преобразуемые ресурсы:
Процесс
материалы,
комплектующие,
информация,
знания и др.
продукты,
услуги,
информация,
документы
Долговременные ресурсы:
персонал, знания и навыки, информация, здания,
оборудование, технологии, методы, среда
Удовлетворенность
потребителей
Регламентирующие документы,
контроль и управление
6

7. Общая блок-схема алгоритма процесса

НАЧАЛО
ПРОЦЕССА
PLAN
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРОЦЕССА
DO
ВЫПОЛНЕНИЕ
ПРОЦЕССА
НЕТ
НЕТ
Удовлетворяет
ли процесс
требованиям?
CHECK
ДА
ДА
МЕРОПРИЯТИЯ
ПО УЛУЧШЕНИЮ
Необходимы ли
улучшения?
ACT
НЕТ
ОКОНЧАНИЕ
ПРОЦЕССА
7

8. Структура «Регламента описания процесса»

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ
ЛИСТ СОГЛАСОВАНИЯ
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
2. ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ
В этом разделе указываются нормативные документы, на которые есть ссылки в данном документе.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОЦЕССА.
4. ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
4.1. Владелец бизнес-процесса
Приводится описание владельца бизнес-процесса, его ответственность, полномочия. Приводятся ссылки на
документ, регламентирующие деятельность Владельца – Должностная инструкция, Приказы, Распоряжения и
т.д.
4.2. Описание клиентов и выходов бизнес-процесса
Приводится табличное описание клиентов и выходов бизнес-процесса. Приводятся ссылки на спецификации по
каждому выходу бизнес-процесса.
4.3. Описание входов и поставщиков бизнес-процесса
Приводится табличное описание поставщиков и входов бизнес-процесса. Приводятся ссылки на спецификации
по каждому входу бизнес-процесса.
4.4. Описание ресурсов бизнес-процесса
Приводится табличное описание ресурсов бизнес-процесса. Приводятся ссылки на спецификации ресурсов
бизнес-процесса.
4.5. Технология выполнения бизнес-процесса
Приводятся графические схемы и текстовое описание бизнес-процесса.
8

9. Структура «Регламента описания процесса»

4.5. Матрица ответственности за выполнение операций, входящих в состав бизнес-процесса
Форма матрицы ответственности по бизнес-процессу
№
Наименование операции бизнес-процесса
1
2
3
…
И
О
У
…
О
У
И
…
О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы,
У – участвует проведение работы,
И – получает информацию о проведении бизнес-процесса (работы) и результатах.
Список должностных лиц по штатному расписанию
1- должность 1;
2 — должность 2;
3 — должность 3.
4.7.Перечень показателей бизнес-процесса
Приводится перечень целевых показателей по трем группам:
1) показатели бизнес-процесса;
2) показатели выходов (продуктов) бизнес-процесса;
3) показатели удовлетворенности клиентов бизнес-процесса.
4.8. Регламент анализа со стороны Владельца бизнес-процесса
Приводится порядок действий Владельца бизнес-процесса по:
а) оценке соответствия бизнес-процесса поставленным целям;
б) принятию корректирующих действий по установленным отклонениям;
в) принятию предупреждающих действий по предвидимым отклонениям;
г) установлению целевых показателей бизнес-процесса на следующий период.
9

10. Структура «Регламента описания процесса»

4.9. Регламент отчетност и Владельца бизнес-процесса
Приводится порядок отчетности Владельца бизнес-процесса перед вышестоящим руководителем, перечень
показателей для отчетности, формы отчетности.
4.10. Регламент анализа со стороны Руководителя
Приводится порядок анализа бизнес-процесса и принятия решений со стороны вышестоящего руководителя.
5. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ И АРХИВИРОВАНИЕ
Указывается место и срок хранения контрольного экземпляра документа во время его действия и после
аннулирования.
6. ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Указывается периодичность пересмотра настоящего документа. Ответственность за своевременный
пересмотр документа и внесение изменений несет руководитель, утвердивший данный документ.
7. ЛИСТ РЕГИСТРАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
Форма листа регистрации изменений документа и его копий.
10

11. Определение входов-выходов и ресурсов процесса

Ресурсы
Владелец
Процесс
Входы
Входы – поступают
извне
Выходы
П отребители
Ресурсы – находятся в
распоряжении
Владельца процесса.
Согласующее
Подразделение
(Субподрядчик
)
Зона ответственности Владельца Процесса
11

12. Три типа процессов

Основные
процессы
(центры прибылей)
— через них проходит основной продукт,
— добавляют продукту ценность,
— результат получает потребитель.
Вспомогательные
процессы
(центры издержек)
-не касаются основного продукта,
— добавляют продукту стоимость,
-результат получает основной процесс.
Процесс
управления
организацией
— результатом является деятельность
всей организации.
12

13.

