Принимать решения в бизнесе лучше всего с опорой на независимые цифры. Казалось бы, что может быть проще: чем больше выручка — тем лучше. И все-таки доход, количество гостей или даже кропотливо рассчитанная чистая прибыль дают мало информации о том, как развивается предприятие. Для этих целей аналитики вводят условные показатели — например, GOPPAR. Рассказываем, из чего складывается GOPPAR, как он помогает в работе и как его посчитать с помощью Контур.Отеля.
Что такое GOPPAR?
Ставьте гостей на учет через интернет без ошибок и с первого раза с помощью сервиса Контур.Отель Оставить заявку
- GOPPAR покажет, как меняется операционная прибыль отеля: если показатель растет, значит, растет прибыль.
- GOPPAR меньше, чем RevPAR, подвержен влиянию размеров отеля. Например, в маленьких отелях затраты ниже, чем в больших, — просто в связи с масштабами. Однако при пересчете затрат на номер большие отели выигрывают — тоже из-за масштабов. Эти колебания будут сказываться на RevPAR и GOPPAR по одиночке. Поэтому эксперты советуют смотреть оба показателя в паре.
Как подсчитать GOPPAR?
Попробуйте надежный сервис для управления отелем. 7 дней бесплатно!
Как следует из самого названия показателя, за основу подсчета берется валовая операционная прибыль.
GOPPAR = GOP / общее количество номеров, доступных для продажи
GOP, или Gross Operating Profit, представляет собой общую выручку по всему отелю, из которой уже вычли все расходы.
Важно! Учитываются те расходы, которые отель понес для получения дохода. Например, приобретение порционного шампуня входит в расходы, а налог на прибыль — нет.
Откуда может поступать выручка:
- от продажи номеров;
- от ресторана или кафе;
- от аренды инвентаря;
- от почасовых услуг;
- от дополнительных сервисов, например, аренда пространства в холле для автомата с кофе или лавки с сувенирами.
Какие расходы необходимо вычесть из общей выручки:
- Прямые расходы на уборку — покупку инвентаря, бытовой химии и т.д.
- Мелкий ремонт после отъезда гостей.
- Закуп продуктов и напитков для кафе или ресторана.
- Прочие операционные расходы.
Удержать в голове все статьи расходов и доходов не так-то просто. Чтобы ничего не забыть в нужный момент и всегда иметь под рукой необходимые цифры для расчетов, можно воспользоваться возможностями сервиса Контур.Отель. Он поможет в один клик посчитать доходы от номеров и услуг за нужный период. Просто подставьте полученную цифру в формулу, ведь количество доступных номеров останется неизменным для вашего отеля.
Пример. В отеле «Незабудка» 100 доступных номеров со средней стоимостью 3000 ₽ за ночь. За месяц, таким образом, общее количество доступных номероночей составляет 30 * 100 = 3000. При средней загрузке в 75% RevPAR составит 2250 ₽. Это считать вручную не нужно, ведь Контур.Отель сам сделает вычисления на основе «шахматки» и прочих данных, занесенных в систему.
За месяц выручка по номерному фонду составит 3000*2250 = 6 750 000 ₽. Прибавим к этому выручку от ресторана 2 000 000 ₽ и прочие услуги на 500 000 ₽.
Посмотрим на операционные затраты: по номерному фонду они составили 2 200 000 ₽, по кафе 1 200 000 ₽ и по другим направлениям 340 000 ₽.
Итого затраты: 3 740 000 ₽.
Считаем прибыль: 5 510 000 ₽.
Подставляем в формулу:
GOPPAR = 5 510 000 / 3000 = 1 836 ₽.
Сама по себе эта цифра ни о чем не говорит. Но стоит «Незабудке» уменьшить расходы (например, найти более выгодных поставщиков для кафе и потратить за месяц на продукты не 1 200 000, а 900 000), как GOPPAR подрастет — и владелец «Незабудки» увидит рост эффективности.
