Что такое принятие решений в бизнесе

В данной статье рассмотрим ошибки в мышлении, которые особенно часто встречаются при принятии решений и разберем методы борьбы с ними.

1604 просмотров

Принимать правильные решения, пожалуй, одна из главнейших задач руководителя любого уровня. Плохие решения результат неправильного процесса их принятия. Существует три основные предпосылки неправильного решения:

• Не были рассмотрены все возможные варианты
• Не была собрана точная, полноценная информация
• Не были взвешены все достоинства и недостатки

Но иногда эти предпосылки тут не причем. Наш мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем ошибочный выбор из-за когнитивных искажений — распространенных ошибок в работе нашего мозга.

Все эти ловушки опасны потому, что их сложно заметить, они прочно интегрированы в наш мыслительный процесс и с «рациональной» точки зрения нам кажется, что мы им не подвержены.

Для высокоуровневых менеджеров, чьи достижения и успех компании зависят от правильных решений когнитивные ловушки наиболее опасны.

Лучший Метод Принятия Решений: Квадрат Декарта

Ловушка №1 «Эффект Якорение»

Ответьте на 2 вопроса, только не гуглите

1. Верно ли, что статуя свободы без бетонного основания весит ~19,5 тонн?
2. Сколько весит статуя свободы?

Если вы мыслите, как большинство людей, то число 19,5 тонн повлияет на второй ответ, то есть при оценке веса статуи вы будете ориентироваться на исходное число 19,5 тонн и рассматривать его как базовую основу для будущего прогноза веса.

Как это влияет на принятие решения в бизнесе?

При анализе решения наш мозг придает колоссальное значение первичной информации. Она якорится у нас в голове и оказывает влияние на будущие размышления и выводы. Эффект якорение может быть вызван простой фразой, сказанной коллегой у кулера с водой или случайным заголовком в ленте новостей.

Планирование целевых показателей на следующий год команда начинает с изучения показателей предыдущего года. Прошлогодние данные превращаются в якоря, которые менеджеры корректируют с учетом новых вводных. Якорные данные могут привести к ошибочным прогнозам и решениям.

Это не говорит о том, что такой подход не может быть эффективным. Но не нужно придавать слишком большое значение прошедшим событиям и слишком незначительное будущим.

Как с этим бороться?

Менеджеры, которые осведомлены о проблеме якоря, могут устранить эту ловушку следующим образом:

• Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию, отвяжитесь от якоря
• Вначале обдумывайте проблему самостоятельно, а потом обсуждайте с коллегами, потому что видение коллег может стать якорем для вас
• Судите о вещах непредвзято, рассматривайте ситуацию с разных сторон, получайте информацию от компетентных в данной сфере коллег и используйте их мнение для расширения собственных границ мышления
• Опасайтесь якорей на переговорах. До начала переговоров четко определите для себя свою позицию иначе есть риск зациклится на стартовой позиции другой стороны
• Будьте осторожны и внимательны, чтобы не создать якорей для ваших коллег, консультантов и подчиненных, особенно если вы руководитель высокого уровня. Для этого не загружайте в голову подчиненных собственные мысли, не сообщайте о своём видении, оценках, прогнозах, соображениях и т.д., ваши предубеждения к вам вернутся в виде подтверждения от них, особенно в конформной корпоративной культуре. Позвольте им думать с чистого листа

Принятие решений. 7 стратегий.

Ловушка №2 «Стремление к сохранению статус-кво»

Человек не сильно стремится к глобальным изменениям и принимая решение часто стремиться сохранить текущее положение вещей или статус-кво. Как пример — первые электронные версии печатных изданий (газет, журналов) были очень похожи на свои печатные версии.

Причина кроется в подсознании – мы хотим защитится от внешних вмешательств, критики, не понимания со стороны коллег.

В бизнесе руководитель предпочитает выбрать безопасный вариант, потому что это уменьшает психологические риски. К тому же в бизнесе, в большинстве компаний за неправильные действия и ошибки, наказывают чаще и более болезненно, чем за бездействия или выбор стандартного варианта.

