Что такое консультативный бизнес

Консультант — это специалист в определенной области, даю­щий советы по вопросам своей специальности. В зарубежной прак­тике коммерческая, платная консультация по вопросам управления получила название консалтинг.

По определению Европейской фе­дерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендацию соответствую­щих мер и помощь в их реализации.

Первые консультационные компании по управлению появились более 100 лет тому назад.

Консультантов по управлению привлекают для того, чтобы снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений. Именно ростом неопределенности и сложности среды бизнеса обусловлен громадный рост спроса на консалтинговые ус­луги в мире за последние 10 лет. Все эти годы среднегодовые темпы роста объема продаж в этой отрасли более чем в два раза превыша­ли средние темпы роста бизнеса в целом. Только за 1993—1995 гг. объем услуг, проданных в отрасли управленческого консалтинга в мире, без учета России и США, возрос с 25 млрд до 40 млрд долл. В этой отрасли в мире занято примерно от 140 тыс. до 200 тыс. профессионалов.

Консалтинговый бизнес. С чего начать?Консалтинговые услуги

В России в 1995 г. было зарегистрировано 175 фирм, осуществ­ляющих управленческий консалтинг, с общей численностью персо­нала около 2500, включая примерно 400 специалистов, чего, по на­шему мнению, совершенно недостаточно.

Однако начиная со второй половины 1998 г. рынок аудиторско- консалтинговых услуг в России стал стремительно развиваться. Так, уже в первом полугодии 2000 г. объем совокупной выручки этих ус­луг лишь на рынке крупнейших аудиторско-консалтинговых групп (АКТ) составил 1169 млн руб., в первом полугодии 2001 г. — 1926, а в первом полугодии 2002 г.

достиг 2800 млн руб. За этот период не-

сколько возрос удельный вес консалтинговых услуг (с 45 до 53%) и снизилась доля аудита (с 55 до 47%)’.

В целом за 2002 г. прирост рынка консалтинговых услуг соста­вил 70%, а в 2003 — уже 125%. По итогам 2003 г. объем рынка этих услуг составил в России 21 млрд руб.[9]

Структура рынка аудиторских и консалтинговых услуг 100 круп­нейших АКТ России в первом полугодии 2002 г. составила, %:

• общий аудит — 41,7;

• налоговый и юридический консалтинг — 18;

• оценочная деятельность — 10,6;

• услуги в области финансового управления — 9,3;

• информационные технологии — 7,2;

• услуги в области стратегического планирования и организа­ционного развития — 4,5;

• банковский аудит — 3,1;

Интересно проследить, как менялся спрос на управленческий консалтинг в России за последние годы. В начале 1990-х годов наи­более востребованными были консалтинговые услуги в области приватизации, корпоративных финансов и оптимизации налогооб­ложения. После августовского (1998 г.) кризиса предприятиям больше всего понадобился консалтинг в области маркетинга.

Чем занимаются консалтинговые компании. Виды и типы консалтинга

В то же время вопросы стратегии развития предприятий, оптимизации их организационной управленческой структуры, консультирование по которым следует лишь за полным приведением в порядок фи­нансового управления, возникают лишь у крупных предприятий и холдингов. Мелкие и средние предприятия, в силу своих ограни­ченных возможностей, обращаются за услугами консультантов го­раздо реже. Главным образом они обращаются за консультациями аудиторов и по поводу тривиальной налоговой экономии. Вместе с тем на рынке консультационных услуг недостаточно востребовано предложение в самой привлекательной для консультантов области стратегического управленческого планирования и развития.

В промышленно развитых странах вложения средств в интел­лектуальный капитал в форме консультационных услуг считаются не менее эффективными, чем вложения в новое оборудование или в передовую технологию.

В России в современных условиях подоб­ного отношения к консультанту не наблюдается. Более того, имеющийся интеллектуальный потенциал в области экономики и управления используется далеко не полностью. Наблюдается пара­доксальная ситуация: большинство предприятий находится в тяже­лом экономическом положении по причинам нередко организаци­онно-управленческого характера, неприспособленности к рыноч­ным условиям и не использует при этом имеющийся интеллекту­альный потенциал.

