В прошлой статье я разобрал ошибки, которые могут стоить вам бизнеса на этапе, когда он только зарождается и потенциально мог бы вырасти. И дело далеко не в экономической ситуации и условиях для микро и малого бизнеса. Здесь же я раскрою суть каждой функции бизнеса и дам понимание того, как управленческие решения, принятые в рамках одной функции, влекут за собой последствия для всех остальных.
Для начала очень хочу остановиться на взаимосвязи всех функций бизнеса между собой и показать, какая это красивая система и как четко она работает. На самом деле, сложно выделить какую-то одну функцию в качестве главной и построить иерархию, так как каждая из них влияет друг на друга и на всю систему в целом. Идеально подошло бы сравнение бизнеса с живым организмом. Но начать, я считаю, нужно с подготовки к появлению его на свет, а именно — с маркетинга.
Функция распространения или маркетинг и продажи
Маркетинг выполняет функцию знакомства потенциальных клиентов с вашим будущим продуктом путем создания интереса к нему. Важно на этом этапе сформировать потребность в этом продукте и донести до потребителя как изменится его жизнь после покупки. А способы могут быть совершенно разные — от печатных листовок до рекламы в социальных сетях и не только. Очень часто сейчас проседает именно интернет-маркетинг — компании либо не используют его совсем, либо делают это неумело. Идеально, если ваш маркетинг будет мультиканальным и вы будете делать так называемые маркетинговые связки, то есть комбинировать каналы на всем пути клиента от потенциального к постоянному, начинать греть клиента в одном канале, а продолжать уже в другом.
чек ап вашего бизнеса. Бесплатный вебинар
Кроме этого, не менее важно отслеживать эффективность маркетинговых кампаний и вести качественную коммуникацию с клиентами. Инструмент, который закрывает все потребности, связанные с продажами (как диджитал, так и офлайн) — CRM-система. Но она, конечно же, не исключает необходимости иметь отдел продаж, эффективную продуктовую линейку и воронки продаж. Результатом от совокупной работы этих инструментов будет то, ради чего, собственно, вы и затевали эту всю историю с бизнесом и производством — продажи. Слабое место в продажах — это когда они не могут происходить без вашего непосредственного в них участия.
Техническая функция или продукт
Давайте теперь поговорим о самом продукте. Следующая функция — его производство. Здесь речь пойдет не столько о потоковости или единичности производства, сколько о степени удовлетворения потребностей конечного потребителя. То есть не о количестве, а о качестве. Крайне важно делать максимально качественный продукт и непрерывно работать над повышением этого самого качества.
Объясню почему. Если продукт плохой, его купят один раз, но второй раз не вернутся. Отсюда плохая репутация, а отсюда увеличение других статей расходов, связанных, например, с продвижением или наймом сотрудников. Ведь, согласитесь, мало найдется компетентных профессионалов, которые захотят работать в компании с плохой репутацией.
Чек ап бизнеса: 44 показателя за 3 минуты
Сюда же относится и еще одна функция бизнеса — это сервис. Ведь важно не только блюдо, но и его подача. Понимаете о чем я? Поэтому экономить на качестве — заранее проигрышная стратегия.
Функция построения или найм сотрудников
Двигаемся дальше и логично, что когда есть продукт, нужны исполнители, которые будут его производить и доставлять конечному потребителю. Поэтому следующая функция — это найм сотрудников или human resources (HR). Кроме найма, здесь осуществляется еще и правильное распределение обязанностей между ними и, как вы уже наверное догадались, слабое место этой функции — это отсутствие мотивации сотрудников и нарушение зон ответственности. То есть это когда непонятно, где заканчиваются обязанности одного сотрудника и начинаются обязанности другого. Соответственно, масштабироваться в таких условиях будет крайне сложно.
Также на этом участке организации бизнеса могут начаться проблемы, когда пойдут хорошие продажи. Потому что появится необходимость в большом количестве компетентных сотрудников, не имея которых, у вас начнет страдать качество вашего продукта. Это такая проблема дисбаланса, которую вы всегда должны держать под контролем и параллельно работать над обеими функциями.
И вот они первые деньги. Как их распределить? Все пустить в новое производство или вывести из оборота? Или 50/50? А может лучше 60/40? Где золотая середина? А еще хорошо бы на рекламу потратиться. Эти все вопросы и закрывает финансовая функция бизнеса.
Чтобы правильно организовать финансы, обязательно ведение во-первых, бухгалтерского и управленческого учета, а во-вторых — платежного календаря. И даже если вы только начали и ведете это все в таблицах эксель — это норм. Это лучше, чем не делать этого вовсе. Следующий уровень — это, конечно, автоматизация упомянутых процессов плюс бюджетирование и финансовое моделирование.