Зачем нужно считать и отслеживать GOPPAR?
- Главное, что «умеет» GOPPAR, — это отражать баланс доходов и расходов. Он чутко реагирует на перемены по каждой статье, и любые пики в динамике должны насторожить отельера. GOPPAR резко упал? Значит, недополучена прибыль или где-то возник серьезный расход. Такая ситуация требует внимания. GOPPAR внезапно вырос? Похоже, не учли важные расходы, а может быть, провели особенно удачную рекламную акцию. Ищем причину и делаем выводы на будущее!
- Динамика GOPPAR позволяет оценить эффективность работы отеля в целом. В мировой практике по этому показателю уже больше 20 лет оценивают инвестиционную привлекательность отелей. Ведь хорошее соотношение доходов и расходов будет только там, где гармонично настроены бизнес-процессы.
- Если начать разбираться в GOPPAR, то можно прийти к неожиданным выводам. Например, владелец «Незабудки» пристально изучил доходы и увидел закономерность: чем дольше гости живут в отеле, тем больше денег они в нем оставляют. А дольше всех живут в отеле те, кто приехал по скидке, сделав бронирование на онлайн-ресурсе. Плюс при длительном проживании затраты на уборку ниже. Так оказалось, что «недорогие» гости «Незабудки» в конечном итоге приносят больше денег, чем «дорогие».
- GOPPAR, в отличие от других показателей, имеет дело не только с номерным фондом, а с совокупной прибылью по всем направлениям. А иногда ресторан «на борту» отеля приносит не меньше денег, чем продажа номеров.
GOPPAR не даст полного представления обо всех процессах в отеле. Как не даст этого ни один изолированный показатель. Однако вместе с другими данными, полученными с помощью Контур.Отеля, отельер сможет в совокупности отслеживать развитие своего детища. Запланируйте для себя контрольные точки: это может быть окончание горячего сезона или ежеквартальный мозговой штурм с ключевыми сотрудниками. Главное — чтобы вы могли ориентироваться на чистые показатели и принимать взвешенные решения.
Источник: kontur.ru
Словарь терминов гостиничной индустрии
AdjRevPAR (Adjusted Revenue Per Available Room) – это показатель, учитывающий расходы и дополнительные доходы на номер; рассчитывается как средний тариф на номер минус расходы на занятый номер плюс дополнительный доход на номер и все это умножается на загрузку отеля.
ADR (Average Daily Rate) – это показатель для расчета эффективности работы гостиницы. Показывает среднюю стоимость номера за некий промежуток времени. Показатель получается за счет деления чистой выручки от продаж номерного фонда (после вычета скидок, косвенных налогов, стоимости завтраков и т.п.) на общее количество проданных за рассматриваемый период номеров.
ARI (Average Rate Index) – это показатель, отражающий соотношение среднего тарифа продажи номера в отеле по сравнению со средним тарифом продажи номеров в отелях-конкурентах.
Bed Occupancy – это рациональное соотношение количества спальных мест к количеству заявленных к продаже (средняя загрузка).
Booking curve – это кривая бронирований – инструмент, позволяющий визуализировать тенденции бронирований, изменения загрузки отеля и скорости/интенсивности заполнения той или иной даты.
BPI (Brand Perfomance Impact) – это влияние бренда на показатели эффективности гостиницы.
Competitive Set – отобранная группа отелей, с которой конкурирует и сравнивает свои основные конкурентные показатели конкретный отель. В конкурентную группу выделяются отели, обладающие схожими характеристиками по: звездности, уровню цен, расположению, предоставляемым услугам и т. д.
Constrained demand – это вид спроса, который характеризует даты или периоды, когда отель заполнен от 95% до 100%; однако в эти дни спрос мог быть намного выше вместимости отеля, но физически больше номерного фонда отель принять не может.
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) – это финансовый показатель деятельности гостиницы. Он равен прибыли до вычета расходов на процентные платежи, налоги, амортизации. Составляется на основе финансовой отчетности, помогает оценить прибыль гостиницы.
