Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Арсланов Б.Д., Арсланов Ш.Д.
В статье рассматриваются особенности развития в России системы управления корпоративными отношениями при взаимодействии коммерческих структур с органами государственной власти.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Арсланов Б.Д., Арсланов Ш.Д.
Управление взаимодействием корпоративных структур в строительстве
Особенности корпоративного управления в территориально распределенной предпринимательской сети
Экономическая теория лоббизма: оценка экономической эффективности
Формирование эффективной системы управления интеграционным объединением
Роль GR-менеджмента в формировании цивилизованного корпоративного лоббизма в российских регионах
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
PECULIARITIES OF CORPORATE AFFAIRES MANAGEMENT IN RUSSIAN COMPANIES
This article reveals the peculiarities of development of corporate affaires management in Russia while building up relations between commercial companies and state bodies .
Как провести аудит Корпоративного университета? Как составить бюджет и в чем польза для бизнеса?
Текст научной работы на тему «Особенности управления корпоративными отношениями в российских компаниях»
Вестник Дагестанского государственного технического университета. Технические науки. № 21, 2011.
Б.Д. Арсланов, Ш.Д. Арсланов
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
B.D. Arslanov, Sh.D. Arslanov
PECULIARITIES OF CORPORATE AFFAIRES MANAGEMENT IN RUSSIAN COMPANIES
В статье рассматриваются особенности развития в России системы управления корпоративными отношениями при взаимодействии коммерческих структур с органами государственной власти.
Ключевые слова: корпоративные отношения, российская компания, GR, органы государственной власти, менеджмент, стейкхолдеры
This article reveals the peculiarities of development of corporate affaires management in Russia while building up relations between commercial companies and state bodies.
Keywords: corporate affaires, Russian company, GR, state bodies, management, stakeholders.
Управление корпоративными отношениями представляет собой новый для российского бизнеса тип современного менеджмента. В целях более глубокого понимания природы и стоящих перед данным типом менеджмента задач, а также с учетом важности выявления его особенностей и значимости для деятельности российских компаний, полагаем целесообразным рассмотреть в первую очередь характерные особенности формирования системы управления корпоративными отношениями в различных компаниях. При этом отметим, что специфика становления и последующего развития систем управления корпоративными отношениями во многом определяется национальными особенностями страны принадлежности компании.
Анализируя тенденции последних лет, можно уверенно говорить о зарождении и активном развитии в России специальной отрасли управления, непосредственно ориентированной на формирование и укрепление связей с органами государственной власти, которую в международных корпоративных отношениях принято называть «Government Relations».
Корпоративный договор: как получить в 30 раз больше. Разбор бизнес-партнерства.
Бесспорно, такие специфические процессы, как «толкачество», лоббизм, продавливание решений в органах государственной власти были известны и в период существования Советской России, и в течение переломных 1990-х гг., но именно за последнее время этот вид деятельности начал приобретать профессиональный, цивилизованный характер, чему способствовали следующие факторы.
Во-первых, произошло усиление роли государства и государственных факторов в экономике России. Эта тенденция заключалась в активной деятельности государственных компаний по приобретению и консолидации частных активов, по созданию государственных корпораций, получивших значительные бюджетные и административные преференции и т.д. Внедрение государственных структур в частноправовые отношения и расширение сферы влияния государства в разных секторах экономики поставило в прямую зависимость успешное развитие любой крупной компании от того, насколько эффективно будут выстроены ее отношения с органами государственной власти [1].
Во-вторых, в российских компаниях обозначилось некоторое ускорение процессов по формированию профессиональных департаментов по связям с органами государственной власти. Проведенное в начале 2008 г. Центром по изучению проблем взаимодействия бизнеса и власти исследование показало, что указанные департаменты возникли в большинстве крупных российских компаний. Наиболее прогрессивными и быстрыми в вопросах создания профессиональных департаментов по связям с органами государственной власти стали компании, работающие в сферах с повышенным государственным вмешательством и регулированием. Это национальные компании в сфере топливно-энергетического комплекса и металлургии, а также крупные совместные предприятия, созданные с участием иностранного капитала в телекоммуникационной отрасли, в пивной и табачной промышленности [2].
