Что такое масштабируемый бизнес

Большинство людей, которые начинают малый бизнес, не представляют, что их бизнес останется маленьким навсегда. Даже если это не ваша цель – создать компанию из списка Fortune 500, вы, вероятно, надеетесь, что ваша прибыль и клиентура вырастут после того, как вы откроете свои двери. Если вы ищете бизнес с хорошим потенциалом роста, вам следует рассмотреть масштабируемые бизнес идеи или бизнес идеи, которые по мере их роста могут быть довольно прибыльными.

Определение

Масштабируемый бизнес – это бизнес, в котором “увеличение доходов обходится дешевле, чем текущие доходы”, другими словами, издержки роста намного перевешиваются получаемой прибылью. Предприятия всегда будут иметь операционные издержки, но масштабируемые предприятия стараются держать свои переменные издержки – или издержки, понесенные с каждым полученным клиентом – низкими.

Если ваш бизнес следует масштабируемой модели, ваши затраты на одного клиента не увеличатся, даже если вы в одночасье получите 100 клиентов. По данным журнала Magazine, масштабируемость также применима к вашему времени. Если вы управляете масштабируемым бизнесом, вам не нужно выполнять всю работу. Вы можете принимать новых клиентов, не увеличивая собственную рабочую нагрузку.

Бизнес: как быстро и эффективно масштабироваться? Модель системного бизнеса | Бизнес Конструктор

Office table with a coffee cup, a plan on notepad

Программное обеспечение

Многие отмечают, что программное обеспечение является одной из самых масштабируемых бизнес идей. Хотя постоянные затраты на разработку программного обеспечения высокие, существует очень мало затрат, связанных с фактической поставкой программного обеспечения. На самом деле, брифинг отмечает, что Microsoft является отличной моделью для масштабируемого бизнеса, потому что единственное, что Microsoft продает – это программное обеспечение. Таким образом, Microsoft может получить миллион клиентов в одночасье, но её стоимость доставки продуктов этим клиентам не увеличится.

Цифровая загрузка

Поскольку с цифровыми загрузками практически не связаны затраты на доставку для каждого клиента, создание продукта, который можно продать, а затем загрузить в Интернете – это очень масштабируемая бизнес идея. Помимо программного обеспечения, компании могут создавать электронные книги, музыку, игры, видео и шаблоны для презентаций или документов, которые можно загрузить после того, как клиент купит их в Интернете. Компании, которые создают премиальные веб-сайты, где пользователи должны платить за доступ, также имеют масштабируемые модели, хотя им, возможно, придётся решать проблемы пропускной способности, поскольку их продукты становятся всё более популярными.

Франчайзинг

Франчайзинг бизнеса – это масштабируемая бизнес идея, поскольку она позволяет компаниям расширять свой бизнес, не тратя много дополнительных денег. Когда вы продаёте франшизу, вам не нужно платить за строительство нового бизнеса, персонал или операции, владелец франшизы делает это заранее.

Секреты масштабирования бизнеса

Но вы по-прежнему получаете прибыль от первоначального взноса за франшизу, роялти, основанного на прибыли, и любых других сборов, которые платят ваши франчайзи. Компании обычно могут разработать один пакет франшизы, который включает в себя рекомендации и советы, и предоставить его всем владельцам франшизы. Эта масштабируемая бизнес модель позволила таким компаниям, как Starbucks и McDonalds, расти по всему миру. Но писатель-предприниматель Марк Хенрикс отмечает, что не все предприятия являются франчайзинговыми, потому что не все предприятия имеют качественные продукты, которые могут быть стандартизированы, или бизнес возможности, которые привлекают потенциальных владельцев.

Творческие профессионалы креативного бизнеса

Творческие профессионалы креативного бизнеса, которые хотят создать масштабируемый бизнес, могут иметь проблемы с работой бизнес модели. Одной из причин этого является то, что креативный, ориентированный на обслуживание бизнес почти всегда развивается на основе создания индивидуального материала для каждого клиента.

