Продолжением темы приоритетов тех или иных направлений автоматизации в условиях кризиса является анализ приоритетов в разрезе различных областей автоматизации. На диаграмме 3.3 показана степень важности автоматизации областей бизнес-процессов для реализации стратегии предприятия по пятибалльной шкале, зафиксированная в докризисный период. А на диаграмме 6 показаны ответы на вопрос «Как измениться важность автоматизации бизнес-процессов в условиях кризиса?» который мы задавали в «кризисном» исследовании. Заметим, что в обоих случаях речь идет именно о важности, а не текущем или будущем уровне автоматизации.
Основные выводы:
1. Заметное повышение приоритетов в области управления эффективностью бизнеса ожидаемо. Судя по всему важность автоматизации этой области процессов сейчас вплотную приблизилась к лидеру — управлению финансами.
2. Значимость автоматизации традиционно наиболее важных направлений (управление эффективностью, финансами, закупками, продажами и производством) продолжает оставаться высокой. В пяти из девяти представленных направлений она даже повысилась для более чем половины опрошенных предприятий.
3. Картина приоритетов становится более контрастной. Приоритеты по тем направлениям, которые по результатам докризисного опроса меньшим приоритетом с точки зрения автоматизации, теперь не подросли, хотя и не «провалились». Это относится к управлению персоналом, основными средствами и проектами. В каждом из этих направлений 20% респондентов указали на падение важности автоматизации. Хотя это падение совсем не катастрофическое.
4. Ситуация складывается странная — рост важности автоматизации одних областей бизнес-процессов не сопровождается падением приоритетов других. В условиях уменьшения количества ресурсов, с которыми сталкиваются компании, это вряд ли возможно.
Глядя на ответы «кризисного» исследования, можно предположить, что наиболее востребованными являются те направления автоматизации, которые в наибольшей степени связаны с возможностью совершенствовать бизнес-процесс. В этом смысле управление персоналом, основными средствами и проектами явно стоят не на первом месте. И наоборот, такие области, как управление производством, эффективностью или продажами, более ориентированы на оптимизацию внутренних процессов. И в этом, как можно догадаться, компании в еще большей мере видят потенциал повышения эффективности, не связанный с большими первоначальными затратами.
Что касается «внешних» процессов, то еще раз напомним, что приоритет решения задач взаимодействия с партнерами пока остается неизменным, хотя сегодняшнее состояние автоматизации в этой области позволяет говорить скорее об информационных интерфейсах, нежели об оптимизации процессов между различными компаниями за счет ИТ.
Приоритеты в автоматизации областей бизнес-процессов и тактика компании
Для некоторых областей бизнес-процессов интересно посмотреть на изменение приоритетов в зависимости от тактики поведения в условиях кризиса. На диаграмме 6‑1 показаны данные по процессам управления персоналом, эффективностью бизнеса, производством, а также управлению документами и совместной работе.
Коротко о 3-х направлениях Business Process Technologies (Бизнес Процесс Текнолоджис)
Основные выводы:
1. Чем более негативные последствия компания ожидает от кризиса, тем больше падает важность автоматизации управления персоналом. Увы, но управлением персоналом компании жертвуют прежде всего.
2. Рост эффективности за счет ИТ становится здесь чуть ли не основным путем для компаний, развивающихся без капитальных вложений. Да и для других групп компаний видно повышение приоритета этой области бизнес-процессов.
3. Управление производством важнее всего для компаний, развивающихся без капитальных вложений. Но немалый приоритет этому отдают и другие компании.
4. Отношение к развитию электронного документооборота весьма сдержанное во всех компаниях, кроме тех, которые совсем не остановили развитие.
Управление персоналом. Интересно, что восприятие важности ИТ-поддержки управления персоналом со стороны выделенных нами групп компаний (различающихся тактикой поведения в условиях кризиса) очень тесно коррелирует с их отношением к проблеме сокращения ИТ-бюджета за счет обучения персонала.
Точнее здесь мы имеем ту же самую общую зависимость — чем более негативные последствия компания ожидает от кризиса, тем больше падает важность автоматизации управления персоналом. Надо сказать что информационная поддержка данного направления в отличие от значимости самой проблемы комплектования персоналом, никогда не была на самых первых ролях. Да, системы автоматизации менеджмента персонала внедрялись широко, всегда говорили, что это важно, но очень редко утверждалось, что без этого вовсе невозможно ничего делать. Именно поэтому данным компонентом автоматизации бизнеса при необходимости могут пожертвовать в первую очередь.
Кроме того, несмотря на все разговоры о важности эффективной работы с персоналом в нынешних условиях, отделы кадров большинства компаний все еще предпочитают работать по старинке, занимаясь в основном кадровым учетом. Как заметил один участники встречи «Без галстуков» клуба SPb CIO «отдел кадров — это болото, в котором тонут все благие начинания в области ИТ-поддержки управления персоналом». Учитывая это, логично, что ИТ-директора жертвуют этим направлением.