Как с этим бороться?

• Во-первых, надо понимать, что в ряде ситуаций статус-кво может быть действительно лучшим решением
• Не следует сохранять статус-кво, потому что это самое легкое решение, которое все одобрят
• Спросите «если сохранить текущую ситуацию, поможет ли это в достижении бизнес-целей?»
• Никогда не рассматривать статус-кво в качестве единственной альтернативы
• Рассмотрите все возможные варианты, объективно оцените все плюсы и минусы. Задайте себе следующий вопрос: «если система была бы устроена не так как сейчас, хотел бы я сделать все именно так, как сейчас?»
• Помните, что через некоторое время сегодняшняя ситуация может показаться менее привлекательной. А альтернативы рассматривайте не только с точки зрения настоящего, но и будущего
• Если у вас есть вариант наилучшего решения, не откидывайте его, только тому, что сейчас «все нормально» и не хочется что-либо улучшать или жалко тратить ресурсы и время на разработку наилучшего варианта

Ловушка №3 «Страх необратимых потерь»

Вы пошли в кино, а в середине сеанса поняли, что фильм вам не понравился, мало кто уйдет с сеанса, ведь деньги уже заплачены и половину фильма уже посмотрели – надо досмотреть до конца.

Пытаемся исправить нерадивого сотрудника, ведь столько сил в него вложили.

Спасаем безнадежный проект, ведь потратили на него два года.

На уровне логики мы понимаем, что необратимые потери нельзя вернуть, а значит они не должны влиять на настоящие и будущие решения, но они завладевают нашим умом, вследствие чего мы принимаем не оптимальные решения. Нам сложно отделить себя от прошлых решений, т.к. для этого нам следует признать свою ошибку.

В бизнесе это может вызвать негативную реакцию и определенный резонанс среди, коллег и руководства. Если вы собираетесь увольнять сотрудника, который вечно опаздывает, не справляется со своими обязанностями и тормозит проекты, при этом вы же его и наняли, это указывает на вашу ошибку в процессе найма. Следовательно, психологически легче такого сотрудника не увольнять, даже если это может привести в дальнейшем к серьезным последствиям.

А если в корпоративной культуре организации наказание за ошибку слишком сурово – менеджеры до конца будут защищать свои неудачные проекты и прошлые решения, в надежде, что в дальнейшем положение исправится.

Как с этим бороться?

• Забудьте о тех затратах (психологических и финансовых), которые уже не вернуть. И которые отвлекают от новых, более удачных вариаций выбора
• Спросите совета у коллег, которые не были задействованы в проекте ранее, они будут более объективны
• Ответьте на вопрос – почему не хотите признать ошибку. Если причина лишь в эго – смело признавайте ошибку, ведь даже самые лучшие и самые умные руководители совершают ошибки
• Постарайтесь искоренить в своей организации страх за допущенную ошибку. Помните, «ошибка» и «наплевательское отношение к работе» не одно и тоже
• Оценивайте адекватность решений именно на момент его принятия и в условиях имеющийся информации на момент принятия. Всегда учитывайте обстоятельства, в которых принималось решение. Не забывайте – все мы умны задним числом

Ловушка №4 «Подтверждение собственной точки зрения»

Люди склонные искать, замечать и больше доверять той информации, которая подтверждает их точку зрения и неосознанно игнорировать ту информацию, которая ей противоречит.

Более того, зачастую мы можем трактовать нейтральную информацию таким образом, чтобы поддержать собственную точку зрения, а информацию, которая ей противоречит – не замечать

Как бороться?

• Не факт, что то, что нравится – это не правильный вариант. Просто надо быть беспристрастным и убедиться, что это действительно лучший вариант
• Не принимайте доказательств вашей точки зрения без проверки
• Попробуйте раскритиковать свою точку зрения или попросите независимого коллегу найти контраргументы (какая самая важная причина, которая может вас заставить поступить по другому? А какая следующая по важности?)
• Объективно проанализируйте как вы работаете с информацией. Вы действительно хотите сделать оптимальный выбор или просто ищите подтверждение своей правоты?
• Рассматривайте беспристрастно и другие альтернативы
• Не окружайте себя конформистами

Ловушка №5 «Неверная формулировка»

Корректная формулировка вопроса –важнейший элемент при принятии решения.

