Проблемы с сервисом в ресторане чаще всего связаны с некачественным менеджментом и отсутствием обучения сотрудников. Эти два фактора нужно отдельно контролировать, тщательно продумывать и совершенствовать. Бессистемность и бездинамичность в этих вопросах приводят к хаосу, а он – наш враг.
Обычно обучение менеджмента происходит только на уровне смены, но этого недостаточно. Чтобы хорошего сотрудника превратить в отличного менеджера, рекомендуем сделать программу развития в трех направлениях:
1. Функциональность
Под ней подразумеваются конкретные действия, функции: открытие и закрытие ресторана по чек-листам, как делить гостевые счета, как делать графики сотрудников, работать с кассой и доставкой. Необходимость этого всем понятна и поэтому мы видим, что часто менеджеров обучают лишь функциям.
Единственная проблема – передача информации от наставника стажёру только на словах. В большинстве компаний не создают Manager Book, в котором описаны все функциональные действия менеджера. Если в вашем ресторане тоже не прописана такая книга, то пора её создать.
Путь от официанта до владельца ресторанов. Как Татьяна Старовойтова запускала ресторанный бизнес.
2. Профессиональность
Это свойства человека, которые ему помогают выполнять свою работу. Например, умение ставить конкретные задачи, контролировать, давать эффективную обратную связь своим подчинённым. Развитие подобных компетенций часто упускается и мы видим, что при карьерном росте сотрудника возникают проблемы. Он натыкается на препятствия и не знает, как их обойти; не хватает как раз профессионализма.
Обычно дело в том, что: операционный директор не умеет ставить чёткие измеримые задачи, а в его обратной связи управляющим много “воды”. Чтобы избежать этого, рекомендуем создать тренинговое обучение менеджеров, где происходит развитие профессиональных качеств.
3. Лидерство
В это понятие закладывается умение вдохновить и поддержать сотрудников, при этом направляя их усилия на достижение целей компании. Этот талант в нынешнее турбулентное время выходит на первый план. Сплочение общей идеей снижает напряжённость, улучшает настроение, поднимает мотивацию. Атмосфера в коллективе решает; и именно руководитель отвечает за то, чтобы его кадры ходили на работу отвлечься, абстрагироваться, а не приуныть ещё сильнее.
В проектах мы развиваем лидерство у менеджеров через работу управляющего. А именно: каждый день управляющий с менеджером смены встречаются минут на 15-20 и разбирают небольшую тему в этом сегменте.
Подборка материалов по теме:
1. Видеолекция Виолетты Гвоздовской «Кто такой сильный менеджер и как им стать»
2. Статья Анжелы Трубниковой «6 правил эффективного управления рестораном»
3. Видеолекция Артура Маратканова «Как лидеру удержать влияние на команду»
4. Видеолекция Виолетты Гвоздовской «Лидер-вдохновитель. Техники эмоционального лидерства»
Как вы поняли из этой статьи, для отличного сервиса ресторана мало нанять потенциально хорошего сотрудника, быстро рассказать, что он должен делать, положиться на него и отправить управлять.
Как привлечь и удержать гостей. Ресторанный бизнес.
Менеджер ресторана – непосредственный руководитель всего процесса сервиса. В нём постоянно что-то меняется, появляются новые условия, неожиданные задачи – и чтобы они не выбивали команду из колеи, работа менеджера должна быть систематизирована. Именно для этого мы разработали технику “Трекер менеджера”. Она позволяет структурировать работу и сделать её последовательной.
Важно – обучения при стажировке недостаточно, необходимо развитие на регулярной основе. Только постоянные динамика и рост позволят сделать команду менеджеров сильной.
Источник: welcomepro.ru
X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2018
ИННОВАЦИОННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ
Мешкова М.А. 1
1 Ивановский филиал РЭУ им. Г. В. Плеханова
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Постоянно меняющиеся условия рынка заставляют требовать от управления любым типом организации внедрение новых инновационных решений и гибкого подхода. Сюда же относится и управление ресторанным бизнесом.