В-третьих, на процесс развития систем управления корпоративными отношениями существенно повлиял приход в Россию международных лоббистских фирм. За последние годы в России появилось значительное число известных американских и европейских лоббистских компаний (Cassidy
— высказывать экспертное мнение в отношении законопроектов, подготавливаемых для регулирования отраслевых отношений;
— принимать участие в обсуждениях вопросов, подпадающих под государственное регулирование;
— участвовать в разработке проектов и программ, реализуемых в рамках государственно-частного партнерства;
— формировать и поддерживать имидж компании во властных структурах, бизнес объединениях и сообществах.
Наиболее активно GR развивается в нефтегазовой, металлургической и телекоммуникационной отраслях. При более детальном рассмотрении кадрового наполнения этих отраслей было выявлено около 200 специалистов, которые на профессиональной основе занимаются выстраиванием отношений с органами государственной власти [2].
Таким образом, управление корпоративными отношениями является сравнительно новым, активно развивающимся в российских компаниях типом менеджмента. Несмотря на свою молодость, данный тип менеджмента находит все более широкое применение и активно внедряется в новых компаниях, стремящихся к ведению предпринимательской деятельности на условиях взаимопонимания с государственными структурами, имеющими властные полномочия регулировать отраслевые отношения.
Основная цель управления корпоративными отношениями заключается в обеспечении эффективного взаимодействия не только между структурными подразделениями компании, но и в целом между компанией и государством [1].
В итоге, комплексная система управления корпоративными отношениями -Corporate Affairs (CA) — призвана решать четыре основные задачи:
1. Участие в формировании устойчивых и приемлемых для компании правил игры на рынке.
2. Развитие корпоративных отношений в компании и формирование эффективной командной работы.
3. Минимизация рисков компании и урегулирование чрезвычайных ситуаций.
4. Обеспечение позитивных отношений с основными стейкхоледрами компании и формирование бренда компании.
Объектами управленческого воздействия CA-менеджмента являются разнородные внешние и внутренние целевые аудитории компании. В то же время объектами CA-менеджмента являются и все основные функциональные подразделения, бизнес-единицы, региональные отделения компании.
Что касается методов и технологии управления корпоративными отношениями, то первоначально, опираясь на методы и технологии в основном PR-менеджмента, управление корпоративными отношениями в процессе своего формирования выходит за пределы PR-менеджмента и, расширяясь, постепенно вбирает в себя различные подходы, методы и технологии, свойственные тем различным видам менеджмента, которые стали сопряженными с СА-менеджментом.
Так, в управлении корпоративными отношениями активно используются технологии работы с органами власти, технологии управления человеческими ресурсами, бенчмаркинг, методы управления по результатам (execution), методы управления стоимостью компании, методы управления рисками, оценка организационного капитала компании и некоторые другие.
В связи с этим можно сделать вывод, что управление корпоративными отношениями является примером реализации современных управленческих подходов, ориентированных исключительно на конкретные результаты деятельности компании.
Отметим, что управление корпоративными отношениями является менеджментом исключительно высокого уровня в иерархии компании. Как правило, в компаниях создается специально организованная подсистема (например, департамент по корпоративным отношениям), руководитель которой имеет статус топ-менеджера компании и входит в качестве полноправного члена в корпоративный орган управления самого высокого уровня.
Вбирая в себя основные направления управления связями с общественностью и некоторых других типов менеджмента, CA-менеджмент, тем не менее, имеет и свои существенные, отличные от других видов менеджмента черты.
Управление корпоративными отношениями является «всепроникающим» в том смысле, что выстраивание эффективных корпоративных отношений и управление ими в конечном итоге всегда приносит весомые выгоды для любой компании независимо от вида или масштаба ее деятельности.