Те руководители, которые своевременно прибегли к помощи консультантов, уже ощутили пользу и экономический эффект фи­нансово-хозяйственного анализа, разработки программ оздоровле­ния, активного маркетинга, разработки инвестиционной и финан­совой политики.

Консалтинговые услуги могут осуществляться и в форме уст­ных разовых советов. Однако чаще всего они предоставляются в виде консалтинговых проектов, включающих следующие основ­ные этапы:

• выявление проблем (диагностика);

• разработку решений, проекта;

• осуществление решений, проекта.

Заключительный этап в зависимости от объема проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда кон­такты с клиентами могут быть и многолетними.

Методы консультирования могут быть различными. Наиболее известными и применяемыми являются три вида консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Экспертное консультирование — наиболее пассивная форма кон­салтинга. Здесь консультант самостоятельно осуществляет диагности­ку, разрабатывает решения и рекомендации по их внедрению. Клиент при этом лишь обеспечивает консультанта необходимой информацией.

Осуществляя процессное консультирование, специалисты консал­тинговой фирмы на всех этапах разработки проекта активно взаи­модействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, предложения. Консультанты вместе с клиентом анализируют про­блемы и разрабатывают предложения.

Главная задача специалистов обучающего консультирования — подготовить почву для возникновения идей и выработки решений. С этой целью они проводят у клиента лекции, семинары, разраба­тывают для него учебные пособия, предоставляя всю необходимую теоретическую и практическую информацию.

На практике в чистом виде ни один из перечисленных методов консультирования не применяется; как правило, используются комбинации всех трех методов.

В развитых странах консультационные услуги много лет явля­ются важнейшим элементом инфраструктуры рыночной экономи­ки. Консалтинг выделен статистикой в отдельную отрасль. В США в этой отрасли занято около 700 тыс. человек, а годовой объем ус­луг составляет порядка 50 млрд долл. Ни одно серьезное экономи­ческое и управленческое решение не только в экономически раз­витых, но и в развивающихся странах не принимается без кон­сультантов.

В России в настоящее время насчитывается несколько сотен ча­стных консалтинговых фирм (для сравнения: в небольшой Голлан­дии их более двух тысяч).

Помимо частных фирм консультационные услуги на коммер­ческих началах оказывают государственные, учебные, информаци­онные и исследовательские организации. В России действуют и зарубежные консультационные фирмы. Если российские консуль­танты хорошо разбираются в современной экономической ситуа­ции России, обладают высоким интеллектуальным и образова­тельным потенциалом, широко мыслят и знакомы с механизмом рыночной экономики западного типа, то достоинством зарубеж­ных консалтинговых фирм являются хорошее владение методами консультирования и детальное знание рыночной экономики за­падного типа. Стоимость услуг российских консалтинговых фирм примерно в 4—5 раз ниже, чем зарубежных, и составляет в сред­нем 300 долл. за человекодень.

Консалтинговые услуги могут быть самыми разнообразными. Европейский справочник-указатель консультантов по менедж­менту в настоящее время выделяет 84 вида консалтинговых ус­луг, объединяемых в восемь групп: общее управление; админист­рирование; финансовое управление; управление кадрами; марке­тинг; производство; информационные технологии; специализи­рованные услуги.

Кризис 1998 г. оказал негативное влияние на состояние рынка аудиторско-консалтинговых услуг в России. Однако в настоящее время этот рынок полностью восстановился, а в первом полугодии 2002 г.

оказался одним из самых стабильных.

Рассматривая виды деятельности аудиторско-консалтинговых фирм, следует отметить, что почти половина выручки приходится на собственно аудит. При этом доминирует общий аудит, выручка от которого составляет 46% общего объема выручки в данной среде. Доля банковского аудита составляет лишь 3,1%, а других видов ау­дита — менее 2%.