EBITDAR (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization and Rent) – этот показатель аналогичен EBITDA. Помимо указанного выше, из него не вычитаются выплаты по аренде.
Fair Share – это рыночный показатель, характеризующий долю отеля среди конкурентов. Рассчитывается как отношение номерного фонда гостиницы к суммарному номерному фонду конкурентов и самого отеля.
FF Equipment) – этот термин обозначает затраты на оборудование номеров отеля. Сюда включается стоимость мебели и оборудования, которые не связаны напрямую со стоимостью здания. Этот показатель используется на этапе разработки бизнес-плана по строительству отеля, а также в случае его продажи.
Forecast – это сводка предполагаемой загрузки гостиницы на определенный отрезок времени (прогноз).
GOP (Gross Operating Profit) – это валовая операционная прибыль, равна общей выручке, уменьшенной на прямые расходы операционных департаментов и на нераспределенные расходы.
KPI (Key Performance Indicator) – это ключевые показатели эффективности – ограниченный набор объективно измеримых параметров, позволяющие оценить результативность работы. В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения эффективности работы административно-управленческого персонала.
LOS (Length Of Stay) – это период пребывания гостей в отеле, отображающий количество ночей, которые гости проводят в отеле; обычно применяется для оценки пребывания гостей в месяц, квартал, полгода, год. Рассчитывается как отношение количества забронированных номеров в период к количеству заездов гостей в тот же период.
Market Share – это показатель, характеризующий реальную долю отеля на рынке в сравнении с конкурентами. Рассчитывается как отношение забронированных номеров в отеле к суммарному количеству забронированных номеров конкурентов.
MPI (Market Penetration Index) – это индекс проникновения на рынок; вычисляется как отношение загрузки отеля в % к загрузке отелей конкурентов в %; отражает эффективность работы отеля по сравнению с конкурентами по загрузке. Если показатель больше 1, отель загружен выше, чем отели-конкуренты, если меньше, отель загружен хуже отелей конкурентов.
Occ (Occupancy) – этот показатель отображает процент загрузки номеров в гостинице. Рассчитывается в процентах как частное от деления занятых номеров на общее число номеров. Является одним из самых важных показателей эффективности работы отеля.
PU (Pick Up) – этот термин обозначает изменение показателей по сравнению с какой-то датой в прошлом. Обычно используется для оценки изменения загрузки отеля или дохода. Может быть положительным, если произошло увеличение показателя, или отрицательным, если показатель уменьшился.
RevPar (Revenue Per Available Room) – это показатель доходности одного номера. Получается за счет деления чистой выручки от всего номерного фонда на количество номеров. Есть еще один способ расчета: средняя стоимость номера умножается на заполняемость отеля. Этот показатель является одним из самых популярных в гостиничном бизнесе.
RGI (Revenue Generation Index) – это показатель, отражающий доходность номеров отеля по сравнению с конкурентами. Рассчитывается как отношение показателя RevPar гостиницы к среднему показателю доходности номеров конкурентов. Если показатель больше 1, отель работает лучше конкурентов, доходность номеров выше конкурентов.
ROI (Return On Investment) – это финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений.
Rooms Revenue – это выручка, полученная от продажи (аренды) номеров.
TRevPar (Total Revenue Per Available Room) – это общий доход на имеющийся номер. Показатель отражает общий доход с учетом дохода всех служб отеля, который приносит каждый номер гостиницы. Получается делением общей выручки отеля за день на общее доступное для продажи количество номеров.
TRGI (Total Revenue Generation Index) – это индекс, характеризующий общий доход отеля на каждый имеющийся в наличии номер в сравнении с конкурентами. Рассчитывается как отношение показателя TRevPar гостиницы к среднему показателю общей доходности номеров отелей конкурентов. Если показатель больше 100%, отель работает лучше конкурентов, общий доход на номер отеля выше конкурентов.