Другие типы менеджмента существенно отличаются от управления корпоративными отношениями в первую очередь тем, что имеют жестко определенные объекты управления и абсолютно конкретные, четко поставленные цели и сопутствующие процессы. Управление же корпоративными отношениями гораздо шире по спектру задач и имеющимся возможностям воздействия, причем основной целью этой деятельности является обеспечение устойчивости положения компании на рынке, укрепление стабильности основных бизнес показателей работы компании и способствование росту капитализации компании в целом [2].
Для достижения названной цели решающее значение имеет выполнение следующих четырех основных задач CA-менеджмента.
Задача 1. Участие в формировании устойчивых и приемлемых для компании «правил игры» на рынке.
Задача 2. Развитие внутрикорпоративных отношений компании и организация эффективной командной работы.
Задача 3. Минимизация рисков компании и урегулирование чрезвычайных ситуаций.
Задача 4. Обеспечение лояльных отношений с основными «аудиториями» компании.
Вестник Дагестанского государственного технического университета. Технические науки. № 21, 2011.
Подводя итог, отметим, что роль департамента по корпоративным отношениям в
структуре компании начинает все более возрастать и расширяться. Названный департамент становится центром управления основными коммуникациями компании как с внешними, так и с внутренними аудиториями, что позволяет с уверенностью говорить о дальнейшем развитии практики управления корпоративными отношениями в российской деловой среде.
1. Шиткина И.С. Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление. — М.: Волтерс Клувер, 2006.
2. Ульяновский А. Корпоративный имидж. Технологии формирования корпоративного имиджа для максимального роста бизнеса. — М.: Эксмо, 2008
3. Евсеев В.А., Барсукова С.Ю., Литовченко С.Е. Основы управления взаимодействием с органами власти в России. «Ассоциация менеджеров». — М., 2004.
Источник: cyberleninka.ru
Готовы делиться опытом: что такое «цифровая трансформация как сервис»
Для того чтобы успешно продвигать на корпоративном рынке сложные цифровые решения, одной технической экспертизы недостаточно. В Сбере работа над этой задачей привела к изменениям модели управления компетенциями сотрудников и появлению новых ролей.
В апреле 2021 года был запущен пилот роли менеджера по достижению успеха клиентом — Customer Success Manager (CSM). Результатом дальнейшего развития проекта стало создание цифровых команд во всех территориальных банках Сбера и единого сервиса Digital Transformation as a Service (DTaaS).
О перспективах развития проекта в 2022 году СберПро Медиа рассказал Дмитрий Трофимов, управляющий директор департамента развития корпоративного бизнеса Сбербанка.
Как меняется организационная структура клиентского сервиса?
Рост запроса на трансформацию усиливает потребность клиентов в новых партнёрствах и знаниях. Ответом на эту потребность стал пилот новой модели работы с клиентами, в её основе — решения для цифровой трансформации, разработанные экосистемой Сбера. Она фокусируется не на продажах, а на росте бизнеса клиентов и их успехе. В такой модели огромное значение приобретает уровень погружения в специфику клиентского бизнеса, готовность быть в постоянном диалоге, обучать сотрудников и сопровождать продукт. Именно поэтому ключевая фигура этой модели не менеджер по продажам, а менеджер по достижению успеха клиентом (CSM — customer success manager).
Бизнес-модель Сбера строится на лояльности клиентов. Иными словами, мы растём не только за счёт новых клиентов или новых проданных сервисов, мы растём вместе с нашими клиентами: растёт их бизнес — растёт и наше сотрудничество. Совместная работа над успешным внедрением технически сложных решений позволяет усиливать лояльность клиентов. Поэтому для нас это один из важнейших показателей в целеполагании и мотивации. Судя по недавним замерам, уровень удовлетворённости корпоративных клиентов (CSI — customer satisfaction index) достиг 89%.
В чём заключаются обязанности менеджера по успеху?
Эта роль не новая и пришла из IT-отрасли, где для вендора очень важно объяснить клиенту всю ценность приобретённого продукта. Помощь в освоении продукта и его доработка с учётом потребностей бизнеса напрямую влияют на пожизненную ценность клиента (LTV — lifetime value).
С учётом роста цифровой составляющей в сервисах Сбера и сложности наших традиционных продуктов нам такая концепция подошла.