Функция администрирования или управление
А сейчас я вернусь туда, где все зарождается и координируется, а именно — в “голову” бизнеса и расскажу об администрировании. Эта функция задает направление всем процессам компании. Здесь вы как собственник или ваш совет директоров генерируете идеи относительно продукта и определяете методы его производства, нанимаете ключевых сотрудников и можно сказать, что конечная цель этой функции — создание не продукта, но успеха компании.
Какие здесь могут быть слабые места? Во-первых, это ваша занятость во всех операционных бизнес-процессах. Хотя в идеале собственник должен быть занят только в стратегическом планировании. Во-вторых, это постановка задач в устном виде и отсутствие управления, то есть когда задачу поставили, а ее выполнение никто не проконтролировал.
Самая крайняя функция, которую я затрону сегодня — это без преувеличения одна из важных, но самая недооцененная функция бизнеса. Если продолжать сравнение бизнеса с живым организмом, то я бы назвал пиар (Public Relations, PR) его иммунитетом. В большинстве случаев эту функцию путают с маркетингом и продвижением. И да, они таки похожи, потому что обе связаны с популяризацией компании/бренда.
Но есть очень тонкий нюанс. Смотрите. Цель маркетинга — привлечь внимание максимального количества потенциальный клиентов и сделать так, чтобы они захотели попробовать ваш продукт. Когда это случится, у каждого сложится свое впечатление от взаимодействия с ним и, соответственно, отношение к вашей компании. У кого-то оно будет положительным, у кого-то — отрицательным.
Никогда уровень удовлетворенности потребителя не будет абсолютным и недовольные клиенты будут всегда. Ваша задача к ним прислушиваться и реагировать на конструктивную критику. Так вы будете повышать качество и снижать процент недовольства. Цель же пиара — создать заведомо положительное отношение к вашей компании. То есть еще до того, как потенциальный клиент попробует ваш продукт, он уже будет хорошо о вас думать.
Занимаясь пиаром регулярно, у вас есть шанс повысить эффективность бизнеса в целом. Как это связано? Отвечу одним словом: лояльность. Лояльность со стороны потенциальных клиентов, потенциальных сотрудников, потенциальных партнеров, банков, властей и т.д. Чувствуете разницу и скрытую мощь этой функции?
Вот об этом я и говорил.
Вкратце мы коснулись каждой функции, и вы теперь точно понимаете, что в вашем бизнесе хорошо, а что можно улучшить и получить новый результат. Следите за каналом, и дальше я дам некий универсальный алгоритм диагностики вашего бизнеса, который поможет понять, как у вас обстоят дела и в каком он состоянии. Так сказать, определить уровень его успешности. А найденные слабые места станут вашими точками роста.
С вами был я, Максим Трофимов, и я всегда рад вам помочь.
Источник: dzen.ru
Также важен, как медицинский: что такое юридический чек-ап, и кому он необходим
Ты наверняка слышала про медицинский чек-ап — комплекс обследований, который следует проходить регулярно, чтобы контролировать состояние своего здоровья и предотвращать проблемы вместо того, чтобы потом их решать. Но знаешь ли ты, что существует не менее значимый юридический чек-ап?
Редакция сайта
О том, что же представляет собой legal check-up, как он появился и кому необходим, VOICE рассказала Юлия Андреева — адвокат и партнер практики частных клиентов адвокатского бюро SK Вертикаль
Юлия прошла обучение в аспирантуре Российской академии правосудия и имеет диплом с отличием Института правоведения Московской государственной юридической академии имени Кутафина. Свою карьеру она начинала в Генеральной прокуратуре, и потому хорошо представляет себе другую сторону юридического мира. Из ведомства Андреева ушла в адвокатское бюро, где занималась корпоративной практикой — там ее и нашло новое призвание.
0 РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
Клиенты, которые приходили с вопросами, касающимися бизнеса, в разговоре с Юлией нередко озвучивали и личные трудности. «Мне хотелось реализовать свои способности к эмпатии и навык выстраивать с людьми доверительные отношения, — говорит Андреева. — Какое-то время я была только звеном, которое передает проблемы человека специалистам, занимающимся частной практикой, а потом поняла, что нельзя противиться судьбе — надо уходить в эту сферу». В Shttps://www.thevoicemag.ru/career/business/takje-vajen-kak-medicinskii-chto-takoe-yuridicheskii-chek-ap-i-komu-on-neobhodim/» target=»_blank»]www.thevoicemag.ru[/mask_link]
Что такое чек ап бизнеса
Антон Фатеев
CEO сервиса развития карьеры «Эйч»
На старте мы нанимали очень много джунов, а этом слишком затратно для стартапа в условиях быстрого роста. У команды попросту нет ресурсов обучать новичков, и гораздо эффективнее в этом случае взять опытного специалиста. Но тогда мы этого не понимали.
