Стратегическое, тактическое и оперативное бизнес-планирование
Определение 1
Планирование представляет собой определение целей деятельности и развития компании, а также средств и методов их достижения.
Планирование может быть стратегическим, тактическим и оперативным. Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных видов.
Под стратегическим планированием понимается определение целей и методов компании на долгосрочный период. Состоит из:
- Определения целей и миссии компании;
- Анализа внешней среды, который включает сбор данных, исследование сильных и слабых сторон, анализ потенциальных возможностей фирмы;
- Выбора стратегии;
- Реализации стратегии;
- Оценки и контроля выполнения.
Тактическим планированием является принятие решений в области распределения ресурсов предприятия для достижения поставленных стратегических целей. Данный вид планирования основан на стратегическом и образует ядро исполнения стратегических планов, касается таких вопросов: финансирование проекта, инвестирование, сроки сбыта и др.
Погряз в операционке — что делать в 2022 году? Операционный директор VS Инновационный менеджер задач
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Оперативное планирование представляет собой систему управления компанией в текущем временном периоде. При оперативном бизнес-планировании беспрерывно изучается объект и влияние на него внешних факторов. Оперативное планирование – это заключительное звено во всей системе планирования.
Функции оперативного планирования
Оперативное бизнес-планирование детализирует и конкретизирует производственную программу в короткий промежуток времени, позволяет обеспечить своевременное информирование подразделений о плановых заданиях, а также слаженную работу всех отделов компании.
Определение 2
Главная цель оперативного бизнес-планирования состоит в обеспечении равномерного и бесперебойного выпуска продукции в определенных количествах и в установленный срок, при учете стандартов качества товаров и оптимальном использовании мощностей производства.
Основными функциями оперативного бизнес-планирования являются:
«Оперативное бизнес-планирование»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
- Выработка календарно-планового норматива производства (длительность цикла производства, размеры партий и т.д.);
- Расчет объема загрузки площадей и оборудования;
- Разработка оперативных программ;
- Осуществление оперативного управленческого учета и контроля выполнения программ;
- Осуществление оперативного регулирования производства, своевременного выявления отклонений, разработки и реализации шагов по их устранению.
Оперативное планирование в зависимости от сроков действия и содержания подразделяется на текущее и календарное.
Системы оперативного бизнес-планирования
Современное производство отличается наличием различных систем оперативного планирования, определение которых зависит от внутрифирменных факторов и внешних рыночных условий.
Что такое операционный лизинг (оперативный) для крупного бизнеса?
Определение 3
Система оперативного планирования – это совокупность методик и технологий деятельности по планированию, которые характеризуются степенью централизации, составом календарных и плановых показателей, объектом регулирования, методами учета и движения товаров и т.д.
Основными характеристика любой системы оперативного бизнес-планирования являются:
- Методы подготовки календарных заданий для подразделений организации;
- Методы согласования работы отделов;
- Определенная планово-учетная единица;
- Время планового периода;
- Приемы и способы вычисления плановых показателей;
- Состав сопроводительной документации и т.д.
Применение той или иной системы оперативного бизнес-планирования в современных рыночных условиях в первую очередь определяется объемами спроса на товары, результатами планирования, затратами на производство, типом и масштабами производства, организационной структурой компании.
На сегодняшний день наиболее популярными системами оперативного бизнес-планирования являются: подетальная, позаказная, покомплектная.
При подетальной системе оперативного планирования составляется план регулирования хода выполнения работ, производственных процессов, технологических операций. Она предназначена в первую очередь для стабильного и высокоорганизованного производства. Применение данной системы предполагает разработку сложных календарных и оперативных планов, которые содержат значения объема выпуска и движение всей продукции по различным стадиям производства. Подетальное планирование применяется в условиях устойчивой и ограниченной номенклатуры выпускаемых товаров, что характерно для массового и крупносерийного производства.
Позаказная система бизнес-планирования обычно применяется в единичных и мелкосерийных производствах, где существует разнообразная номенклатура и небольшой объем выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. В данном случае объект планирования – это отдельный заказ, который включает несколько работ одного типа. основу данной системы планирования составляют расчеты длительности циклов производства, нормативов опережений, которые позволяют устанавливать требуемые рынком или заказчиком сроки исполнения не только отдельных работ и процессов, но и заказа в целом.
Применение покомплектной системы оперативного планирования характерно для серийного машиностроительного производства. Основной планово-учетной единицей в данном случае являются различные детали, которые входят в состав сборочного узла или общего комплекта товаров, сгруппированного по определенным признакам. Разработка календарных заданий для производственных подразделений ведется по укрупненным группам. Такая система способствует снижению трудоемкости планово-расчетных работ, а также организационно-управленческой деятельности работников. Покомплектная система планирования позволяет повысить гибкость оперативного бизнес-планирования, регулирования производства и текущего контроля, что является важным средством при стабилизации производственных процессов в условиях неопределенности рынка.