Сначала CSM отвечал за все продукты: и за основные банковские, и за нефинансовые, то есть фактически был новой версией клиентского менеджера. Подход был скорректирован с учётом запроса клиентов на цифровую трансформацию.
Чем занимается CSM:
представляет интересы клиента во взаимодействии с сервисом;
развивает долгосрочные отношения, обучает сотрудников клиента;
предотвращает проблемы (в отличие от техподдержки, которая работает по факту возникновения проблемы);
участвует в разработке стратегии по цифровой трансформации клиента;
инициирует проекты ЦТ с клиентами;
участвует в структурировании и оценке проекта;
ведёт проект цифровой трансформации на стороне Сбера;
занимается исследованием клиентского опыта.
Теперь основной фокус CSM — совместные цифровые проекты с нашими клиентами. Мы сформировали библиотеку сервисов и разработали клиентский путь цифровой трансформации со Сбером — от осознания идеи, обучения, написания цифровой стратегии до разработки и внедрения цифровых решений. Также был описан цифровой индекс — методика расчёта, лежащая в основе оценки и цифровой зрелости клиента, и влияния этих сервисов на трансформацию его бизнеса.
Из чего сейчас складывается спрос на «цифру» и какие решения предлагает Сбер?
Презентация на тему Управление развития крупного и среднего бизнеса. Департамент корпоративных клиентов
Лидеры региональных рынков, лидеры в отдельных отраслях
Холдинговые структуры, управленческие команды с участием акционеров
Высокие требования по уровню сервиса, 3-5 обслуживающих банков
Пользователи широкого набора банковских продуктов
Фокус на развитии и выходе на новые рынки
Операционный доход до резервов
по отраслям (за 2014 г.)
Количество клиентов, шт.:
Слайд 4Сегментация,
потребности
Сервисная модель
Продуктовое предложение
Поддержка лояльности
Команда
Крупный бизнес:
от
2,5 до 15 млрд. руб.
Средний бизнес:
от
0,4 до 2,5 млрд. руб.
ABCD — приоритет Клиентов в зависимости от дохода и потенциала
Классификация Клиентов по отраслям
Система Голос Клиента
Дифференцированный уровень сервиса от приоритетности Клиента по ABCD
Клиентско-продуктовые команды для отработки потенциала (A и B)
Концентрация прямых продаж на уровне ГОСБ
Сбербанк – основной банк-партнер
Повышение уровня лояльности Клиентов, выполнение задач Стратегии
Бизнес-модель – фундамент построения ценности для Клиента
Мотивация от бизнес-результата, настав-ничество, отраслевая специализация
Прозрачная кадровая лестница
Бизнес модель отвечает на вопросы:
Комплексные продуктовые решения с учетом отраслевой специфики
Простые продукты
on-line, оптимизация процессов
Продукты, встраиваемые в бизнес Клиента
1 Оценка доход 2013 г. без учета сегмента РГС
2 Для приоритетных Клиентов (A и С)
Результаты внедрения Бизнес-модели 1.0
Слайд 5
Ключевые цели на 2014 год достигнуты
Бизнес-модели КСБ
2013
2014
млн. руб.
Доход на клиента
2013
2014
шт.
Количество продуктов
на клиента
Количество активных клиентов
КСБ стал самым прибыльным корпоративным сегментом Банка по итогам 2014 г. (37 млрд. руб.)