Таким образом, стоимость ведения бизнеса растет каждый раз, когда бизнес получает нового клиента, потому что этот новый клиент нуждается в новой завершенной работе и приносит новый набор обстоятельств в бизнес. Ещё одна причина, по которой у профессионалов креативного бизнеса возникают проблемы с масштабируемым бизнесом, заключается в том, что клиенты выбирают креативного профессионала, потому что они хотят, чтобы этот конкретный профессионал – а не их помощники – выполнял эту работу. По этой причине, наём и обучение других специалистов является одним из способов помочь вашему творческому профессиональному бизнесу расти, но это может не сработать и всё ещё не совсем соответствует масштабируемой бизнес модели. В этом случае ваши операционные расходы по-прежнему увеличиваются по мере добавления клиентов.

Источник: finance-obzor.ru

Объединиться нельзя расстаться. Как масштабировать бизнес, меняя структуру своей компании

Рано или поздно любой успешный бизнес попадает в классическую ловушку: хочется расти дальше, но структура компании не даёт этого сделать. Как преодолеть этот этап, определиться с позиционированием и увеличить продажи?

MST и Intelsy: разделить бизнес-юниты, чтобы каждая компания выросла в 2 раза

Николай Фетюхин Основатель MST и Intelsy

В 2015–2016 году MST, digital-агентство бутикового типа, перестало расти. Нашей стратегией было делать максимум услуг для небольшого количества клиентов, подстраиваясь индивидуально под каждого.

Упускаете лиды?

Уже сегодня ваш трафик может стать в разы полезнее — при малых затратах по сравнению с «большой» рекламной кампанией. Ведь в идеале вы хотите работать со всеми, кто вообще интересовался продуктом. А так можно было? Теперь можно →

Спецпроект

нужно было разделить административные службы;
решить, кому оставить бренд MST, — рекламе или разработке;
начать с нуля строить новый бренд для одной из компаний.

Проведя консультации по бренду, мы решили, что оставим имя MST рекламному агентству. А потом началась пандемия — процесс разделения растянули почти на 2 года. Весь 2022 мы работали двумя разными компаниями — MST и Intelsy, c разными директорами, разными командами топ-менеджеров, разными стратегиями, разными клиентами. Общего у нас не осталось ничего, кроме собственников.

Итог: IT-компания Intelsy выросла вдвое и похоже вырастет ещё вдвое в 2023 году, первый квартал года это пока подтверждает. MST выросло в полтора раза и показывает двукратный рост в 2023 году.

Рефлексируя пережитый опыт, я для себя отметил, что фокус — это очень важно. И в позиционировании, и в бизнес-модели, и в ценностях. Нужно всегда сосредотачиваться на главном. Правильно говорят, если ты эксперт во всём, значит ты ничего не умеешь.

Чтобы не терять позиции и расти дальше, нельзя бояться принимать сложные решения. Отсекайте всё ненужное. Как это сделал я, разделив одну крутую компанию на две, которые сегодня стали ещё круче.

Из Digital Hub в Qualitica: как Иван Бормотов и Генрик Мкртчян превратили группу компаний в единое агентство

В декабре 2020 года я организовал группу компаний Digital Hub из агентств «‎Кодеры»‎, Qualitica и «‎Резалтика»‎. Каждое из них было самостоятельным производственным юнитом со своим менеджментом и руководством, над которыми была управляющая компания с общими отделами продаж, бухгалтерии, HR и PR. По задумке такая конструкция должна была помочь распределять общие ресурсы и расходы между всеми агентствами, придавая ускорение в развитии каждого из них.

В группе компаний бухгалтерия без проблем вела несколько юридических лиц. Эйчары искали сотрудников сразу всем компаниям, уделяя больше внимания и сил тем, кому было нужнее в каждый момент времени. Один человек занимался всеми PR-активностями. Мы без проблем делили между агентствами расходы на офис и тому подобное.