Основные процессы
(центры прибылей)
Процессы, ориентированные
на потребителя
Примеры
Анализ рынка / требований потребителя
Заказ / заявка
Проектирование продукта и процесса
Валидация / верификация продукта и процесса
Изготовление / производство
Поставка
Послепродажное обслуживание
Обращение с рекламациями потребителя
13

14.

Вспомогательные процессы
(центры издержек)
Примеры
Обучение
Подбор персонала
Обслуживание оборудования
Управление измерительными системами
Выбор/одобрение/управление поставщиками
Транспортировка
Контроль производственного процесса.
14

15.

Процесс управления организацией
Процессы, ориентированные
на менеджмент
Примеры
Бизнес планирование
Разработка целей в области качества
Оценка функционирования
Планирование ресурсов
Внутренние коммуникации
Менеджмент внутренних аудитов
15

16. Упрощенная схема процесса

Генеральный директор
i
ХОЗЯИН
i
ПРОЦЕССА
Удовлетворенность
Вход
процесса
Показатели:
Процесса,
Продукта.
i
ПРОВЕДЕНИЕ ПРОЦЕССА
Выход
процесса
ПОТРЕБИТЕЛЬ
ПОСТАВЩИК
Ресурсы: Персонал,
Среда, Инфраструктура,
Документация, Связь,
Оборудование,
Материалы.
i
Управление несоответствующей
продукцией
16

17. Почему нужно совершенствование?

Почему нужно
совершенствование ?
Уровень показателей большинства процессов
имеет тенденцию к снижению, со временем, если
его не поддерживать.
Если какая-то организация не совершенствуется,
то будьте уверенны в том, что этим активно
занимаются ее конкуренты.
Современные потребители становятся все более и
более требовательными и даже, откровенно
говоря, избалованными. Уровень поставок и их
качество постоянно растут. Стремительный рост
ожиданий. Не всегда можно превзойти уровень
ожидания. Нужно по крайней мере, им
соответствовать.
17

18. Процесс с точки зрения 5М

Среда
Технология
Персонал
ПРОЦЕСС
Материалы
Оборудование
18

19. 11 составляющих Процесса

1.Технология.
2. Персонал.
3. Оборудование.
4. Оснастка и инструмент.
5. Контрольно-измерительное оборудование.
6. Документация на рабочих местах.
7. Основные материалы.
8. Вспомогательные материалы.
9. Производственная среда.
10. Теплоэнергоносители.
11. Программное обеспечение.
19

20. Мониторинг и измерение процессов.

• Если область значима, она должна быть измерена,
несмотря на трудность или кажущуюся невозможность
• Согласно Т. Конти, измерения следует использовать
лишь в областях, значимых для управления и
улучшения процессов.
• Ключевыми моментами улучшения процесса
являются:
— устранение потерь;
— концентрация на создании потребительской
ценности.
20

21. Цикл Деминга — PDCA

Ключевые элементы
Планировать:
Установить необходимые цели и
процессы для достижения
требований потребителей и целей
организации
Выполнять:
Применять процессы
Контролировать:
Проводить мониторинг и измерение
процессов
Действовать:
Предпринимать действия для
постоянного улучшения
результативности процесса
Планирование
Выполнение
(Plan)
(Do)
Действия
Проверка
(Act)
(Check)
21

22. Контрольные точки процесса

Владелец
Справка о ходе процесса
Процесс
К
Ф2
Ф3
Потребитель
Ф4
К
Потребитель
Ф1
Продукт
22

23. Измерения проводятся не для того, чтобы искать «козла отпущения», а для того, чтобы понять насколько хорошо действуют процессы!

Различные измерительные
системы.
Время
Качество
Производительность
Затраты
Гибкость
Операционная приборная панель
Измерения проводятся не для того, чтобы искать «козла
отпущения», а для того, чтобы понять насколько хорошо
23
действуют процессы!