Повысилась лояльность клиентов
Источник: MIS, Отдел бизнес-аналитики
* Плановое значение достигнуто для клиентов ABC
Результаты внедрения Бизнес-модели 1.0
Слайд 6+29%
-10%
+12%
+2,0%
+1,7%
+1,4%
Зона роста дохода – клиенты AC
За 4-й
квартал 2014 г. глубина отношений с клиентами
AC выросла на 2%
Доход КМ от клиентов AC в 3 раза выше дохода от клиентов BD. Рост ЧОД на 1 КМ от клиентов BD обусловлен ростом количества клиентов
Среднее число успешных сделок для клиентов AC в 3 раза выше, чем для клиентов BD
Источник: MIS, АС CRM Корпоративный, Отдел бизнес-аналитики
Основной драйвер выполнения планов – клиенты A и C
Результаты внедрения Бизнес-модели 1.0
Слайд 7ЧОД на 1 клиента
ЧОД на 1 КМ
Источник:
MIS
2,3
98,6
Результаты внедрения Бизнес-модели 1.0
Динамика показателей внедрения БМ
по ТБ в 2014 г. была различной
Слайд 8
Источник: MIS
Результаты внедрения Бизнес-модели 1.0
Динамика показателей внедрения
БМ по ТБ в 2014 г. была
Слайд 9Итоги внедрения Бизнес-модели 2014
Что получилось:
Мы стали лучше
знать Клиентов и внедрили новую сегментацию
Мы дифференцировали
работу с Клиентом с учетом потенциала
Мы внедрили Стандарты и инструменты продаж (ИПП, ПРБК, CRM)
Мы внедрили новую оргструктуру и систему мотивации для КМ
Что не получилось:
В полной мере внедрить отраслевую экспертизу и Голос Клиента
Создать систему сервисов для ключевых клиентов
Обеспечить необходимый уровень взаимодействия КПК
Внедрить единую систему мотивации для КПК
Результаты внедрения Бизнес-модели 1.0
Слайд 10
Крупный бизнес:
от 2,5 до 15 млрд.
руб.
Средний бизнес:
от 0,4 до 2,5 млрд.
ABCD — приоритет Клиентов от дохода и потенциала
Классификация Клиентов по отраслям
Дифференцирован-ный уровень сервиса с учетом ценности Клиента
Клиентско-продуктовые команды для отработки потенциала
Концентрация прямых продаж на уровне ГОСБ
Сбербанк – основной банк-партнер
Повышение уровня лояльности Клиентов, выполнение задач Стратегии
Мотивация от бизнес-результата, настав-ничество, отраслевая специализация
Прозрачная кадровая лестница
Бизнес модель отвечает на вопросы:
Комплексные продуктовые решения с учетом отраслевой специфики
Простые продукты
on-line, оптимизация процессов
Продукты, встраиваемые в бизнес Клиента
Ключевые изменения Бизнес-модели
Включение RAROC в сегментацию
Новая система сервисов (Бизнес, Комфорт, Оптимум)
Новый процесс разработки продуктов и отраслевой экспертизы
Усиление КПК (мотивация, нормирование, оргструктура)
Инструменты планирования и управления продажами
Бизнес-модель КСБ 2.0
Слайд 11
Новая модель сегментации включает RAROC по клиенту
сегментации и приоритизации клиентов КСБ
RAROC
Текущая модель (2014):
Текущий
доход
Потенциальный доход
Обновленная модель (2015):
Текущий доход
Потенциальный доход
RAROC
Доработка модели позволит:
Уточнить текущую ценность Клиента для Банка
Определить стратегию работы с Клиентом (целевой уровень сервиса и стратегию продаж)
Повысить эффективность управления рисками в сегменте
Потенциал
(1 200 тыс. руб.)
Текущий доход (600 тыс. руб.)
Потенциал
(1 200 тыс. руб.)
1 А также клиенты сегментов А и C, по которым отсутствует RAROC (некредитующиеся клиенты)
Слайд 122 Регулярность контактов определяется ПРБК /
account-планом по клиенту, но не реже
установленного норматива контактной политики
Звонок КМ с не реже 1 раза в квартал
1 Клиенты категории «платина» и «золото» по фактическому RAROC, а также клиенты, не имеющие RAROC, при условии f-RAROC > 25%; в перспективе – переход на среднеотраслевой RAROC
3 Предоставляются при условии сохранения за Банком права пересмотра установленных скидок, если фактический RAROC снижается ниже 25% (не реже раз в 6 месяцев)
Сегментация определяет уровень сервиса для Клиента
Слайд 13
2 По всем клиентам A, B, С
по которым в ПРБК / Account-плане на
квартал запланировано существенное увеличение объемов сотрудничества и/или значительные сделки и/или высоки риски ухода клиента
Кросс/ап-сейл кредитных и некредитных продуктов
Постоянная КПК1 для отработки потенциала
Action-план с регулярным контролем со стороны зам.управляющего ГОСБ2
1 Состав КПК фиксируется в ПРБК и CRM, обязательно включает сотрудников Розничного блока в случае наличия фактического / планового сотрудничества по зарплатным проектам и эквайрингу
Слайд 14
Открытые вопросы
Функции
(текущая ситуация)
Обслуживание и консультирование клиентов
в ВСП в порядке очередности
Предлагаемое
решение
Отсутствие у
КМ он-лайн информации об операциях клиента
КМ является посредником для решения операционных вопросов
Личный помощник клиента по операционным вопросам
–
«Операционный консьерж».