Стремительное повышение цен на продукты приводит к тому, что большая часть гостей начинает все больше отказываться от дорогих блюд в меню, отдавая предпочтение более дешевым, общее количество посетителей уменьшается. Рестораторы вынуждены принимать срочные меры: одни приглашают на работу антикризисных менеджеров, другие ищут помощи у экспертов, а кто-то решает справиться с ситуацией собственными силами. Если заработная плата менеджера находится в прямой зависимости от прибыли заведения, то вероятнее всего он пойдет путем максимальной экономии средств и минимизации издержек. А менеджер, который более заинтересован в высоких экономических показателях скорее начнет производить закупку более дешевых товаров и сокращать штат сотрудников. Таким управленцам интересен краткосрочный эффект, нежели долгосрочный.
Консультация антикризисного менеджера будет намного эффективнее, потому что он может разработать инновационную стратегию действия для конкретного предприятия и предложить действенные меры. На сегодняшний день достойно выйти из сложной ситуации и дать новый виток развития ресторану может стратегический инновационный менеджмент.
Стратегический инновационный менеджмент должен быть направлен на удержание своих позиций. Рестораны могут попросту закрыться, если у них нет никакой стратегии на период кризиса.
Стратегический подход делится на два типа:
Активный (направлен на привлечение клиентов и борьбу с конкурентами)
Активная стратегия в свою очередь подразделяется на умеренно-активную и агрессивную.
Пассивный (направлен на уменьшение затрат)
В период кризиса большая часть заведений прибегает к использованию умеренно-активной стратегии. Она подразумевает удерживание как постоянных гостей (завсегдатаев), так и экономных гостей (они отдают предпочтение недорогим блюдам, в совокупности заказывают меньший объем блюд, посещают ресторан реже) путем корректировки цен, а также умеренное сокращение затрат (уменьшается объем закупок, рекламы и т.д.). Эта стратегия больше всего подходит ресторанам с небольшими финансовыми возможностями.
В условиях снижения количества посетителей, управленцы иногда используют агрессивную стратегию, чтобы завоевать наибольшую часть рынка. Они увеличивают выручку на фоне уменьшения прибыли. В первую очередь, из-за этого страдают конкуренты, которые выбрали пассивный стратегический подход.
Заведения, выбравшие пассивную стратегию, сокращают штат обсуживающего персонала и меню, владелец зачастую берет все основные обязанности на себя, принимает гостей и ведет четкий контроль расходов.
Не зависимо от типа выбранной стратегии, владельцы и менеджеры всех ресторанов должны стремится к созданию гибкой политики ценообразования, повышению качества предоставляемых услуг, уровня лояльности к гостям и конкурентоспособности своих заведений.
Существует пять тактик, которые являются составляющими общей стратегии ресторана:
Наем квалифицированных кадров.
Нанимая квалифицированных и опытных поваров ресторатор улучшает репутацию своего заведения. Вместе с улучшением вкуса и качества блюд, повышается производительность и скорость отдачи блюд.
Качество и безопасность используемых продуктов питания.
Вводится обязательная информированность гостей о составе блюд, чтобы избежать появления возможной аллергии на той или иной ингредиент у гостя. Делается это либо в словесной форме (официант сообщает об этом посетителям), либо в письменной (подробный состав блюда указывается прямо под его названием в меню). В более дорогих ресторанах это принято делать на английском и других языках.
Использование новых технологий.
Использование программного обеспечения по управлению рестораном просто необходимо в современных реалиях. Оно облегчает все процессы и автоматизирует большинство из них, уменьшает время ожидания заказов и их ввод, повышает производительность труда, предоставляет самые разнообразные и максимально полезные данные о процессе работы ресторана. На сегодняшний день одна из самых популярных программ такого типа имеет название «R-Keeper».
Базируется на использовании ресурсов сети Интернет, преимущественно социальных сетей и блогов для рекламирования заведений путем размещения информации о новых акциях и предстоящих событиях, а также для поддержания обратной связи с гостями.
Высокий творческий потенциал.
В ресторанном бизнесе существует необходимость постоянно следить за модными тенденциями и частично вводить их в обиход своего ресторана. Все должно постепенно обновляться, будь то интерьер, презентация блюд или вовсе новая кухня (например, молекулярная). Неизменными могут оставаться лишь элементы заведения, носящие исторический или традиционный характер.