Управление эффективностью бизнеса. Изначально по конфигурации ответов на вопрос 1 мы выделили группу компании «развитие без капитальных вложений», которые считают необходимым в значительной мере сохранить направления развития, но осознают, что делать это придется в условиях объективных и может, весьма существенных ограничений. Рост эффективности за счет ИТ здесь становится здесь чуть ли не основным путем, и действительно эта группа наиболее рассчитывает на управление эффективностью бизнеса, которое, кстати, почти нереализуемо без автоматизации.
Интересно, что и из группы компаний не сокращающих развитие 73% респондентов говорят о повышении значимости работ в этом направлении. Компании, которые испытывают качественные и количественные сокращения уделяют этому заметно меньшее внимание, но все-равно и здесь важность этой области повышается. То есть, без управления эффективностью сейчас не прожить и ИТ здесь очень важно.
Надо сказать, что о повышении эффективности бизнеса за счет ИТ самыми разными способами в условиях кризиса сейчас говорят постоянно, и тем более это должно приковывать внимание к направлению performance management, которое еще предстоит освоить. Хорошо, если на российском рынке формируется отдельная (и судя по опросу совсем не маленькая) категория компаний, которая будет этим освоением серьезно заниматься.
Управление производством. Здесь картина близка к той, которую мы видели выше. Весьма серьезным резервом для развития это направление считают компании, которые намерены развиваться без капитальных вложений.
Прием, количество компаний, которые считают, что приоритет к управлению производством сейчас повысился в этой группе почти в 3 раза выше, чем в группе, в которой вообще не сокращается развитие. Причем, не сильно отстают от лидера и компании, испытывающие количественное и качественное сокращение. На наш взгляд, все это важное свидетельство значимости ИТ для повышения эффективности работы компании в этом направлении.
Управление документами. Отношение к развитию электронного документооборота весьма сдержанное во всех компаниях, кроме тех, которые совсем не остановили развитие.
Причем, весьма консервативно подходит к этому и группа компаний, намеренных развиваться без капитальных вложений, которая в то же время весьма активна в области управления эффективностью бизнеса и производством. Надо сказать что системы поддержки документооборота безусловно должны развиваться в том случае, если в копании не автоматизированы важнейшие участки движения документов или если в отрасли появляется принципиальные инновации в бизнес-процессах, на что в условиях кризиса однозначно рассчитывать можно далеко не всегда. В остальных ситуациях тут, наверное, можно, наверное, притормозить развитие. Это мы и видим на данных исследования.
Приоритеты в автоматизации областей бизнес-процессов в различных отраслях
В отношении отраслевых разрезов изучаемого нами вопроса заметим, что основные зафиксированные выше зависимости не изменились. Обратим лишь внимание, что финансовую отрасль нельзя причислить к лидеру в отношении автоматизации управления эффективностью бизнеса в кризисный период, хотя с ее арсеналом внедренных систем и ролью ИТ в бизнесе, performance management, как самостоятельное направление, могло бы играть большую роль в совершенствовании существующих бизнес-процессов. Напомним также, что в этой отрасли на ИТ-поддержку в создании новых продуктов и сервисов тоже не сильно уповают.
И еще несколько замечаний об управлении проектами. Среди базовых отраслей промышленности с давней культурой автоматизации (машиностроение, металлургия и химия) первая в наименьшей степени прогнозирует свертывание у себя автоматизации управления проектами, чем последние две. Это, по всей видимости, отчасти обусловлено тем, что на внедрение новых и развитие существующих бизнес-приложений в машиностроении в условиях кризиса делают ставку больше, чем в металлургии и химии. Но может быть на инновации в этой отрасли тоже рассчитывают сильнее. На сокращение ИТ-поддержки проектов также во многом ориентирована розница и дистрибуция.
Лидером же в области возрастания роли автоматизации управления проектами становится строительная отрасль, что собственно и должно, наверное, иметь место сейчас. Ведь не смотря на чисто проектную ориентацию данной отрасли, инструментами автоматизации в данной сфере она как раз не сильно насыщена, и их применение на современном этапе фактически равносильно стремлению повысить эффективность бизнеса за счет ИТ.
Источник: www.iemag.ru
Как назначать задачам приоритеты, когда важно все
Бывает так, что дедлайн по задаче уже приближается, а работа еще не начата. Не реже встречается вариант, когда каждая задача кажется важной, а выбрать, с какой начать – непонятно. Часто с такими ситуациями сталкиваются, когда у компании проблемы с определением приоритетности задач. Правильному определению приоритетов можно научиться, главное – начать. Прочитав статью, вы узнаете, как расставлять приоритеты в работе, чтобы не срывать дедлайны.
Что означает «приоритизировать задачи»?
Приоритизация задач – это процесс назначения каждой задаче из общего пула работ отдельного статуса, который зависит от сложности и срочности конкретного задания. Для этого участники команды должны иметь навыки определения приоритетов.