Unconstrained demand – это показатель, отражающий интенсивность спроса в даты, когда отель достигает загрузки до 95%, то есть спрос в эти дни не позволяет отелю достичь максимальной загрузки.
Источник: www.livelib.ru
Финансовые матрицы для менеджеров отеля
За последние полтора года экономика гостиничных предприятий подвергается существенным изменениям. Положительной годовой динамике кривой % заполнения номерного фонда городских и загородных гостиниц, противопоставлены снижения среднего тарифа –ADR (average daily rate) и рост затрат. Снижение ADR стало следствием борьбы за долю сжимавшегося рынка при росте предложения новых качественных гостиниц. Рост операционных затрат вызван повышением цен поставщиками товаров и услуг и необходимостью повышения заработных плат сотрудникам отелей. Свой вклад внесли новая методика расчета налога на имущество, снижение курса рубля по отношению к основным мировым валютам.
У Генеральных менеджеров, помимо ежедневных задач по созданию качественного продукта и получению лояльного гостя на первый план выходит экономическая эффективность бизнеса. К процессу финансово-экономического анализа, ставшего детализированным и скрупулезным, начали привлекать руководителей служб продаж и FB возложена задача получения адекватной выручки и привлечение новых гостей и корпоративных клиентов,. Каждый должен заниматься своим делом. Финансово-экономические службы должны предоставлять Директорам по продажам и F
— обозначить ориентиры для руководителя отдела продаж: сколько и по какой цене нужно продать, чтобы удовлетворить ожидания собственников и генерального менеджера, и сопоставить ориентиры с ситуацией на рынке;
— дать руководителям финансово-экономических служб основные понятия для создания матриц требуемой выручки гостиничных комплексов, основываясь на затратном методе расчета стоимости услуг с заданной нормой прибыли.
Участие специалистов финансово-экономических служб в данном процессе подготовки информации – обязательно. На основе собранной и проанализированной ими информации руководители отдела продаж, F
FC p – сумма постоянных затрат в периоде;
D p – количество дней в периоде;
NR – количество номеров в гостинице.
Добавляя к постоянным расходам на номер к продаже при нулевой рентабельности (FCPAR 0 ) рентабельность постоянных расходов, и ожидаемую заполняемость номерного фонда получаем Второй показатель базовый показатель для расчета тарифа — BRateFC (EBITDA), BRateFC (EBITDA) = (FCPAR0 * (1+ ROFCS EBITDA)) / Occ, где
BRateFC (EBITDA) – базовый показатель для расчета тарифа по постоянным затратам, при определенной величине EBITDA;
FCPAR 0 — постоянные расходы на номер к продаже при нулевой рентабельности;
ROFCS EBITDA — рентабельность постоянных затрат при определенной величине EBITDA, %;
Occ – заполняемость номерного фонда, %
Дальше дело программного продукта Excel, рассчитать, какой базовый показатель для расчета тарифа использовать, чтобы получить желаемую прибыль по «номерному фонду». При наличии сумм постоянных расходов номерного фонда, Вам останется только ввести простую формулу в матрицу и получить значения BRateFC (EBITDA) . После определения BRateFC (EBITDA) просто добавим переменные затраты по различным каналам продаж и получим расчетные тарифы, которые мы должны использовать для достижения заданной прибыли EBITDA.
Рассмотрим пример гостиницы, которая имеет 100 номеров и 8 000 000 расходов на номерной фонд в месяц.
при нулевом значении EBITDA, при 100% заполнении номерного фонда равен 2667 руб. (указан в крайнем правом столбце Примера № 2).
В столбце «ROFCS» — указана рентабельность постоянных расходов.
В столбце «Прибыль номерного фонда (EBITDA)» –указано абсолютное значение желаемой прибыли номерного фонда.