Совокупность всех этих тактик поможет обеспечить ресторану хороший имидж, добиться высокой посещаемости, облегчить работу как ресторатору, так и его персоналу, подчеркнуть важность каждого гостя, который в последствии захочет проводить в нем важные праздничные мероприятия и наслаждаться приятным отдыхом. Выяснение потребностей гостей, высокое качество блюд и обслуживания, использование творческого потенциала помогут сделать ресторан неуязвимым по отношению к любым изменениям экономической ситуации в стране.
1) Артемова Е.Н., Владимирова О.Г. Планирование на предприятиях ресторанного бизнеса / Е.Н. Артемова, О.Г. Владимирова. – М.: Академия, 2011. – 176 с.
2) Власов В.С. Выбор инновационной стратегии фирмы: учебное пособие / В.С. Власов. – М.: Лаборатория книги, 2010. – 85 с.
3) Хайкин М.М., Трабская Ю.Г. Менеджмент ресторанного бизнеса: учебное пособие / М.М. Хайкин, Ю.Г. Трабская. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 122 с.
4) Менеджмент и маркетинг в различных сферах деятельности: сб. науч. тр./ под общ. ред. У. Г. Зиннурова; Уфимск. гос. авиац. техн. ун-т. – Уфа: РИКУГАТУ, 2017. – 176 с.
Источник: scienceforum.ru
REVENUE MANAGEMENT В РЕСТОРАНАХ
Некоторые считают, что в ресторанной службе нет необходимости в управлении доходами. Более того, не всегда в ресторане ведется статистика и собираются исторические данные. Конечно, можно оправдать таких рестораторов тем, что объем бизнеса в ресторанной службе непредсказуем. Однако же и тут можно работать, используя основные принципы управления доходом.
Отели уже давно используют принципы revenue management для оптимизации дохода номерного фонда, увеличения заполняемости и получения более высокого среднего тарифа. В гостиницах рост загрузки не обязательно гарантирует рост доходов ресторана. Поэтому ресторан при отеле должен реализовывать собственную стратегию, чтобы привлечь разные сегменты потребителей: гостей отелей, корпоративных клиентов и местных жителей.
Как и место в самолете или гостиничный номер, стол/место в ресторане является скоропортящимся товаром. Каждый раз, когда это место пустует, ресторан теряет доход. Как нельзя продать номер за вчерашний день, так нельзя и вечером продать завтрак сегодняшнего дня. Стратегии управления доходом в ресторанном бизнесе основаны на концепции максимизации доходов ресторана при одновременной минимизации продолжительности приема пищи и увеличении дохода за человекоместо в час (RevPASH).
Предварительные шаги для постановки системы управления доходом в ресторане должны заключаться в анализе конкурентов, определении стратегии позиционирования ресторана и сегментации потребителя. Эти данные позволят ресторану определить области, нуждающиеся в улучшении, а также определить некий уровень, на который в дальнейшем будет ориентироваться ресторатор, и с которым будет сравнивать будущие показатели. Для внедрения стратегии управления доходом ресторана необходимо изучить несколько факторов:
- 1. Неограниченный спрос
- 2. Заполняемость мест
- 3. Продолжительность ужина
- 4. Выручка за человекоместо в час (RevPASH)
- 5. Время прибытия гостей в ресторан
Продовольственные магазины продают еду, а не время. В зале может находиться сколько угодно покупателей, которые могут сколь угодно долго выбирать себе еду. В ресторане же все наоборот. В случае, если менеджеры ресторана не уделяют этому вопросу внимания, гости могут сколько угодно долго находиться за столиком. Это грозит уменьшением количества посадок и потерей прибыли.
Чтобы добиться увеличения дохода, менеджеры ресторанов должны уделить внимание тому, сколько времени гости проводят за столами.
Продолжительность времени в течение которого гости занимают стол измеряется либо в минутах или часах, когда гости физически сидят за столом, либо продолжительностью принятия заказа, приготовления, выдачи блюд. Проанализировав эти данные, рестораторы могут определить среднюю продолжительность приема пищи. Эта информация поможет принять эффективные решения о бронировании мест, правильно распределять потоки ожидающих гостей, повышая их лояльность. Рестораторы могут сократить продолжительность приема пищи, минимизировав время ожидания в начале и в конце приема пищи, создав бесшовный рабочий процесс, проработав возможные задержки и внедрив процесс бронирования.