В собственно консалтинге ситуация не столь четко структуриро­вана. На первом месте здесь выручка от юридических услуг (около 18%), выручка от управленческого финансового консультирования составляет 9,3%. На оценочную деятельность приходится 10,6% об­щей выручки, а на деятельность в области информационных техно­логий — лишь 7,2%. В данном сегменте рынка абсолютное боль­шинство услуг предоставляется специализированными фирмами.

В настоящее время в России сложились три четко выражен­ные группы консультантов[11]. Первая группа — особо до­веренные, как правило, дочерние консультационные компании, ассимилированные в структуру финансово-промышленной груп­пы (ФПГ). Они оказывают услуги широкого профиля, но для ог­раниченного числа компаний — членов данной ФПГ. Эта группа консультантов имеет достаточно стабильное положение, по крайней мере до тех пор, пока устойчива сама ФПГ. Такие дове­ренные консультанты существуют почти при всех крупных бан­ках, занимающихся созданием ФПГ.

Для обслуживания крупных промышленных предприятий, не входящих в состав ФПГ, отбор консультантов осуществляется стро­го по рекомендации партнеров по бизнесу, близких друзей и т.п.. реже — на тендерной основе. При этом предпочтение отдается кон­сультантам, которые не были замечены в контактах с конкурента­ми. Это связано с необходимостью обеспечить как можно большую конфиденциальность. Если выявляется связь консультанта с конку­рентом, от его услуг немедленно отказываются. В качестве примера можно привести отказ Российского фонда федерального имущества (РФФИ) от услуг банка Credit Suisse First Boston (CSFB), который выступал финансовым консультантом правительства в сделке по приватизации компании «ЛУКойл».

Того, что банк одновременно работал на двух клиентов по аналогичной сделке, оказалось доста­точно, чтобы прекратить сотрудничество с CSFB.

Вторая группа российских консультантов — крупные консультационные или аудиторско-консультационные компании, не входящие в состав холдингов. Данная группа консультантов ока­зывает клиентам довольно широкий спектр услуг. Наиболее харак­терными из них являются услуги, связанные с оптимизацией фи­нансовых потоков и налоговых схем, модернизацией бухгалтерского или управленческого учета. Особенно это актуально сегодня, когда вводится новый план счетов в бухгалтерском учете, освоить кото-

рый многим предприятиям в одиночку очень трудно. Надо отме­тить, что реальное число консультантов — специалистов высокого класса невелико, поэтому при осуществлении комплексных работ по реструктуризации предприятий, для широкомасштабных марке­тинговых исследований, кадровой диагностики и др. привлекаются субподрядные организации.

Наконец, третья группа российских консультантов — небольшие компании с ограниченным спектром услуг и немного­численным штатом. Как правило, они оказывают одну-две отрабо­танные услуги (например, маркетинг, помощь в составлении биз­нес-планов или только оптимизация финансовых потоков).

Помимо перечисленных трех групп российских консультантов есть еще небольшие консультационные компании, работающие на региональном уровне. Для них характерна привязка вознаграждения консультанта к конечным результатам работы — например к при­росту прибыли. Представляется, что на ближайшие несколько лет основной интерес для консультантов будет представлять именно ре­гиональный рынок.

Источник: all-sci.net

Тема 22. Консультативный бизнес (консалтинг)

Один человек не может быть специалистом сразу во всех областях науки, поэтому организации часто оказываются в ситуации, когда им недостаточно своих интеллектуальных ресурсов в определенной области знаний для решения возникшей проблемы и им приходиться искать специалистов консультантов. И здесь возможно два варианта: либо создавать некий штаб специалистов консультантов внутри организации, либо привлекать их с внешней стороны.

Управленческий консалтинг – это консультационные услуги, предоставляемые организациям на основе контракта лицами, прошедшими специальную подготовку и обладающими необходимой квалификацией, которые, работая объективно и независимо, помогают организации – клиенту выявить проблему, проанализировать её, рекомендуют методы её решения и, по желанию клиента, помогает реализовывать эти рекомендации на практике.