Всё было бы хорошо если бы не… продажи. Построить единый отдел продаж для трёх разных компаний у нас так и не получилось. Слишком разными были услуги и подходы в агентствах. Слишком часто руководители пытались перетянуть внимание сейлзов на себя.

Я долго размышлял над причинами и возможными путями дальнейшего развития и в конце 2022 года принял решение объединить в одну компанию «Кодеров» и Qualitica как два наиболее близких по своей сути агентства. «‎Резалтика» же продолжила развитие самостоятельно, уже без ресурсов управляющей компании.

Новая структура работает под руководством моего партнёра Генрика Мкртчяна и называется Qualitica. С момента объединения прошло всего несколько месяцев. Пока рано делать какие-то выводы, но мы верим, что объединение было правильным решением.

мы больше не распыляемся и все усилия прикладываем к продвижению одного бренда. Qualitica — теперь не только тестирование, но и разработка. Качественная разработка. И работать под этим названием мы будем не только в России, но и в других странах;
все ресурсы управляющей компании вошли в состав новой Qualitica. Теперь у нас нет конфликта интересов при их распределении;
мы развиваем экспертные продажи всего спектра ИТ-услуг через аккаунт-менеджеров. Теперь они в равной степени заинтересованы в продажах и разработки, и тестирования. Как оказалось, для ведения того же числа клиентов и проектов одной компании нужно меньше менеджеров, чем требовалось двум компаниям;
стандарты и правила работы, доказавшие свою эффективность в Кодерах, стали универсальными и теперь распространяются на всю компанию.

Сооснователь и руководитель Qualitica

К концу 2022 года стало понятно, что объединение компаний — это логичное решение для нашего успешного развития. У нас сформировалась хорошая экспертиза как в разработке, так и в тестировании, поэтому смежные услуги только выигрывали от слияния. Это было хорошей базой для объединения, но перестраивать пришлось всё равно очень многое. Мы действовали планомерно, внедряли новые практики и стандарты, учили сотрудников с ними работать. На текущий момент безболезненно прошли самый сложный период, создав прочную основу для развития уже новой Qualitica.

Опередить время и объединить бизнес обратно после разделения

Соучредитель и управляющий партнёр в Articul

За более чем 20 лет Articul имел разный опыт структурирования своих услуг.

Ещё в 2007 году, активно развивая Articul Media, агентство полного цикла (тогда ещё не было digital-агентств), мы открыли проекты Conceptika (дизайн), JustApp (мобильная разработка и маркетинг), KidsApp (мобильные приложения для детей) и Animade (анимация). У этих компаний были отдельные бизнес-лидеры, но нам не хватило управленческой экспертизы, чтобы сделать эти бренды полноценными игроками рынка.

Поэтому к 2010 году мы всё соединили обратно в Articul Media. Все остальные компании на digital-рынке стали отделять направления в новый бизнес значительно позже. Мы были первыми, но потерпели неудачу. Все конкуренты нам говорили тогда, что мы тратим свои силы на много компаний, а основная компания из-за этого развивается медленней.

К 2019 году назрела новая проблема. Так как Articul Media сидел на двух стульях — технологическом и рекламном — в головах клиентов образовалась «‎каша»: про что всё-таки наша компания — про digital-маркетинг или про разработку? IT-директора считали, что мы маркетологи, а директора по маркетингу — что мы разработчики. Так в конце 2019 года мы разделили экспертизы — появилась компания Articul Technology.

За следующие три года технологический бизнес сильно вырос, а рекламный, наоборот, падал. Я стала думать, стоит ли дальше развивать две компании Articul Media и Articul Technology… Но не понимала, что же делать с маркетинговой и рекламной экспертизой, со стратегической экспертизой, которая была одна из сильнейших на рынке. Эти экспертизы были частью Articul Media.