Существует два основных вида формулировок, которые могут запутать:

1. Потери или приобретения

Даниел Канеман и Амос Тверски провели следующий эксперимент, испытуемым предлагалось выбрать план действий в критической ситуации:

У вас есть 3 груза стоимостью по 1 млн. долларов каждый. Грузы пропали, но есть возможность спасти грузы частично или полностью. Какой вариант вы предпочтете?

Первой группе респондентов предложили такие варианты:

1. Спасете один груз стоимость 1 млн., но потеряете 2 груза стоимость 2 млн.?
2. Спасти три груза с вероятностью 33%. При этом шанс потерять все 3 млн. 66%

Второй группе респондентов предложили такие варианты

1. Вы потеряете два груза из трех на сумму 2 млн. долларов, но спасете 1 груз.
2. 66% потерять три груза общей стоимостью 3 млн. при этом есть 33% шанс не потерять ничего.

По сути это абсолютно одинаковые варианты, просто одна и та же мысль доносится разными способами.

При первой формулировке семьдесят процентов опрошенных выбрали первый вариант.

При второй формулировке восемьдесят процентов респондентов выбрали второй вариант. Из этого делаем вывод:

Люди стараются не рисковать, когда речь идет о приобретениях. И стараются рискнуть, чтобы избежать потенциальных потерь.

То есть у людей страх потерять что-либо сильнее, чем желание приобрести что-либо.

2. Различные точки отсчета

Представьте, баланс вашего счета 100 000р. Ответьте на следующий вопрос:

Первая формулировка:

Бросаем монетку. выпадает орел — теряете 20 000р, выпадает решка — получаете 30 000р. Рискнете ли вы испытать судьбу?

Вторая формулировка:

Бросаем монетку. Выпадает орел — баланс уменьшается до 80 000р. выпадает решка — баланс увеличивается до 130 000р.

Вопросы по факту опять идентичные. Но люди значительно реже рискуют в первом случае и значительно чаще рискуют во втором.

Это связано с разными точками отсчета. В первом случае точка отсчета равна нулю, то есть рассматриваются отдельно взятые потери и приобретения, приводящие в действие механизмы консервативного мышления. Во втором случае точка отсчета 100 000р.

Также неверная формулировка может способствовать проявлению других когнитивных искажений, таких как якорение, статус-кво, подтверждение собственной точки зрения или необратимым затратам.

Как с этим бороться?

• Расширьте, дополните, переформулируйте первоначальную формулировку
• Переформулируйте проблему разных вариантах, используя разные точки отсчета и принцип потерь и приобретений
• Если решение принимает другой человек, обратите внимание на его формулировку и предложите свою в качестве альтернатив

Ловушка №6 «Оценки и прогнозирование»

Мало кто из людей способен делать качественные прогнозы (даже букмекеры и синоптики постоянно ошибаются), но печальная статистика не пугает большинство менеджеров компаний.

В ходе различных исследований испытуемым предлагалось сделать различные прогнозы на несколько дней (а не месяцев, или лет) вперед в соответствии с их профессиональными компетенциями. Учитывая неопределенность, испытуемым предлагалось делать не точный прогноз, а указывать диапазон, в котором, по их мнению, будут находиться итоговые значения, а ошибка верхних и нижних показателей не должна была превышать 1%. Сотни проведенных тестов показали, что прогнозные значения отличались минимум на 20-30% от фактических. Тут еще сработал эффект «переоценки собственных способностей» — испытуемые давали очень узкий диапазон ответов, будучи уверенными в своей правоте.

