Что такое бизнес ритм

История Сбер Банка Беларуси — одного из крупнейших банков Беларуси с 2 тысячами сотрудников.

В белорусском Сбербанке я вместе с командой занимаюсь трансформацией процессного, проектного и продуктового подходов. Я поделюсь нашим опытом внедрения нового бизнес-ритма, который позволил повысить прозрачность и эффективность работы нашего IT-периметра.

Пару слов о нас: мы являемся дочерним банком Сбера в Беларуси. Мы действительно схожи: культурой, продуктами, технологиями и даже красивыми современными офисами, но глобально мы разные как по размеру, так и по используемым гибким практикам.

Наш банк — это 2000 сотрудников, и мы являемся одним из крупнейших банков в Беларуси. По различным рейтингам мы занимаем либо первые строчки, либо входим в топ. Мы задаем определенные тенденции на рынке банкинга, в том числе в теме развития Agile.

Несколько фактов про наш Agile-периметр. Во-первых, фактически все наше IT-производство работает в Agile. Мы используем IT-ресурсы по принципу аутстаффинга дочерней компании. Это 22 Agile-команды, в которых 150+ человек разработки по всем нашим продуктам и решениям. При таком размере мы в IT-банкинге финансируем больше всех на рынке.

Наш кейс полезен тем, кто находится на старте либо в процессе масштабирования Agile и думает или экспериментирует с темой целеполагания и эффективности.

Появление Agile в нашем банке

Серьезно об Agile заговорили в нашем банке в декабре 2018 года, когда приняли решение о полном переходе в Agile с 1 января 2019 года. Мы в это не верили, но исторически и документально так и произошло. В реальности весь 2019 год мы передавали проекты в команды, дизайнили их состав, настраивали базовый процесс, распределяли функции и роли.

В 2020 году осознания и опыта у нас стало гораздо больше. В большинстве команд прижился скрамоподобный фреймворк. И когда работа каждой команды у нас в целом настроилась, мы задумались о теме масштабирования. Главный фокус при масштабировании у нас был на синхронизацию работы команд. На этом этапе нам помогли некоторые подходы в SAFe® (прим. ред.

Scaled Agile Framework®).

Изначальный контекст внедрения практик масштабирования

Наши команды работали в условиях формализма: ежеквартально выносили планы, затем отчеты их выполнения на комитет. При этом общая картина мира по работе change-периметра у нас в компании не складывалась, так как синхронизация этих планов на уровне фичей и продуктов не осуществлялась. Часто возникала критика, в первую очередь от топов: «А что делает это ваше дорогое большое IT?»

Никакие зависимости не выявлялись и не согласовывались. Это приводило к постоянным переносам дорожных карт. Естественно, это происходило через комитет, туда же с обоснованием нужно было идти, если терялась актуальность либо менялись приоритеты.

Какой-либо системной работы с рисками или проблемами на уровне всего IT-производства мы не проводили. На уровне команды проблемы выявлялись, настраивались, но системно такой работы не было.

Понимание всех этих проблем у нас внутри было, но для каких-то глобальных изменений нам не хватало, во-первых, сильной внутренней экспертизы — что и как делать, а с другой стороны, нужен был волшебный толчок сверху, чтобы топы эти изменения приняли и двигали ими сверху.

Выявление проблем и поиск решений

Мы поступили мудро и одновременно очень просто: в начале прошлого года мы пригласили в компанию внешнего провайдера для проведения диагностики зрелости нашей компании. Это был ScrumTrek. Мы вместе, топ-менеджмент, лидеры команд, продуктов, лидеры экспертиз, в формате нескольких сессий провели оценку гибкости нашей компании по ряду доменов.

По итогам общей оценки самыми западающими зонами у нас оказались процессы и структура. И те проблемы, о которых я упомянула, теперь явно сформулировались и поднялись на поверхность.

В качестве возможного решения провайдер предложил нам посмотреть в сторону SAFe®. А так как это происходило в момент бурного обсуждения на сессии: и проблемы, и решения вместе с топами, то предложение автоматом трансформировалось для нас в решение внедрять. Мы начали дизайн нового производственного процесса внутри банка — PI-цикла (прим. ред. Program Increment).

Здесь нам помогал внешний провайдер. Мы вместе отдизайнили все события, определили роли и провели серию воркшопов для всех участников и для ролей по их функциям, настроили все пространства и доски. Параллельно до запуска нового цикла мы отменили все прежние понятия: дорожные карты, комитеты, связь выполнения вех с мотивацией. Мы продавали историю: давайте дадим свободу командам, но с аккуратным нашим наблюдением, если вдруг что пойдет не так, мы откатим все назад. И так как это решение было уже одобрено наверху, нас услышали и дали добро на реализацию.

Так мы ушли в пилотирования этого подхода. На всю подготовку и на дизайн у нас ушло где-то 1,5-2 месяца. Со 2 квартала прошлого года мы начали работать по новым подходам, сразу на всем периметре наших команд.