Был случай, когда неопытный сейлз при подготовке документов для банка ошибся в названии. Контракт мы не подписали, зато поняли, что даже такие микроошибки сильно стопорят развитие проекта.
Второй важный урок: по опциону — на руки. Считаю, что если в команде у фаундера менее 20 сотрудников — это означает, что у него нет сотрудников. Каждый человек в команде — частично «фаундер». И опцион здесь дает правильную мотивацию каждому растить себя и растить компанию.
Третий пункт — с первого дня в стартапе должен быть HR-партнер. Без HR сложно хантить таланты и выстроить здоровые отношения внутри команды — и это личные встречи с сотрудниками, и наем талантов, и проработка индивидуальных планов развития.
Артем Салошин
Co-founder, CMO Educate Online
Если бы мой друг обратился ко мне с таким вопросом, я бы поделился с ним тремя личными выводами:
RB рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке
- Нет смысла начинать что-то в одиночку — стоит думать о поиске партнеров, у которых будут другие сильные стороны. Так возможно одновременно растить компанию в разных направлениях, доверяя друг другу (и не мешая, что не менее важно). Партнеры могут замечать те зоны роста, которые не очевидны для тебя с первого взгляда. Представь 2 пути: смотреть в один бинокль или с проекции разных сторон. Очевидно, что второй вариант поможет увидеть картину рынка более полно и найти больше способов решения проблем.
- Многие думают, что начало развития компании — это не лучшее время для командных тренингов. При этом забывают, что тренинг, который научил бы всех сотрудников правильно давать обратную связь, мог спасти команду от токсичности в общении. Ведь мы сами определяем и закладываем то, как будет выглядеть команда и как она будет общаться между собой.
- Не всегда стремительный рост компании должен быть равен быстрому найму большого количества сотрудников. Тратить много сил и времени на найм людей (особенно при первом запуске продукта) — это абсолютно нормально. Именно эти люди станут главным драйвером развития стартапа.
Анастасия Файзуленова
Основательница сервиса управления здоровьем Checkme
Пожалуй, каждый стартап, пытаясь занять своё место в выбранной нише, стремится к уникальности. Но, желая быть не похожими на других и делать «по-своему», не нужно отказываться от экспертизы тех, кто уже имеет опыт на рынке.
Чтобы развиваться быстрее и допускать меньше ошибок, мы привлекаем эдвайзеров и экспертов по технической части, маркетингу, развитию и другим ключевым для нас сферам.
А еще не относимся к конкурентам, а также новым игрокам, которые могут ими стать, с позиции борьбы и противостояния: для медтех-проектов хорошо, что мы вместе развиваем растущий рынок, расширяем и вовлекаем аудиторию, для которой ещё нужно создавать потребность в заботе о здоровье.
Алина Чичина
CEO wellness-бренда re-feel
При первых наймах в стартап очень важно, чтобы уже на этом этапе в команде был лидер — человек, который может грамотно транслировать идею и мысль стартапа, цели и планы будущим сотрудникам. Если такого нет внутри команды, то его нужно нанять в первую очередь.
В начале мы нарисовали структуру проекта и поняли, какие зоны ответственности нам нужно закрыть острее всего, разместили вакансии. С каждым кандидатом я общалась лично.
На данном этапе особенно важны не только хард скиллы, но и готовность нового члена команды к формирующимся процессингам, к стартапной турбулентности, к способности предлагать и делать чуть больше.
Бывает такое, что человек приходит на одну вакансию, а спустя два месяца совмещает в себе уже несколько зон, либо вообще начинает заниматься другим. И соискатель должен быть к этому готов.
Многие советуют нанимать сразу опытных игроков и бывших топов, но я не разделяю эту точку зрения. Если у вас самих хватает компетенций и лидерских качеств, нанимайте людей, которые в первую очередь разгрузят операционно, либо берите топов со схожим опытом работы в новых командах и стартапах, но не больших корпорациях. Последние в большинстве своем привыкли к отлаженным процессам и теряются «на стройке».
На собеседовании не обещайте людям того, в чем не уверены, говорите, как есть, но влюбите в свое дело и продукт. Первый костяк команды, те, кто придут не на воздушные замки, а на реальность — важнейшее звено, потому что именно с ними выстраиваются первые фреймворки работ.
Если ребята быстро растут, любознательны и готовы к развитию, создавайте как можно более благоприятную среду для этого развития, давайте людям возможность значить и выражать свое мнение.
Почти все ребята, которых мы наняли за первые 3 месяца работы, с нами уже год. За этот год у каждого минимум 2, а то и 3 раза менялись или расширялись зоны ответственности.