И тут я читаю большую статью о том, что Epam (глобальная компания по разработке ПО и аутстаффингу, торгующаяся на Nasdaq) приобрела несколько глобальных цифровых агентств, специализирующихся на дизайне, CX, управлении веб-контентом, цифровом маркетинге, считая, что без этих экспертиз невозможно создавать качественные цифровые продукты.

А мы (Articul) обладали всеми этими экспертизами раньше, нам не надо было никого покупать для того, чтобы делать лучшие цифровые продукты.

«‎Опять опередили время», — подумал Articul. «‎Куда этот Articul всё время торопится», — подумало время.

Каталог статей

войти

Бесплатный контент

Контент по подписке

Масштабирование проектов

Безусловно, любая организация задумывается о росте. Сначала компания думает о росте своей выручки, доли рынка, прибыли, вовлеченности людей. После этого у нее может возникать необходимость в распространении своей бизнес-модели в другие регионы и даже за рубеж через продажу франшизы, создание копий, обучение других организаций. Рост в пределах небольшого объема, компании дается, как правило, легко. Но если объем нужно увеличить в несколько раз, выйти на новые рынки, к новым потребителям, занять новые ниши и распространить идею в другие регионы, это уже сложная задача масштабирования проекта.

Планирование масштабирования

Этот процесс необходимо всерьез планировать. В первую очередь необходимо определить видение такого масштабирования, то есть, как это должно выглядеть в результате. При этом нельзя, чтобы взятые ранее на себя обязательства не были исполнены, а изначальные идеи и ценности организации были преданы. При планировании процесса масштабирования очень важно заранее предусмотреть следующие вещи: бизнес-модель, операции и процессы организации, маркетинг, обучение персонала.

Операционную модель необходимо строить из соображений эффективности, экономии, скорости и пошаговой автоматизации процессов без снижения качества. В крупных масштабах вам очень важен динамизм и инновации, чтобы не упустить аудиторию. В бизнес-модели необходимо предусмотреть и финансовый план инвестирования в новое оборудование, крупные приобретения, исследования.

При росте масштаба часть прибыли может быть использована на эти цели. Персонал нужно не только обучить новым определенным навыкам, необходимым в работе. Людей нужно готовить к изменениям в организации, чтобы это не вызвало стресса и сбоя операционной деятельности. Цикл обучения должен быть максимально быстрым.

Маркетинг

Конечно, самое главное в этой ситуации это видение вашей будущей организации и ваше лидерство в этом процессе: донесите свое видение до масс, расскажите им, каким вы видите свой проект после масштабирования, какими будут ваши ценности, ключевые идеи. Возможно, при масштабировании вам придется столкнуться с новыми и более крупными аудиториями, тогда их нужно сегментировать. При этом выход к новым сегментам аудитории непременно должен сопровождаться хорошо налаженными коммуникациями с местным сообществом: именно они знают проблематику своего региона и помогут найти локальные решения, вдохновляющие людей.

Типы масштабирования организаций

Существует три ключевых типа масштабирования организаций:

Экспансия: рост, децентрализация, франчайзинг, образование дочерних организаций и дополнительных производств
Репликация: копирование инноваций, бизнес-моделей и создание рынков
Коллаборация: партнерства, совместные предприятия, стратегические альянсы, сети и коалиции

Пути масштабирования

Существует два основных пути масштабирования через рынок или через государство. В первом случае вам необходимо отработать эффективную бизнес-модель и выстроить цепочку создания стоимости. Во втором — получить субсидии или оплату за свои услуги, предоставив государству свою компетентность взамен.

Рыночные компании растут лучше, однако не в секторе создания товаров и услуг для малообеспеченных слоев населения. У государства меньший уровень компетентности. Конечно, и в том и в другом случае можно привлечь донора, но этого недостаточно.

На любом пути вы столкнетесь с трудностями планирования, перераспределения ресурсов и расчетов. Вам будет необходимо предусмотреть дизайн-модель вашей будущей организации, пути дистрибуции, цепочку поставок, финансирование, ценовую политику, систему платежей и продаж.