Таким образом, оперативное бизнес-планирование позволяет повысить контроль над работой сотрудников, их результатами и увеличить эффективность всей работы в целом.
Источник: spravochnick.ru
Понятие «Оперативный план» в рамках стратегического холдинга
Тема банальная, но коллективный разум любой компании легко может потерять нить и запутаться в трех березах.
Прошу прощения, что придется читать простые вещи, на практике недоговоренность по, казалось бы, простым вещам порождает проблемы на пустом месте. хотя есть и другой пласт причин, уходящий глубоко в психологию и т.п. вещи.
итак, что такое оперативный план в рамках стратегического холдинга (по одной из известных классификаций).
Сокращения: ФР — функциональный руководитель, ДК — дочерняя компания, УК — управляющая компания, СЭД — система эл. документооборота, ДСР — директор по страт. развитию
ИСХОДНЫЕ УСЛОВИЯ для рассуждений
- Понятие «оперативный план» рассматривается в рамках стратегического холдинга.
- Оперативный план — инструмент оперативного управления.
- Критерий оперативного плана — это детализация работ на временной горизонт месяц, не больше месяца.
- Оперативные планы — это более детальная развертка и конкретизация изначально разработанных и согласованных годовых функциональных планов работ.
- Годовой график ключевых событий компании отражает согласованные годовые функциональные планы работ.
- Необходимо различать оперативный контроль и оперативный план. Оперативный контроль стратегических планов (при форс-мажоре, кризисной ситуации), и контроль оперативных планов — это разные вещи.
ЧТО ТАКОЕ ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН?
- Это план работ, мероприятий, задач, поручений, реализуемый сотрудником в рамках календарного месяца. В конце текущего месяца уточняется оперативный план на следующий месяц.
- Понедельная проработка плана в пределах месяца, еженедельный/ежемесячный контроль внутри ДК.
- Оперативные планы должны быть более детальной разверткой годовых функциональных планов работ. Формируется на базе годового плана работ. Изначально достигается согласование годовых функциональных планов работ. По критически важным задачам автоматически должна обеспечиваться согласованность оперативных планов сотрудников, за счет согласованности годовых планов работ. На оперативных совещаниях уточняется детализация годовых планов на месячный горизонт.
- Оперативные планы не должны противоречить годовым планам. При форс-мажоре корректируются все годовые планы на оставшийся период, и оперативные планы на ближайший месяц.
- Реализация оперативных планов обеспечивает реализацию бизнес-процессов ДК, успешное выполнение оперативных планов обеспечивает соблюдение нормативов процессных (оперативных) показателей, как условия достижения стратегических целей компании. Оперативные показатели и оперативные планы завязаны на нормативы бизнес-процессов.
СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА
В оперативном плане ФР ДК НЕ ДОЛЖНЫ присутствовать задачи проектов, поскольку даже контроль отдельной вехи проекта должен осуществляться с пониманием состояния всего проекта в целом, и с пониманием последствий исполнения одной вехи проекта на последующие связанные задачи проекта.
В оперативном плане содержатся:
- Задачи из годовых планов (Бизнес-план) в разрезе месяца, — функциональные задачи в рамках ответственности и должностных обязанностей сотрудника.
- Протокольные поручения и задачи от высшего руководства ДК и УК.
В годовых функциональных планах мероприятий и в оперативных планах ДОЛЖНЫ находить отражение регулярно выполняемые должностные обязанности и функции, с той лишь разницей, что:
КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ УК-ДК В ЧАСТИ РАЗРАБОТКИ И КОНТРОЛЯ ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ
Оперативный план в ДК — это инструмент оперативного управления бизнесом для ГД, ФР ДК, на который УК не должна иметь прямого административного воздействия на ежедневной основе/ еженедельной / ежемесячной основе. Для корпоративного центра холдинга, который хочет быть «стратегическим холдингом», должно быть достаточно взаимодействия по ежеквартальной отчетности, и по ее итогам — последующей корректировки годовых планов УК и ДК на оставшийся период.
Оперативный план ДК НЕ ДОЛЖЕН находиться на контроле у президента.
На ежемесячных совещаниях с участием президента происходит ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬ реализации стратегических планов компании с целью подведения промежуточных итогов, принятия необходимых управленческих решений, в том числе и корректировки дальнейших действий, если в этом появилась острая необходимость (критически важное событие, форс-мажор). Иначе мы не стратегический холдинг, а операционный холдинг, и всех ген. директоров, ДСР-ов ДК и т.д. необходимо перевести в УК.
В идеале каждый руководитель должен иметь годовой план с детализацией на оперативный план на ближайший месяц, и с детализацией работ по своим подчиненным.