Операционный консалтинг помогает организациям в развитии операционных стратегий (производственных) и улучшении производственного процесса. Индустрия консалтинга характеризуется тремя признаками: размер, специализация, принадлежность консультантов.

· Финансовое консультирование. Проверка и подготовка финансовой отчетности. Анализ хозяйственной деятельности. Финансовый менеджмент.

· Консультирование в области налогообложения. Налоговое планирование.

· Правовое обеспечение хозяйственной деятельности. Консультирование в области юридических услуг.

· Консультирование в сфере проектно-конструкторских работ.

Структуру типичной консалтинговой фирмы можно представляют:

— искатели – партнеры и высшее руководство консалтинговой фирмы;

— мыслители — менеджеры, которые руководят консалтинговыми проектам;

— станочники – служащие, которые проводя текущую консалтинговую работу.

Консалтинговые фирмы работают на заказ (единичное производство), эти заказы бывают разной сложности:

— «мозговые» проекты, требующие новаторского, творческого подхода

— «седовласые» проекты, для их выполнения требуется значительный практический опыт.

— процедурные проект: в них действие по реализации проекта не отличается от тех, которые выполняются в других проектах.

Инструментарий оперативного консалтинга подразделяется на:

— инструменты выявления проблемы

— инструменты сбора информации

— инструменты анализа информационных данных и решения проблемы

— инструменты анализа затрат и стоимости

Этапы консалтинговой деятельности:

1. Маркетинговая деятельность.

2. Первый контакт.

3. Первая встреча.

4. Анализ ситуации.

5. Выдвижение предложений.

6. Доработка брифа (краткое письменное изложение дела с привлечением конкретных фактов и документов).

7. Согласие клиента на дальнейшие действия.

8. Реализация проекта.

9. Общение в ходе реализации проекта.

10. Изменение проекта.

11. Завершение проекта.

12. Поддержание контактов.

Аспекты консалтинговой деятельности: решение проблем, анализ, Креативность, Сфокусированность, хорошая организация, энтузиазм, здравый смысл, общение, авторитет.

Рынок консалтинговых услуг постоянно растет, будет расти и далее. Этот рост будет подстегиваться требованиями внешней среды, которая становиться все более динамичной. Рост консалтингового бизнеса в дальнейшем составит более 20% в год, т.е. будет выше среднего показателя в США и Западной Европе за последние 20 лет.

þ Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Понятие, формы и виды консультативного бизнеса.

2. Принципы консультативного бизнеса.

3. Стадии консалтингового бизнеса.

4. Внешние и внутренние факторы консультативного бизнеса. Клиенты консалтинговых структур.

Дополнительные вопросы:

1. Рассмотрите теоретические концепции консультативного бизнеса и их эволюцию.

2. Проанализируйте положение одной из организаций консультативного бизнеса в вашем городе. Рассмотрите положительные и отрицательные моменты, проявляющиеся в ее деятельности. Разработайте предложения по совершенствованию деятельности данной организации.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.01 с) .

Источник: studopedia.org

Консультативное предпринимательство

Сущность и этапы консультативных услуг. Слово «консультант» происходит от латинского — советующий. Под этим словом понимается специалист в определенной области, дающий советы по вопросам своей специальности. В зарубежной практике коммерческая, платная консультация по вопросам управления получила название консалтинг. По определению Европейской Федерации Ассоциаций консультантов поэкономике и управлению (ФЕАКО)

Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

В промышленно развитых странах с рыночной экономикой вложения средств в интеллектуальный капитал в форме консультационных услуг считаются не менее эффективными, нежели вложения в новое оборудование или передовую технологию. В России в современных условиях подобного отношения к консультанту не наблюдается. Более того, имеющийся интеллектуальный потенциал в области экономики и управления используется далеко не полностью. Наблюдается парадоксальная ситуация; большинство предприятий находится в тяжелом экономическом положении по причинам нередко организационно-управленческого характера, неприспособленности к рыночным условиям, не используя при этом имеющийся интеллектуальный потенциал в данной области.