24. Показатели процесса

Показатели
процесса
Качественные
Субъективные
оценки
руководителей
Субъективные
оценки
экспертов
Прочие
субъективные
оценки
Количественные
Абсолютные
Показатели времени
выполнения
Относительные
План/факт
Технические
показатели
Сравнение с другим
процессом
Показатели
стоимости
Удельные
Показатели
качества
24

25.

Примеры показателей процессов.
Количество своевременно выполненных заказов
Количество качественно выполненных заказов
Средний срок разработки нового вида продукта
Средний период времени от момента оформления
заказа до его выполнения
Средняя трудоемкость изделия
Количество закупленных сырья и материалов с
отклонениями от НД.
Соблюдение сроков поставки сырья и материалов.
Оборачиваемость материальных запасов
Рост производительности труда
Время простоев технологического оборудования.
Административные расходы на одного работника
25

26. Показатели затрат ресурсов для процесса:

Затраты времени (цикл, длительность, производительность,
скорость выполнения заказов ).
Затраты материальные (расходы средств, материалов,
бюджетных подразделений, дебиторская задолженность,
кредиторская задолженность, объемы замороженного
капитала в виде складских запасов сырья или неликвидов).
Затраты на качество (предупреждение;отбраковка;
исправление, замену и возврат брака; затраты на обучение
персонала).
Эффективность использования ресурсов на единицу
продукции (коэффициент использования оборудования,
ресурсов, сырья, материалов, времени на проведение единицы
работ или услуг).

27. Показатели рентабельности

выход годного (степень использования сырья);
вовлечение отходов в производство (без ущерба
для качества);
выход продукции на единицу энергоресурсов,
выход продукции на единицу оборудования,
выход продукции на единицу рабочей силы,
единицу площади и т.д.
27

28. «Великолепная семерка»

Семь простых методов, которые позволяют, по мнению
специалистов, решить до 90-95% всех проблем, преодолеваемых
статистическими методами:
• контрольный листок
• гистограммы
• диаграмма Парето
• диаграмма причин и результатов (схема Исикава)
• диаграммы рассеивания
• расслаивание (стратификация)
• контрольные карты (Шухарта)
28

29. Контрольный листок

Контрольный листок — бумажный бланк, имеющий
назначение:
во-первых облегчить процесс сбора данных,
осуществляемый зачастую непосредственно на рабочих
местах и
во-вторых автоматически, в процессе сбора
информации, упорядочить данные для облегчения их
дальнейшего использования
29

30. Причинно следственная диаграмма ИСИКАВЫ ( fishbone – рыбья кость )

персонал
аттестация
оборудование
оснастка
квалификация
ремонт и износ
результат
основные
стабильность
вспомогательные
материалы
зависимость от среды
технология
30

31. Пример анализа показателей процесса

Показатель 1
Янв
фев
мар
апр
май
июн
июл
авг
сент
июн
июл
авг
сент
Показатель 2
Янв
фев
мар
апр
май
31

32. Пример справки о ходе процесса

Справка о ходе процесса ______ за _____ 200__
1. Показатели продукта
1.1 Показатель 1
1.1 Показатель 2
1.1 Показатель 3
2. Показатели процесса (затраты ресурсов, времени, финансов на
единицу продукта, времени)
2.1 Показатель 1
2.2 Показатель 2
2.3 Показатель 3
3. Показатели удовлетворенности потребителя.
3.1 Показатель 1
3.2 Показатель 2
3.3 Показатель 3
4. Выполнение запланированных мероприятий ______%.
5. Информация об отклонениях ____________ , корректирующих и
предупреждающих действиях _____________.
6. Предложения по СМК _________________.
7. Претензии к другим процессам _________.
Владелец процесса _______________
«____»_________200 ___ г.
32

33. Пример протокола анализа процесса

«УТВЕРЖДАЮ»
Протокол анализа процесса ______ за _____200__
1.
2.
3.
4.
5.
По показателям __________ тенденция положительная.
По показателям __________ колебания в пределах границ
показателей процесса.
По показателю ______
отмечается снижение
из-за
____________
Рассмотреть предложения и претензии от ____________ и
подать предложения об изменениях в срок до _________
На основании вышеизложенного _______________ провести
анализ причин отклонения и представить мне на
утверждение мероприятия в срок до ______________.
33

Источник: ppt-online.org