Фасилитацию первых 3 циклов весь прошлый год у нас осуществлял провайдер. Внешний эксперт снимал все вопросы, комментарии, критику наших команд и помогал нам. С этого года полную подготовку, фасилитацию и последующее сопровождение забрал на себя офис трансформации банка.

Новый производственный процесс

Новый процесс состоит из трех последовательных этапов:

• Каждый квартал мы начинаем с события планирования, на котором каждая команда презентует свои приоритетные цели, затем честно формируются планы с учетом емкости, выявляются и согласовываются зависимости с построением в конце общей синхронизированной доски инициатив на предстоящий квартал. Также обязательно обсуждаются риски по полюбившейся нам модели ROAM (прим. ред. Resolved, Owned, Accepted, Mitigated).
• Далее каждые 2 недели проходит регулярный PO Sync, на котором продакты снимают статусы реализации фич, синхронизируют зависимости, риски. И при важных отклонениях или нарушениях информируют заинтересованных лиц.
• Завершающим этапом является событие Inspect https://scrumtrek.ru/blog/enterprise-agility/10712/povyshaem-prozrachnost-i-effektivnost-novyj-biznes-ritm-v-sber-banke-belarusi/» target=»_blank»]scrumtrek.ru[/mask_link]

  Включение OKR в бизнес-ритм

  Мы знаем, что каждая компания имеет свой собственный уникальный «ритм бизнеса» — отливы и отливы всего, от стратегического планирования старшими руководителями до того, как руководители команд проводят еженедельные обновленные встречи или 1-на-один с их прямыми отчетами.

  Мы также знаем, что платформа OKR является эффективным способом согласования команд со стратегическими приоритетами, достижения результатов и создания культуры заинтересованных сотрудников, ориентированных на достижение общих целей.

  Распространенный вопрос при принятии OKR связан с браком этих двух тем:

  «Разделы справки включить OKR и панели мониторинга в существующий бизнес-ритм?»

  В этой статье вы узнаете

  • Определите ритм бизнеса и то, почему это важно для успешного внедрения OKR.
  • Очертите общую частоту OKR, известную как «четыре Cs».
  • Отображение типов собраний и действий, которые связываются с платформой OKR.
  • Описывать инструменты из приложения, такие как панели мониторинга, которые интегрируют OKR в ваш ROB.

  Мышления: Прежде чем приступить к работе, вы получите краткое напоминание о том, что включение OKR в бизнес-ритм вашей организации является итеративным процессом. Чем больше вы работаете над тем, чтобы увидеть возможности использования OKR в повседневных процессах, тем более упорядоченным становится рабочий процесс. Вот почему мы настоятельно призываем сосредоточиться на прогрессе над совершенством.

  Гораздо важнее сделать первоначальный прогресс и начать поиск отдельных областей для интеграции OKR, чем зависать при попытке создать идеальный рабочий процесс для каждой команды. Так что на данный момент, держать его простым и получать удовольствие.

  Что такое ритм бизнеса и почему важно успешное внедрение OKR?

  Каждая компания имеет ритм бизнеса (иногда сокращенно ROB), рабочий процесс планирования и собраний и выполнения, но они могут существенно отличаться в зависимости от организации. Рассмотрим пример двух компаний, приступающих к работе с OKR:

  • Небольшой стартап с 20 сотрудниками может иметь свободный и гибкий ROB. Могут быть два ловких соучредителя, которые принимают быстрые стратегические решения по планированию на основе отзывов рынка, делятся прогрессом компании через импровизированные послеработные собрания в конференц-зале и получают обновления о состоянии команды по отдельным проектам с помощью нескольких маркеров в беседе чата, когда есть что-то новое, чтобы сообщить.
  • И наоборот, крупное предприятие с 20 000 сотрудников может иметь зрелый и структурированный ROB. Команда высшего руководства может проводить целенаправленные сессии стратегического планирования в течение нескольких недель, совместное использование прогресса компании может повлечь за собой ежемесячное видеосеанс в нескольких часовых поясах, а обновления состояния по отдельным проектам могут быть подробным отчетом по определенному шаблону, который предоставляется нескольким заинтересованным лицам в определенный день и время каждую неделю.

  Хотя это правда, что обе эти организации подходят к rob по-разному, в целом они разделяют общие цели:

  • Стратегия лидерства (определение концепции и целей для всей организации)
  • Организационные коммуникации (широкое распространение этих целей каждому члену команды, чтобы он понимал направление компании)
  • Выравнивание по отделам (стимулирование согласованности и ясности между отделами)
  • Выполнение команды (обеспечение прогресса команды и подотчетности в потоке работы)

  С помощью этих ритмов организации могут обеспечить успешность процесса внедрения OKR и достижение своих целей.

  Найдите свой «центр тяжести».