Предположим инвесторы захотели иметь нулевую рентабельность продажи получить «0» рублей прибыли. Тогда руководитель отдела продаж, зная, что может обеспечить 40% заполняемости номерного фонда, видит, что значение базового показателя для расчета тарифа (BRateFC) составляет 6 665 руб. за проданный номер. Указан на пересечении красных стрелок. А тариф по каждому из каналов продаж составит BRateFC, увеличенное на сумму переменных затрат. Расчетные значения приведены в Примере №3. При расчете использованы минимальные значения указанные в Примере № 1.
Если заинтересованные лица хотят получить значение EBITDA на уровне 2 000 000 руб. в месяц, при загрузке 50%, базовый показатель для расчета тарифа составляет 8 335., но и загрузка в 65% при базовом показателе для расчета тарифа 6 410 руб. обеспечит заданное значение Прибыли. Техническая реализация данной методики займет незначительное время и даст руководителю отдела продаж действенный инструмент для расчет тарифов. Останется только ввести одно значение BRateFC в таблицу см. Пример № 3
Есть еще более простой способ реализовать указанную выше методику. Не выделять переменные затраты, посчитав их условно постоянными. И тогда одна матрица расчетов будет сразу показывать ADR (средний дневной тариф) к которому по итогам периода должна стремиться гостиница. Пример №4 показывает данный расчет, при условии, что 8 мин. являются все затраты номерного фонда.
Упрощенным способ, указанный в Примере № 4, требует изначально проработанного плана продаж по каналам, поскольку расходы на продажи по каждому из каналов будут «зашиты» в постоянные расходы. И, например, увеличение доли самого дорогого канала продаж, за счет самого дешевого, приведет к неполучению заданного, при расчете мартицы, показателя прибыли (EBITDA).
Диапазон заданных процентов себестоимости продуктов и напитков (FB (выручки, прибыли, при различных значениях cost на закупаемую продукцию)
Для начала при расчете расходов FB, является единственной переменной составляющей, для расчета выручки и прибыли FB службы
Определили, что условно постоянные расходы составляют 2 000 000 руб. в месяц. При этом понятно, что с наступлением определенного порога реализованной продукции эти расходы смогут возрасти. Для упрощения примера опустим данное обстоятельство. Рассчитав по заданным формулам объем необходимой выручки и получаемой после всех расходов получим матрицу FB и желаемой EBITDA. Предположим, инвесторы и Генеральный управляющий хотят, чтобы ресторан приносил EBITDA на уровне 1 000 000 руб. в месяц. Используя матрицу (цифры обозначены зеленым) можно обеспечить уровень прибыли при нескольких показателях и среднемесячном объеме выручки. Часть из этих значений являются абсурдными и нереальными, но она помогают увидеть множество вариантов достижения целей. И возможно натолкнуть менеджера на иные креативные решения, которые выведут ресторан на новые ступени развития.
К переменным расходам, помимо себестоимости продуктов можно относить заемный труд персонала и иные затраты, которые менеджеры сочтут переменными. Каждый генеральный управляющий гостиницы сам определяет приемлемость или абсурдность тех или иных показателей, выбирая ориентиры для FB cost) и рентабельности продаж (ROS) может быть варьироваться от 1 до 100% с любым интервалом.
Методика расчета матриц предусматривает затратный подход к формированию цен на услуги гостиницы.
Представленные Матрица для центров прибыли «Номерной фонд» и «F
— оценить адекватность ориентиров по желаемой прибыли на основе текущего состояния рынка гостиничных услуг.
Как наполнять финансовую базу для расчета матриц, какие расходы относить к переменным- определяется индивидуально каждой гостиницей или рестораном, исходя из стоящих целей и задач. Задайте себе ориентиры, рассчитайте под них ваши основные показатели, положите их перед собой и дайте каждому из ключевых менеджеров.
Андрей Бойко, специально для Frontdesk.ru
Андрей Бойко — эксперт гостиничного бизнеса, образование — American Hotel https://www.frontdesk.ru/article/finansovye-matricy-dlya-menedzherov-otelya» target=»_blank»]www.frontdesk.ru[/mask_link]