Бывает и обратная ситуация, когда мы сильно перестраховываемся. Например, задача спрогнозировать необходимое кол-во единиц товара для насыщения рынка в следующий сезон продаж. Вы просите смежные отделы дать предварительную оценку различных показателей: ожидаемый сбыт, спрос, действия прямых и косвенных конкурентов, вероятность появления новых продуктов и тд. Каждый из отделов «на всякий случай» перестраховывается и завышает оценку, вы получаете данные и тоже «на всякий случай» завышаете оценку. В результате получаем переизбыток товара, что приводит к финансовым потерям организации.

Некачественные прогнозы способствуют формированию ошибочного мнения, создают якоря, и впоследствии приводят к неправильным решениям.

Как бороться?

• Начинайте с определения верхнего и нижнего диапазон вероятностей
• Избегайте эффекта якорения, связанного с прошлыми оценками. Удостоверьтесь не оказывают ли чрезмерного влияния на прогнозирование будущего прошлые события
• Старайтесь давать объективную оценку и не подгоняйте данные «для перестраховки»
• Донесите важность этого факта до коллег, которые будут предоставлять вам свои прогнозы для дальнейшей работы

К сожалению, наше мышление не идеально. Рассмотренные ловушки встречаются как по одиночке, так и в совокупности с другими ловушками, вызывая цепную реакцию. Так какое-то редкое неблагоприятное событие может стать якорем для нашего мышления, мы начинаем искать подтверждение нашим мыслям, предпочитая подтверждать нашу точку зрения, в результате принимаем поспешное решение, которое создает новый статус-кво. Накапливаем необратимые затраты и не можем из них выбраться из-за невозможности признания своих ошибок. В результате психологические ошибки растут как снежный ком, затрудняя принятие верного решения.

Важным элементом непопадания в ловушку – является знание о их существовании и умение применить знание на практике. Ведь знать и не применять, все равно что не знать.

Разумеется, никто из нас не способен полностью избавится от недостатков мышления, но мы можем выстраивать процесс принятия решений таким образом, чтобы распознать ошибки до того, как они застанут нас врасплох. Практикуясь в осознанных решениях, вы сможете распознавать ошибки мышления и снизить количество неверных решений.

Источник: vc.ru

Особенности процесса принятия бизнес-решений. кратко

Привет, Вы узнаете про Особенности процесса принятия бизнес-решений., Разберем основные ее виды и особенности использования. Еще будет много подробных примеров и описаний. Для того чтобы лучше понимать что такое Особенности процесса принятия бизнес-решений. , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Теория принятия решений.

Процесс принятия делового решения в бизнесе отличается от аналогичного процесса в научной или социальной сфере тем, что преобразование рабочей гипотезы в решение осложняется двумя объективными обстоятельствами. Во-первых, накопление личного опыта в ходе повседневной деятельности у бизнесменов отстает от быстрого изменения экономической ситуации (что особенно характерно для современной России).

Во-вторых, в предпринимательской деятельности в условиях свободного рынка практически отсутствует возможность проведения целенаправленных экспериментов, которые позволяют проверять правильность рабочей гипотезы. Таким образом, процесс принятия решения применительно к бизнес-деятельности претерпевает разрыв как минимум дважды: на этапе выдвижения гипотез и на этапе экспериментальной верификации моделей.

Ликвидировать эти разрывы помогает активно развивающееся направление информационных технологий, получившее название быстрый анализ разделяемой многомерной информации Здесь наиболее известным и широко применяемым на практике является многомерный анализ данных с помощью оперативной аналитической обработки Ценность технологии многомерного анализа данных для бизнеса определяется тем, что она позволяет извлекать и использовать в процессе принятия решений полезную информацию и новые знания из слабо структурированных данных. Другим реализующим технологию FASMI направлением является динамическое моделирование ), с помощью которого аналитик но некоторому сценарию строит модель деловой ситуации, развивающуюся во времени . Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Результатом могут быть несколько новых бизнес- ситуаций, порождающих дерево возможных решений с оценкой вероятности и перспективности каждого.