  Одним из самых больших начальных препятствий для включения OKR в ритм бизнеса является просто начало работы. Новые пользователи хотят знать: с чего начать? Как это увязано с планированием? Какие собрания мне понадобятся?

  Это может показаться пугающим, но мы обнаружили, что организации наиболее успешны, когда они начинают с встречи со своей командой там, где они находятся сегодня, вместо того, чтобы изобретать колесо. Мы любим называть это «центром тяжести» . существующие люди и процессы, которые уже существуют и работают, так что внедрение OKR может быть аддитивным, а не сдерживает.

  Итак, начните с вопроса:

  • Что является наименьшим общим знаменателем при планировании? Планируете ли вы централизованно на уровне генерального директора? Или по подразделению или отделу? Или по продукту, в инженерной организации?
  • Кто руководит этим планированием сегодня? Кто держит ручку для разработки организационных приоритетов? Кто отвечает за мониторинг и отчетность по ним?
  • Как часто вы планируете? Соответствует ли она финансовым годам? По семестру? Нерегламентированное по проекту?

  Начиная с существующих ритмов, которые работают, вы можете выполнить дополнительные собрания и согласовать их с общей периодичностью OKR.

  Общие сведения об общей частоте OKR с «четырьмя cs»

  Прежде чем думать о конкретных собраниях, которые могут состояться, важно понять четыре шага в общем потоке и деловом ритме платформы OKR, которые повторяются в течение определенного периода времени. Этот ритм зависит от того, как ваша команда подходит к планированию, но мы, как правило, рекомендуем ежеквартальный ритм, так что это частота, которую мы иллюстрируем здесь.

  Простой способ проиллюстрировать и запомнить эти четыре шага — четыре cs: совместная работа, создание, регистрация и закрытие.

  1. Совместная работа . Члены команды взаимодействуют друг с другом, чтобы согласовать стратегию, разработать общие OKR и понять, как общие цели от высшего руководства каскада до уровня команды.
  2. Создание — OKR планируются, записываются и добавляются в Viva Goals. Продолжается совместная работа между участниками команды для завершения okr.
  3. Регистрация. На протяжении всего квартала пользователи выполняют проверка для отслеживания хода выполнения. Это можно сделать вручную или автоматически с помощью интеграции данных.
  4. Закрыть . В конце периода пользователи размышляют о ходе выполнения, закрывают и оценивают okr, обмениваются ключевыми сведениями и готовятся к предстоящему периоду времени.

  Важно отметить, что время и усилия, затраченные на четыре Cs, различаются.

  • Совместная работа и создание . Процесс планирования и записи OKR начинается в течение последних 1–2 недель квартала и в идеале завершается в течение первой недели следующего квартала. Таким образом, затраченное время может быть относительно интенсивным (собрание и согласование с коллегами в течение нескольких часов в течение нескольких недель, создание OKR и ввод их в программное обеспечение), но частота низкая (происходит один раз в начале квартала).
  • Регистрация. После загрузки OKR в Viva Goals начинается процесс проверка в течение всего квартала. Время, затрачиваемое на выполнение фактических проверка входов, невелико (всего несколько минут для обновления метрик или вообще нет времени, если проверка входы автоматизированы), но частота высока (обычно каждую неделю в течение 12 недель).
  • Закрыть . Команды размышляют о своем прогрессе в конце квартала. Время, затраченное на закрытие и просмотр OKR, является умеренным (1–2 часа), а частота низка (один раз в квартал).

  После завершения цикла из четырех cs команды повторяют этот процесс в следующий период времени.

  Основные сведения о четырех ключевых бизнес-ритмах, которые повысят ценность вашей программы OKR

  Одним из лучших способов повысить ценность программы OKR является включение OKR и панелей мониторинга в собрания и мероприятия.

  Это помогает обеспечить видимость вашей программы, привить согласованные, здоровые привычки в культуру организации и привести сотрудников в соответствие с общей миссией и видением вашей компании.

  Существует четыре ключевые категории и действия собраний, на которые следует сосредоточиться. У каждого из них есть свое назначение, действия и панели мониторинга.

  • Стратегия лидерства
  • Видимость организации
  • Выравнивание по отделам
  • Выполнение команды

  Создание и настройка панелей мониторинга в Viva Goals

  Теперь, когда вы ознакомились с тем, как использовать панели мониторинга OKR в бизнес-ритмах, ознакомьтесь с пошаговой процедурой создания панели мониторинга, добавления панелей, настройки мини-приложений и представления данных в Microsoft Viva Goals программной платформы: Создание и настройка панелей мониторинга в Viva Goals.

  Сводка

  Каждая компания имеет свой собственный уникальный «ритм бизнеса», и платформа OKR является эффективным способом согласования команд со стратегическими приоритетами, достижения результатов и создания культуры заинтересованных сотрудников, ориентированных на достижение общих целей.

  Включение OKR и панелей мониторинга для ключевых собраний и мероприятий помогает создать здоровую программу OKR.

  Источник: learn.microsoft.com