Барьеры на пути масштабирования

В этом нелегком процессе вас ждут барьеры трех типов:

Рыночные
Государственные
Организационные

Рыночные барьеры происходят, в том числе, от асимметрии доступа к информации. Это порождает финансовые риски и требует соответствующего риск-менеджмента. Если вы работаете в сегменте общественных благ, то вступаете в конкуренцию за рынок с государством, имеющим доступ к созданию законов и распространению информации. Рынок порождает различные условия финансирования для проектов на ранних стадиях и более долгосрочных. Рынок также подтвержден внешним эффектам, таким как социальные расходы и социальные гарантии.

Государство, в свою очередь, порождает коррупцию, нехватку общественных благ, инфраструктуры, неадекватную регуляцию. Государство затрудняет путь от производителя услуг и товаров до его потребителя. Кроме того, необходимо понимать, что на решения отдельных чиновников влияет длительность политического цикла, которая в любой стране гораздо короче долгосрочного плана развития проекта.

Внутри организации также могут возникать проблемы. Например, они могут исходить от основателя, который не хочет пересмотреть видение проекта, даже когда он неэффективен. Их причиной может быть нехватка данных или их неправильная оценка. Проблема эвалюации данных и оценки отдельных клиентских историй актуальна для любой организации.

Масштабирование может приводить к краху неформальных систем управления и требовать построения более формальных. Ценности организации в новых масштабах тоже могут быть подвергнуты риску.

Этапы масштабирования

На стадии зарождения идеи проекта организация открывает для себя своего потребителя. На эмбрионной стадии организация впервые с ним сталкивается и проверяет его потребности и основные свойства. Только после этого наступает ранняя стадия, на которой компания формирует свою аудиторию. Что характерно, как правило, в этот момент у собственников заканчиваются деньги и у проекта существует высокий риск умереть. Если же этого не происходит, то компания переходит в стадию развития и строит свою аудиторию самостоятельно.

Итак, с чего же нужно начать при масштабирования проекта? В первую очередь ответьте на вопрос: какую проблему он решает, какой барьер преодолевает? Что его породило: рынок или государство? Какие барьеры стоят на вашем пути?

Далее необходимо сформировать видение. На этом этапе у вас возникнет три вопроса:

Для кого существует ваш проект? Какова его аудитория? Кто бенефициар и получает выгоду?
Какие новые потребности у вас возникнут при масштабировании?
И самый главный: почему вы это делаете?

После ответа на них у вас сформируется модель. Вам необходимо выбрать тип масштабирования, понять, почему именно этот тип вам подходит, каковы его сильные и слабые стороны. Какова стратегия пошагового запуска новой модели? Как убедить лиц, принимающих решения, что именно она нам нужна?

На следующем этапе вы создаете первоначальные условия для масштабирования. Какие новые навыки и ресурсы вам нужны? Какие перемены внутри организации необходимо осуществить? Как мобилизовать необходимую поддержку?

И в процессе запуска проекта вам необходимо осуществлять мониторинг, анализ и оценку. Как убедиться, что новая модель работает? Достаточно ли вы отслеживаете процесс? Как вы используете информацию? Существует множество проектов, которые не получают с первого раза положительные ответы на вопросы о работе и эффективности проекта.

Случается так, что предложенное решение не работает. Либо работает, но не пригодно для масштабирования. Вы протестировали это, и этот отрицательный опыт тоже опыт. Это не повод для закрытия проекта. Если проблема действительно существует, придумайте для нее другое решение и протестируйте его.

Это цикл может повторяться много раз, но при наличии спроса, вы обязательно сможете рано или поздно создать работающее решение.

Финансирование процесса

Пожалуй, процессы масштабирования проектов — самые сложные для поиска финансирования. В мире существует масса программ помощи микробизнесу, малым некоммерческим проектам. Существуют также крупные гранты, которые могут предоставить государство, доноры и частный сектор. Как раз середина, к сожалению, испытывает нехватку ресурсов.