Еще одно современное бурно развивающееся направление — интеллектуальный бизнес-анализ Оно включает в себя помимо традиционного OLAP-сервиса интеллектуальные средства организации совместного использования информации, возникающей в процессе работы пользователей. В частности, оно обеспечивает электронный обмен отчетными документами, разграничение прав пользователей, доступ к аналитической информации из сетей Internet и Intranet.

В общем, мой друг ты одолел чтение этой статьи об Особенности процесса принятия бизнес-решений.. Работы в переди у тебя будет много. Смело пишикоментарии, развивайся и счастье окажется в ваших руках. Надеюсь, что теперь ты понял что такое Особенности процесса принятия бизнес-решений. и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания, то нестесняся пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории Теория принятия решений Из статьи мы узнали кратко, но емко про

создано: 2020-11-14

обновлено: 2021-03-13

Найди готовое или заработай

С нашими удобными сервисами без комиссии* Как это работает? | Узнать цену?

Найти исполнителя

$0 / весь год.

• У вас есть задание, но нет времени его делать
• Вы хотите найти профессионала для выплнения задания
• Возможно примерение функции гаранта на сделку
• Приорететная поддержка
• идеально подходит для студентов, у которых нет времени для решения заданий

Готовое решение

$0 / весь год.

• Вы можите продать(исполнителем) или купить(заказчиком) готовое решение
• Вам предоставят готовое решение
• Будет предоставлено в минимальные сроки т.к. задание уже готовое
• Вы получите базовую гарантию 8 дней
• Вы можете заработать на материалах
• подходит как для студентов так и для преподавателей

Я исполнитель

$0 / весь год.

• Вы профессионал своего дела
• У вас есть опыт и желание зарабатывать
• Вы хотите помочь в решении задач или написании работ
• Возможно примерение функции гаранта на сделку
• подходит для опытных студентов так и для преподавателей

Источник: intellect.icu

Принятие управленческих решений. Процесс, принципы и реализация

Принятие руководителем управленческих решений – это основная деятельность менеджмента. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Процесс принятия управленческих решений

Важно понимать, что процесс принятия решений – это выбор из целого ряда возможных вариантов, с целью достижения конкретного результата. Вторым определением данного процесса является также способность сформировать мнение или прийти к какому-нибудь выводу, основываясь на уже имеющейся информации и предыдущем опыте. В процессе принятия управленческих решений необходимо учесть следующее:

• Иметь четкое представление о цели. Нужно понимать, каков будет результат, прежде чем приходить к определенному заключению;
• Определиться, кто будет участвовать в процессе принятия управленческого решения и какие функции выполнять. Вам следует установить, кого привлекать к работе, т.к. одни люди будут обеспечивать перспективу реализации, вторые заниматься сбором информации, третьи принимать решения на каждом этапе. Распределение ролей в этом процессе имеет критическое значение для успешного принятия руководителем управленческих решений;
• Нужно уменьшить неопределенность и риск насколько это возможно прежде, чем делать какие-либо выводы. Это делается посредством сбора информации, что также требует времени, и создает риск появления новых переменных;
• Требуется сделать свой выбор и поставить в известность коллектив. Объяснить сотрудникам, какое решение вы приняли и почему. Затем, на основе информации, полученной от сотрудников, необходимо оценить и скорректировать окончательное заключение.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой цикл, где сначала вы определяетесь в какой сфере его следует принять, далее информируете людей в организации, которые будут вовлечены в процесс, а затем оцениваете результат и вносите соответствующие коррективы.

Рис. 1. Процесс принятия управленческих решений

Первым шагом в процессе принятия управленческих решений является четкое определение переменных. Есть несколько ключевых вопросов, которые вы должны себе задать:

• Какой желаемый результат?
• Имеются ли какие-то конкретные показатели, которые вы собираетесь использовать?
• Имеются ли у вас критерии выбора и какие у вас есть варианты для вашего заключения?
• Определите сроки вашего решения?
• На что или на кого оно повлияет?

Если у вас не будет ответов на все поставленные вопросы, у вас появятся неясные цели, что может привести вас к неправильному выбору. Неопределенность в сроках и в том, кто будет участвовать в реализации решения, может привести к его неэффективности.