Быстрое и проактивное решение операционных вопросов (время ожидания клиента не более 15 сек.)
Повышение удовлетворенности клиента
Простота взаимодействия с Банком
Высвобождение времени КМ и МС за счет исключения непрофильных функций
Периодическая недоступность для звонка клиента
Не регламентировано время ответа
Ограничен доступ в специализированные АС Банка
Является посредником для решения операционных вопросов
Фокус на продажах продуктов
Постоянные переговоры/встречи, и как следствие недоступность для звонка клиентов
Менеджер счета КСБ
С кем клиент
контактирует сейчас
Решение для приоритетных Клиентов – «Операционный консьерж»
Слайд 15Клиентско-продуктовые команды как основа модели покрытия
«единое окно»
КМ определяет отношения с клиентом
Продуктовые специалисты
(ПС) недостаточно вовлечены в продажи
ПС не имеет формальной обязанности продаж своего продукта
Процесс формирования КПК не систематизирован, ПС участвует в подготовке сделки по усмотрению КМ
Система мотивации ПС не зависит от выполнения ПРБК по закрепленным клиентам
КМ и продуктовые специалисты разделены организационно, имеют разные цели и KPI
Возможности управленческого воздействия КМ на продуктовых специалистов ограничены
Участие ПС в планировании (ПРБК) не систематизировано и носит формальный характер
Клиентско-продуктовая команда
КПК – связующее звено модели покрытия
ПС становится партнером КМ в КПК и менеджером продукта для Клиента
КМ играет ведущую роль в КПК, отвечая за развитие отношений с Клиентом
ПС отвечает за сотрудничество с Клиентом по профильному продукту, участвует в продажах, отвечает за структурирование и дальнейшее сопровождение сделки
Единая система мотивация участников КПК (КМ и ПС) от бизнес-результата по закрепленным клиентам
Объединение участников КПК в единой организационной вертикали КСБ в (Г)ОСБ (КМ, КИ, ПС)
Продуктовые специалисты лидируют в планировании по профильному продукту по закрепленным клиентам
Слайд 16
Определение стратегии отношений с Клиентом
Определение потребностей Клиента
и продажа продуктовых решений
Координация работы КПК
Собственник
Ген. Директор
Фин.
Фин. директор
Финансовая служба
Участие в продажах, структурирование продуктовых решений
Реализация сделок
Помощь КМ в обслуживании Клиента
Подготовка материалов к сделке, взаимодействие с внутренними службами Банка
Развитие отношений
Определение потребностей и продажа
Подготовка сделки по продукту
Решение вопросов по операционному обслуживанию
Сопровождение простых сделок
Операционное обслуживание в части РКО, размещения средств, ДБО
Простые консультации, прием документов от Клиента, оформление стандартных договоров
Участники Клиентско-продуктовой команды
Решение вопросов по операционному обслуживанию
Операционная поддержка (решение проблем при проведении платежей, зачислении средств и проч.)
Слайд 17
1 В случае превышения порогового значения
по доходу на протяжении 4 кварталов, КМ
попадает в лист ожидания на переход на следующую ступень, аналогично и при снижении дохода на КМ; пороговые значения индивидуальны для каждого ТБ и должны регулярно пересматриваться
Источник: thepresentation.ru