Управление доходами в ресторанной сфере улучшается за счет понимания различных видов затрат, проблем рынка и определения ключевых показателей эффективности (KPI). В отрасли существует тенденция измерять производительность на основе среднего чека (средней суммы транзакции), общей выручки и количества заказов, обслуживаемых в течение определенного периода времени.
Управление доходами помимо прочего должно включать дополнительные показатели, которые оценивают долю доходов, полученных в разные дни и время суток, а также упущенные возможности получения доходов. Одним из таких показателей эффективности является RevPASH (Выручка за человекоместо в час). Чтобы найти этот показатель, необходимо разделить общий доход ресторана за день на множество доступных мест и часов работы заведения. В разных сменах этот показатель может быть разным, как и отличаться в зависимости от дня недели. Анализ этих данных поможет менеджерам ресторана принять верное решение относительно оптимизации работы смены, внедрения дополнительных блюд в меню.
Другим показателем является неограниченный спрос. Его можно определить как количество клиентов, с которыми мог бы работать ресторан, если бы его вместимость была неограниченной. Фактически клиентам, желающим пообедать в ресторане, могло не достаться места, они могли отказаться от ожидания, или просто заметить, что ресторан полон, когда проходили мимо. Неограниченный спрос можно оценить, ведя точный подсчет гостей, которые уходят до того, как их обслужат, и отслеживая количество бронирований, отклоненных в периоды высокого спроса. Это даст понимание общего спроса на заведение.
Опытные рестораторы знают, что важно не только заполнить места в зале. Места должны быть заполнены правильными клиентами, с потенциалом заказа блюд с высокой стоимостью/высокой прибылью. В результате неграмотного управления рестораном, часто столики бывают заняты гостями с низкими чеками. Такие гости занимают места гостей с высоким доходом.
Крайне важно иметь правильное сочетание гостей, чтобы получить оптимальную прибыль. Этому способствует грамотно составленное сбалансированное меню.
Для достижения этой цели рестораторы должны задавать следующие вопросы:
- 1. Сколько людей обслуживает ресторан в разное время в течение дня?
- 2. В какие часы рестораны обслуживают больше всего людей?
- 3. Сколько столов занято в определенные часы? Сколько мест за этими столами занято и сколько пустует?
- 4. Сколько человек мог бы обслужить ресторан, если бы мог разместить всех, кто пришел в ресторан, но были вынуждены уйти из-за нехватки свободных мест?
Ключевые выводы:
1. Управление доходами в ресторанной службе должно давать менеджерам возможность оценивать объекты не только по среднему чеку и выручке. Оценка эффективности должна включать дополнительные показатели, такие как анализ конкурентов, продолжительность приема пищи, а также оценку неограниченного спроса.
2. Профессионалы отрасли постоянно ищут инструменты для обучения и улучшения управления бизнесом, получая преимущество над конкурентами. Хотя стратегическое управление доходами является ключом к увеличению прибыли, важен также структурированный подход к маркетингу и позиционированию объекта питания на рынке.
3. Эффективные стратегии по управлению доходами не только помогают рестораторам управлять бизнесом и повышать прибыльность, но и позволяют сократить расходы. Сюда же можно отнести повышение эффективности работы персонала, оптимизацию меню, сокращение отходов и покупке более дешевых продуктов питания (без ущерба для качества).
Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.
Об авторе
Безбородова Ксения Андреевна,
ведущий специалист глобального онлайн туристического агентства.
- Эксперт в области управления доходом, управления продажами независимых и сетевых отелей.
- Более 10 лет руководила продажами в независимых и сетевых отелях Санкт-Петербурга, Сочи, Волгограда.
- Четыре года работает в одном из ведущих онлайн тревел агентств, имела опыт развития рынков Санкт-Петербурга, Средней Азии, Минска и Молдовы.
- Спикер российских и международных конференций: Hospitality Marketing Forum 2018, 2019, Петербургский Welcome Forum 2017-2019, Travelhub 2019 в рамках Международной Ассамблеи UNWTO и многих других.
- Создатель авторских обучающих курсов, направленных на повышение общей профессиональной грамотности отелей-парнеров и обучение основам работы с онлайн сегментом. Автор статей и публикаций в прессе на тему управления доходом, управления гостиничным бизнесом.
Источник: hotelier.pro