Принципы принятия управленческих решений

Существуют четыре принципа принятия руководителем управленческих решений, которые вы можете использовать:

• авторитарный;
• принцип, основанный на совместном участии;
• демократический;
• принцип на основе консенсуса.

Ваш выбор, какой из этих четырех принципов использовать, зависит от двух переменных:

1. Срочность принятия решения. От низкой срочности, где у вас есть достаточно времени, чтобы сделать выбор, до высокой срочности, когда его нужно принять прямо сейчас;
2. Серьезность решения и его влияние на будущее. От несерьезных, которые не будут иметь большого влияния, до очень серьезных, имеющие огромное влияние.

Рис. 2. Выбор принципа принятия управленческих решений в зависимости от переменных

Теперь рассмотрим, какой принцип следует выбирать, учитывая ту или иную переменную.

1. При авторитарном, решение принимается на самом верху. Оно не требует вовлеченности третьих лиц, т.к. иногда это может быть контрпродуктивным. Как правило, такой метод часто используется в небольших компаниях, с вертикальной структурой управления, где начальник или собственник предприятия единолично принимает все управленческие решения. В крупных организациях данный метод используется, когда нужно принять срочное решение, которое имеет низкий риск и несерьезные последствия.
2. Принцип, основанный на совместном участии, предполагает собой принятие решения с учетом вклада людей, вовлеченных в процесс. Этот метод используется, когда принятое заключение предполагает высокий риск. Дополнительная информация, полученная от большего количества людей снижает риск принятия неправильного управленческого решения. Кроме того, уменьшаются риски при исполнении, т.к. люди имели возможность внести свой вклад и имели право голоса в окончательном решении. Данный метод применяется, когда нет большой срочности, но сам выбор имеет большое влияние на результаты экономической деятельности компании.
3. Демократический. Используется для несерьезных решений, имеющих крайний срок, установленный собственником компании. Чаще всего это организационные вопросы, которые решаются большинством голосов.
4. Принцип на основе консенсуса используется, когда нужно принять очень серьезное управленческое решение и в распоряжении имеется немного времени. В процессе участвуют разные отделы и команды организации, чья заинтересованность в правильном решении очень высока. Итоговое заключение принимается после того, когда каждый отдел сказал свое «да».

Управление привлеченными в процесс сторонами

Как мы уже выяснили, некоторые методы принятия руководителем управленческих решений требуют привлечения в процесс сотрудников компании. В первую очередь, следует четко понимать, кого вовлекать в процесс и какие функции будет выполнять этот сотрудник. Есть некоторые способы и инструменты, которые можно использовать, чтобы надлежащим образом подключать заинтересованные стороны.

Прежде, чем привлекать сотрудника к процессу, следует указать на преимущества от его участия. Каждый участник должен быть заинтересован в позитивном результате и четко следовать отведенной ему роли.

В разработке конкретного решения , часто используются схемы распределения обязанностей каждого участника. Он должен понимать, какую роль в процессе он выполняет. Различают четыре роли участников:

1. Человек, который должен предоставить все переменные для обработки решения.
2. Человек, который ответственный за процесс разработки. Он получает информацию на каждом этапе подготовки и определяет ее полезность.
3. Консультанты. Это люди, которые собирают информацию и предлагают возможные варианты.
4. Люди, которые обрабатывают полученную информацию и рассчитывают последствия от принятия конкретного управленческого решения.

В зависимости от сложности, количество ролей или участников может меняться. Главное, чтобы каждый участник четко понимал свои функции в процессе принятия управленческого решения.