Согласование годовых планов работ с помесячной разбивкой должно осуществляться двумя руководителями — ГД ДК и ФР УК.
Согласование оперативного плана должно осуществляться только ГД ДК.
ФР УК целесообразно формировать планы-графики общекорпоративных проектов и годовые функциональные планы в рамках бизнес-планирования, чтобы ФР ДК могли своевременно их учесть при разработке своих годовых планов.
Мониторинг: ФР УК должен иметь доступ на просмотр к актуальным годовым планам ФР ДК, и контролировать его только в части общекорпоративных задач (своей зоны ответственности).
КАКИМ ИНСТРУМЕНТАРИЕМ ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ: ГОДОВЫЕ ПЛАНЫ, ОПЕРАТИВНЫЕ
- В идеале, и проекты развития, и функциональные годовые планы (с детализацией до оперативных) должны быть в единой базе данных (БД) с едиными характеристиками:
- Централизованный справочник сотрудников;
- Единый календарь с выходными и праздниками;
- Общий календарь отпусков всех сотрудников, — что позволит при планировании на год не допускать перегрузки по сотрудникам, избегать авралов и простоев, когда кто-то уходит в отпуск;
- Возможность оповещений по критическим срокам, критически важным мероприятиям (система контроля исполнения поручений);
- Анализ рисков — анализ критического пути реализации плана.
- Традиционные ИТ-преимущества: коллективный доступ, система прав доступа, один ввод мероприятия, сохранение истории.
ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД (ПЕРЕХОД, КАК ВАРИАНТ, К SERVER MS PROJECT)
Годовые планы и их детализацию в рамках оперативных планов можно вести в Excel-файле в СЭД с общим доступом для топ-менеджеров.
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПО ИТОГАМ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНОВ
В конце годового отчетного периода оцениваются итоги годового плана работ в связке с выполнением целевых показателей (стратегических командных, индивидуальных):
- Оценка руководителя в мотивационной карте в части общекорпоративных задач разделена на две части: оценка ФР УК и оценка ГД ДК с определенными весами и осуществляется независимо, непосредственно влияя на сумму бонуса (с согласованным весом).
. будут вопросы — буду рад пообщаться, особенно когда на практике была потребность добиться единого понимания методологических вещей коллективным разумом
P.S.
Директор по страт. развитию ДК отвечает за координацию, организацию в процессах стратегического и бизнес-планирования,
но вот неожиданный вопрос — а кто же отвечает за процессы оперативного планирования, контроля, систему оперативного управления в целом? Неужели Ген. дир.? ДСР также не желает быть «ботинком».. А где нет координатора типа ДСР — спрашивают с фин. директора.
Источник: www.kpilib.ru
2 Оперативный бизнес-план – как важнейший документ внутрифирменного планирования
Среди основных этапов оперативного планирования важны следующие: определить цели, задачи, средства решения, выделение основного решения, оценка итогов выполнения бизнес-операций. При этом решаются задачи: Разработка и определение конкретных действий, необходимых для достижения поставленных целей. Формирование оперативного плана с конкретизацией персональной ответственности, места и времени проведения операций Определение конкретных мер по поиску и налаживанию необходимых выгодных комм связей с поставщиками и с покупателями Определение объемов и сроков привлечения необходимых материальных, трудовых, финансовых ресурсов. Предлагается к использованию следующая структура бизнес-плана (Б-П): Резюме (представ собой краткий обзор Б-П, основные выводы и результаты расчетов по всем разделам) Экономический анализ предприятия (общая оценка потребности и прогноз объема продаж продукции, потенциальные клиенты с указанием слабых и сильных сторон, показатели финансового состояния и эффективности предприятия за отчетный период) План маркетинга (обеспечение продаж за счет роста доли рынка и продвижение товаров на новые рынки, определение затрат на маркетинг и рекламу) План производства (необходимо определить программу выпуска, реализации продукции, требования к организации производства и КД) Организационный план управления предприятием (выбор формы собственности и видов деятельности, определение членов высшего эшелона управления, решить кто имеет право подписи финансовых документов) Инвестиционный план (расчет инвестиций в развитие производства или КД, оборотные средства, необходимо проанализировать предполагаемые источники финансирования) Оценка рисков и меры по снижению потерь денежных средств (учет производственных, комм, финна-х, инвестиц-х рисков) Финансовый план (выполн расчеты: объем финансирования затрат на развитие производства и реализацию, определение финансовых результатов работы предприятия, эффективность инвестиций) Финансовая стратегия (раелизация задач финансовой стратегии зависят от 2 видов управленческой деятельности: 1) стратегия планирования развития производства или КД и регулирование финансовых результатов 2) оперативное управление производством продукции и финанс средставми)
Источник: studfile.net