Кстати, многие ребята пришли из совершенно других сфер, например, наша head of sales в прошлом работала руководителем отдела продаж в сети отелей. Вроде бы для нас гораздо логичнее брать человека из FMCG, но по итогу мы меньше чем за год встали во все ритейл-проекты, куда планировали.
Смотрите между строк, ищите match.
Александр Вальцев
Основатель и CEO финансового онлайн-университета SF Education
На опыте превращения «гаражного стартапа» в компанию среднего размера я встретил следующие проблемы, из-за которых было потеряно много денег и времени.
Команда в стартапе маленькая, все делают все. С ростом бизнеса членам изначальной команды сложно делегировать, из-за чего возникают конфликты и демотивация у новых сотрудников, что чаще всего ведет к их уходу в течение 3-6 месяцев. Как следствие, теряются время и ресурсы на их замену. Если подход у фаундеров не меняется и они не могут качественно ставить задачи другим людям, все идет по кругу.
Компания растет быстро, и некоторые сотрудники не успевают за ее ростом, в том числе в рядах топ-менеджмента. Это ведет к тому, что важные бизнес-процессы начинают тормозиться, так как «застоявшаяся команда» просто не успевает обслуживать потребности выросшего бизнеса. Ошибка — не увидеть это вовремя и не повлиять на ситуацию путем смены состава или его обучения.
В начале своего пути стартап опирается больше на качественные данные, а не на количественные. Однако с ростом бизнеса с данными нужно начинать работать и отдавать им больше веса в принятии важных решений с каждым новым витком развития.
Если первоначальная команда не меняет свое отношение к ним или нанимает людей, которые не умеют работать с данными, либо не поддерживают этот подход, у компании возникают серьезные проблемы.
Марина Минникова
Product Owner Web Portal в Sensorium
Критичной ошибкой может быть отсутствие требований, предъявляемые к участникам команд (проще говоря, устава). Устав команды — документ, который содержит ценности команды проекта, соглашения и рабочие руководящие принципы, устанавливает четкие ожидания в отношении поведения членов команды.
Во всех стартапах, где я работала, мы заводили одностраничный документ, который находился в открытом доступе для всех сотрудников. В нем были описаны основные правила работы. Этот документ обязательно нужно показывать кандидатам на новые рабочие позиции.
В стартапе любого размера необходимо иметь описанные ценности команды и руководящие принципы. С уставом команды должны быть ознакомлены все сотрудники и согласны с выполнением описанных правил. Отсутствие такого документа или его игнорирование может сказаться на процессах в команде, привести к хаосу и негативно повлиять на ход работы команды.
Например, представьте себе команду, в которой часть сотрудников использует для корпоративного общения Whatsapp, а другая — Slack. В итоге образуется полный хаос: часть информации теряется, другая — гуляет из одного мессенджера в другой и т.д.
Чтобы такого не случилось, необходимо четко обозначить единые инструменты для постоянной коммуникации, ведения задач и документации внутри компании (например, Jira — для ведения задач, Notion — для ведения документации). Это позволяет правильно организовать команду, чтобы никто не путался в дедлайнах и задачи были выполнены в срок, а также делает рабочие процессы прозрачными для всех участников.
Максим Косых
Co-founder, CEO Telamon Tools, Product management expert
Когда наш продукт начал активно расти, а первые тестовые рекламные кампании оказались достаточно эффективными, я решил масштабировать маркетинг и делегировать эту задачу профессионалу.
Искал директора по маркетингу, который сможет с нуля настроить конвейер по привлечению новых клиентов. Подходящий человек нашелся неожиданно быстро. У него был опыт работы в той же самой сфере, в которой мы работаем. И он выстраивал маркетинг в компании намного большего масштаба. К этим самым масштабам мы и стремились.
Но что же могло пойти не так? Отличный специалист оказался плохим организатором. Он эффективно работал в большой команде, где каждый отвечал за свою часть продукта, где на каждую задачу был сразу назначен исполнитель. Но у нас, в небольшой компании, ему пришлось многое делать самому, на какие-то задачи искать исполнителей на аутсорсе.
Весь этот процесс занимал сильно больше времени, чем изначально планировалось. В итоге он неудачно организовал рабочий процесс и погряз в мелких задачах. Успешный директор по маркетингу не показал никаких результатов.
Работать в большой команде — это работать в определенных рамках: всегда есть кому поручить задачу, у кого спросить совет. Работать в стартапе — значит работать в ежедневно меняющихся условиях, и к такому стрессу не все оказываются готовы.
При найме нужно особое внимание уделять тому опыту, который кандидат наработал самостоятельно, а не будучи частью большого механизма, где каждый приложил руку к результатам. Это особенно важно, когда вы ищете первых сотрудников в свой растущий продукт.
Источник: rb.ru