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Достаточно часто мы не можем предсказать четкие последствия от принятого нами решения. Существуют четыре состояния неопределенности, которые необходимо оценить и понять, когда вы пытаетесь принимать управленческое решение:

• Прямолинейное состояние. Когда вы точно можете предсказать результат. Вам не нужно много дополнительной информации, чтобы сказать, что будет происходить дальше.
• Состояние, когда вы точно знаете, какие варианты в будущем могут произойти. Это могут быть два, три или четыре варианта. Какой-то из них имеет положительный результат, какой-то нейтральный, а какой-то отрицательный. В этом случае, вы разрабатываете отдельное решение по каждому варианту и в случае наступления одного из них в будущем, вы четко знаете, что стоит предпринять.
• Третье состояние неоднозначности, где есть спектр результатов. Сбор дополнительной информации из нескольких источников является весьма ценным в данном случае, и поможет уменьшить двусмысленность, с которой вы сталкиваетесь.
• С четвертым состоянием вы можете столкнуться тогда, когда абсолютно не можете предсказать результат. Неопределенность слишком высока в этой ситуации и ценность дополнительных сведений будет чрезвычайно полезной. Иногда, для минимизации рисков, лучше выбрать поэтапную модель принятия решений, когда вы двигаетесь дальше только после получения новых данных.

Рис. 3. Контроль решения с неоднозначным результатом

Помните, что сбор дополнительной информации из разных источников поможет вам снизить двусмысленность, с которой вы можете столкнуться при принятии управленческого решения.

Принятие персональных решений

Существует три типа персональных решений, которые вы можете принять:

• вы принимаете меры, независимо от того, какой результат возможен в будущем;
• благоприятные решения. На основе вашей уверенности в положительном результате от вашего заключения, но есть вероятность негативного результата;
• ва-банк решение. Неопределенный результат, где с одной стороны, возможен потенциал стремительного роста, но ошибка может вызвать множество проблем.

Так или иначе, чем серьезнее ваше решение, тем больше риск негативного результата и финансовых потерь. Мы сталкиваемся с риском во всех процессах принятия решений и нашей целью должно быть снижение этого риска насколько это возможно.

Существуют три основных способа снижения риска:

1. Привлечь больше людей в процесс разработки. Они дадут вам дополнительную информацию и предложат вам перспективы, о которых вы, возможно, не задумывались.
2. Выделить больше времени на принятие решения. Сегодня будущий результат нельзя предвидеть. Через месяц вы сможете выделить несколько вариантов. Через год у вас будет более качественная информация, которая позволит вам прийти к правильному заключению с наименьшим риском.
3. Разбить большое решение на более мелкие части. Например, запустить пилотный проект, который поможет собрать нужную информацию и поможет определить целесообразность запуска глобального проекта.

После того, как управленческое решение принято, оно должно быть представлено сотрудникам компании. Персонал должен знать, кто его принимал, и зачем оно было принято. Сообщите им показатели, по которым будет оцениваться реализация решения, а именно:

• Должны быть установлены параметры, по которым будет измеряться успешность принятого заключения. Если, например, вы приняли решение в направлении развития вашей компании, то установите показатели роста продаж.
• Продумать ход выполнения решения и риски связанные с ним. Не всегда негативный результат достигается из-за плохого управленческого решения, иногда он может быть связан с плохим выполнением на местах.
• Следует определить показатели для возврата к исходной точке, в случае негативного результата от принятого решения. Будьте готовы изменить его, когда станет ясно, что оно было принято неправильно. Не забывайте о новых переменных, которые могут вноситься во время периода реализации принятого управленческого решения. Будьте готовы к корректировкам или его отмене.

Заключение

Подведем итоги рассмотренного материала. Перед принятием управленческого решения, сначала необходимо определить цель. Как будет выглядеть успех? Какова цель вашего решения? Затем выбрать метод, будь то авторитарный, совместный, демократический или на основе консенсуса.

Определить людей, которые будут участвовать в формировании решения и распределить роли для каждого.

Определитесь с последствиями от принятия управленческого решения. Имеет ли оно несколько вариантов развития или будущее неопределенно? Узнайте, где находится эта неопределенность, и соберите информацию, которая поможет вам снизить риск. Определите его тип. Какие риски вы ожидаете, и какие выгоды собираетесь получить.

Объявите персоналу о решении и почему вы его приняли. В случае негативных последствий внесите коррективы или вернитесь к исходной точке.

Источник: www.your-mentor.ru