Те же руководители, которые своевременно прибегли к помощи консультантов, уже ощутили пользу и экономический эффект финансово-хозяйственного анализа, разработки программ оздоровления, активного маркетинга, разработки инвестиционной и финансовой политики и т.д.

Известная немецкая автомобильная фирма «Порше» к 1991 г. оказалась на грани банкротства. Руководство предприятия обратилось к японской консалтинговой фирме «Син гидзюцу» (что означает «новая технология»). Собрав команду бывших кадровых служащих японской «Тойоты», фирма приступила к делу. Заморские консультанты, изучив ситуацию, стали внедрять на знаменитом «Порше» японскую систему поточного производства, миниминизирующую все виды потерь на всех производственных участках. Корректировать эту систему, делать поправку и скидки на местные особенности, опыт и традиции посчитали бессмысленным: система будет работать или по всей цепочке или никак.

Через три года японская перестройка на «Порше» начала давать реальные результаты: компания стала выпускать больше автомобилей с меньшими затратами, с сокращенным на 19% персоналом, работающим быстрее и качественнее. Благодаря японским рекомендациям сборочный конвейер стал короче, исчезли множество подсобных помещений и даже целые участки, в результате чего территория завода — уменьшилась по площади на 30%. Вдвое сократился производственный брак, хотя он и прежде был невысоким. Почти на 40% возрос темп сборки автомобилей. И все это на прежнем оборудовании, с теми же самыми рабочими и инженерами, которые теперь, познав прелесть рационализации, подают каждый месяц по две с половиной тысячи предложений, направленных на дальнейшее совершенствование производства.

Консалтинговые услуги могут осуществляться в форме устных разовых советов. Однако чаще всего они предоставляются в виде консалтинговых проектов и включают в себя следующие основные этапы:

· выявление проблем (диагностика);

· разработка решений, проекта;

· осуществление решений, проекта.

Заключительный этап в зависимости от объема проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними.

Методы консультирования. Методы консультирования могут быть различными. Наиболее известны и применяемы три вида консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Экспертное консультирование — наиболее пассивная форма консалтинга. Здесь консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Клиент при этом лишь обеспечивает консультанта необходимой информацией.

При процессном консультировании специалисты консалтинговой фирмы на всех этапах разработки проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, предложения; консультанты вместе с клиентом анализируют проблемы и разрабатывают предложения. При обучающем консультировании главная задача специалистов — подготовить почву для возникновения идей, для выработки решений. С этой целью они проводят у клиента лекции, семинары, разрабатывают для клиента учебные пособия, предоставляя тем самым всю необходимую теоретическую и практическую информацию.

На практике в чистом виде ни один из перечисленных методов консультирования не применяется, а как правило, применяются комбинации всех трех.

В промышленно развитых странах консультационные услуги уже много лет являются важнейшим элементом инфраструктуры рыночной экономики. Консалтинг выделен статистикой в отдельную отрасль. В США в этой отрасли занято около 700 тыс. человек, а годовой объем услуг составляет порядка 50 млрд.1 долл. (для сравнения в 1995 г. весь объем импорта товаров в России составил 57,9 млрд. долл. Ни одно серьезное экономическое и управленческое решение не только в экономически развитых, но и в развивающихся странах не принимается без использования консультантов.

В России в настоящее время насчитывается несколько сотен частных консалтинговых фирм (для сравнения в небольшой Голландии их насчитывается более 2000).

Помимо частных фирм консультационные услуги на коммерческих началах также оказывают государственные, учебные, информационные и исследовательские организации. В России действуют и зарубежные фирмы. Если российские консультанты хорошо разбираются в современной экономической ситуации России, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом, широко мыслят и многие знакомы с механизмом рыночной экономики западного типа, то достоинством зарубежных консалтинговых фирм является хорошее владение методами консультирования и детальное знание рыночной экономию! западного типа. При этом стоимость услуг российских консалтинговых фирм примерно в 4—5 раз ниже, чем зарубежных, и составляет в среднем 300 долл. за человеко-день.