Как правило, организация проходит следующую иерархию финансирования на своем пути в зависимости от ее масштаба:

Собственные средства
Самостоятельно привлеченные кредиты
Государственные программы поддержки стартапов (займы или гранты)
Краудфандинг
Необеспеченные, потребительские займы
Ангел-инвестирование
Залоговые кредиты (в том числе под дебиторскую задолженность)
Венчурный капитал
Прямые инвестиции
Акционерный капитал

Собственных средств и первоначальных исследовательских грантов, как правило, хватает на проведение исследования, анализ аудитории и бизнес-план. Далее проект очень рискует погибнуть, если не найдет финансирование. Бизнес-ангелы могут помочь с созданием команды и первого прототипа. Далее на помощь может прийти венчурное финансирование.

Оно поможет создать работающую модель, оплатить поставки и дистрибуцию. Частное прямое финансирование приходит на стадии вывода продукта на рынок. И уже после этого компания начинает возвращать деньги.

Масштабирование социальных проектов

Особенно тяжело приходится социальным предпринимателям и проектам. От них инвесторы ожидают и получения прибыли и социального эффекта, что накладывает двойную ответственность. Кроме того, инвесторы требуют от них расходовать средства в первую очередь на социальные эффекты, и не приходят в восторг от финансирования текущей и административной деятельности, которая все же нужна.

Чаще всего они работают как раз с малообеспеченным слоями населения, при этом являются малыми организациями, работающими за пределами уровня принятия со стороны государства. Они больше всех испытывают нехватку ресурсов, при этом от них ожидают, что их прибыли не будут распределяться, а будут рефинансироваться вновь. Они не могут предоставить столько же возможностей для выхода из инвестиций, как и бизнес-структуры. Стадия проверки рынком для них длится куда дольше. И, конечно, они создают риски для инвесторов, особенно на начальных стадиях.

Однако, у них есть и сильные стороны. Им легче получить обратную связь от своих потребителей, они к ним ближе. Они достаточно мобильны, могут меняться и приспосабливаться, и даже легко могут получать оплату в натуральной форме, что делает их более гибкими. Наиболее доступными для них вариантами помощи являются филантропические частные проекты, микрофинансирование, программы государственной поддержки и ресурсы самих социальных предпринимателей.

Финансирование социальных проектов

Стандартно, инвесторы стремятся увидеть прибыль у финансируемых проектов. Однако, существуют социально-ответственные инвестиции, которые будут чуть больше сосредоточены на социальных эффектах вашей работы. На первом уровне они благосклонно относятся к рискам вашего социального проекта по сравнению с другими проектами, по-прежнему ожидая от вас прибыль.

На втором уровне они включают социальные метрики в показатели эффективности проекта. Более высокий уровень — инвестиции в социальные изменения. Для них на первый план выходит возможность получения социального эффекта, используя рыночные возможности. Еще на более высоком уровне они даже готовы понести потери ради этих эффектов. Наиболее высокий уровень — филантропы.

Они готовы полностью вложить средства в социальные эффекты, не ожидая их возврата совсем.

Таким образом, социальный проект постепенно переходит от собственных средств к возвратным, невозвратным или конвертируемым грантам. Затем он начинает привлекать инвестиции в социальные изменения. Это могут быть долги, ценные бумаги, сочетающие долевые и долговые характеристики (квазикапитал), имущество, привлеченное на нерыночных условиях.

Они могут входит в портфели инвестиций как наиболее рисковые части капитала. И уже после этого они могут перейти к рыночным моделям финансирования, таким как займы, финансирование ангелами или венчурными фондами, краудфандинг и прямое финансирование. Кроме того, для них доступны финансирование за счет привлечения волонтеров или проведения стажировок.

Понравилась публикация? Поделитесь ей в соцсетях:

Источник: makfin.ru