Консалтинговые услуги могут быть самыми разнообразными. Европейский справочник-указатель консультантов по менеджменту в настоящее время выделяет 84 вида консалтинговых услуг, объединяемых в восемь групп: общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство, информационная технология, специализированные услуги.

Организация выполнения консультационного проекта. После того как установлен контакт с фирмой-клиентом, приступают к разработке предложения. Разработка начинается с совместного обсуждения проекта клиентом и консультантом. Перед этим необходимо получить достаточно подробную информацию о фирме-клиенте.

Консультанту необходимо знать: что производит или чем занимается фирма; какова численность работающих, их квалификация, доля управленческого персонала; каковы объем производства или работ, услуг, структура затрат и величина прибыли и ее источники; финансовое положение фирмы, наличие договоров, надежность партнеров. Затем определяются ситуация, динамика ее изменения и суть проблемы. Далее составляется план-график выполнения работ и оформляются необходимые юридические документы. Особое внимание следует обратить на план-график выполнения работ, наиболее точно определить сроки их осуществления. Престиж консультанта в значительной степени будет сохранен, если не будет срыва намеченных сроков выполнения работ или значительного их опережения.

Следует определить также, в какой форме предполагается завершить работу: будет ли это услуга или достижение конкретного результата. Все это должно найти отражение в плане-графике работ. В ходе выполнения заказа необходимо учесть психологию фирмы-заказчика. По мере продвижения работы интерес клиента будет падать и надо принять меры к поддержанию интереса.

Для этого в период наибольшего интереса рекомендуется реализовать какой-либо промежуточный вариант. Это может быть конкретное предложение для руководства фирмы-заказчика, обсуждение предложений консультанта на служебном совещании, подготовка приказа о реализации отдельных предложений и др. В заключение оформляется письменный отчет, либо план мероприятий по реализации проекта, либо перечень рекомендаций. Могут иметь место и другие заранее оговоренные виды оформления результатов консультации.

Способы привлечения клиентов консалтинговой фирмой.

Особенности рынка консультационных услуг состоят в том, что у фирм, занимающихся этим видом деятельности, отсутствует возможность показать «образец своего товара», «образец своей услуги». Поэтому перед такими фирмами очень остро стоит задача привлечения клиентов.

Способы привлечения клиентов различны. Это может быть рекламирование своих возможностей; привлечение клиентов через посредников; использование рекомендаций предыдущих заказчиков, положительно отзывающихся о деятельности фирмы, и др.

Наиболее простой и широко применяемый способ — рекламирование. Фирма распространяет различного рода рекламные справки, рекламные объявления, в которых приводятся ее возможности в области консультирования, примерная стоимость услуг, ссылка на успешно выполненные проекты. Широко распространена такая форма привлечения клиентов, как использование посредников.

Ими могут быть сотрудники фирм-клиентов, пользующиеся доверием у своего руководителя. В западных странах разработаны специальные методики для поиска такого посредника. На эти цели выделяются специальные средства.

Конечно, решающим фактором, определяющим престиж фирмы-консультанта, служит ее успешная, результативная предыдущая деятельность. Положительные рекомендации крупных или даже средних клиентов — лучшая реклама.

Определенную роль в обеспечении заказов по консультированию может сыграть имидж фирмы-консультанта. Наличие визитной карточки, проспекта, соответствующая обстановка в офисе, внешний вид, одежда и приветливость сотрудников фирмы — все это может повлиять на положительное решение заказчика сотрудничать с данной фирмой-консультантом.

Насколько вообще нужны фирме консультанты? Для нынешнего этапа развития экономики России, когда экономическая ситуация и деятельность отдельных предприятий претерпевают существенные изменения и постоянно возникают новые проблемы, ответ может быть только однозначным: да, нужны, необходимы. Однако учитывая ограниченность финансовых средств большинства предприятий, следует приглашатьконсультантов главным образом для выявления и установления

степени важности самих проблем предприятия, фирмы. И начинать надо с решения главной проблемы — стратегии развития предприятия. Лишь после этого следует консультироваться по проблемам маркетинга, развития инновационного потенциала и др.

Источник: stydopedia.ru