В результате правильной расстановки приоритетов список задач выглядит следующим образом:
- важные и срочные задачи, выполнение которых следует немедленно начать, стоят в начале;
- менее срочные, но тоже важные дела, расположены ниже.
Приоритизация помогает команде экономить время и увеличивать продуктивность и эффективность работы.
Что такое дедлайн и как он влияет на производительность?
Дедлайн – это конечный срок выполнения задачи, который устанавливается в зависимости от объема работы, ее сложности и срочности. Есть жесткий дедлайн, то есть такой, когда результат задачи, не выполненной в установленные сроки, больше не имеет ни для кого никакой ценности. А есть мягкий — когда ценность все же сохраняется, но становится меньше. Считается, что четкий дедлайн хорошо влияет на мотивацию.
Человек, который точно знает, когда должен завершить работу, трудится продуктивнее того, который не ограничен во времени.
Неправильно установленные сроки могут сыграть с командой злую шутку. Недооценка работы и установка слишком оптимистичных дедлайнов может привести к тому, что команда не будет успевать закрывать задачи, соответственно, и сдача проектов будет несвоевременной.
Переоценка сложности задачи также приведет к установлению неправильных сроков. В этом случае будет действовать принцип Паркинсона: любая работа будет продолжаться столько, сколько на нее отведено. Иными словами, если фактически задачу можно закрыть за две недели, а команда заложила на нее четыре, то, вероятно, работа будет продолжаться именно столько.
Если учесть, что своевременное выполнение проектов – залог хорошей репутации компании и удовлетворенности клиентов, то без адекватных дедлайнов обойтись почти невозможно.
9 советов, которые помогут в приоритизации задач
Существует множество приемов, которые помогают определить приоритетность задач максимально эффективно. Выбор конкретной техники зависит от стиля работы команды и специфики задач. Общим для всех этих подходов является то, что на выходе команда получит отсортированный список задач и будет знать, в какой последовательности работать с ними, чтобы не сорвать дедлайны. Итак, как расставить задачи по приоритетности?
Составьте список всех задач в работе
Очевидно, что расставлять приоритеты можно только тогда, когда перед глазами есть все задачи, которые должны быть выполнены в рамках проекта.
Еще лучше – когда каждая задача описана подробно, указано, кто за нее отвечает, а кто – контролирует исполнение. Также следует прописать связь между задачами, если она есть.
К примеру, часто написание текстов для сайта невозможно начать, пока не будет списка ключевых слов. А если тексты уже написаны, а сайта как такового еще нет, то речи о СЕО-продвижении идти не может.
Определите цели компании
Прежде чем расставлять приоритеты, уделите время определению стратегических целей компании хотя бы на год. Когда они будут сформулированы и зафиксированы, можно начинать расставлять приоритеты.
Руководитель должен пропускать каждую задачу через «фильтр» ее влияния на долгосрочную перспективу и назначать ей уровень важности с учетом этого. Не забывайте, что большая загруженность и занятость команды – не синонимы результативности и успеваемости.
Выберите метод приоритизации задач, который устроит коллектив
Во многом конкретные методики будут зависеть от специфики проекта и методологии, по которой работает команда. Но один из важнейших моментов здесь – чтобы они устраивали всех сотрудников (или хотя бы большую их часть).
В этом поможет обсуждение, во время которого каждый должен высказать свое мнение. Если большая часть коллектива молчит и ничего не говорит, это вовсе не означает, что им все нравится. Скорее всего, потом появятся проблемы, о которых кто-то не решился сразу сказать.
Выбранный руководством в одностороннем порядке метод однозначно ускорит распределение задач. Но качество такой приоритизации и дальнейшей работы команды под большим вопросом.
О разных методах и техниках приоритизации расскажем ниже.
Выделите срочные задачи
Выше мы писали о том, что для некоторых задач есть жесткие дедлайны, по истечении которых результат ничего не стоит. Эти задачи необходимо выполнять в первую очередь. При этом важно донести до команды, почему это происходит именно так.
Объяснение поможет избежать недоразумений, которые приведут к финансовому ущербу и/или ухудшению репутации компании на рынке.
Избавьтесь от конкурирующих приоритетов
Когда команда одновременно работает над несколькими проектами, может случиться так, что один сотрудник получает сразу несколько задач с наивысшим приоритетом и дедлайном на одну дату. Такая ситуация сложная, но ее можно решить. Для этого нужно:
- Общаться с руководителями проектов и коллегами, обсуждать с ними ход выполнения задач. Когда появляются конкурирующие приоритеты, можно уточнить, на какое время от исполнителя требуется результат. Может оказаться, что кому-то из заказчиков отчет нужен на утро, а кому-то – на вечер. Пазл сложится.
Но может быть и так, что работа по обеим задачам должна закончиться утром в один день. Тогда нужно будет искать вариант, при котором ключевому сотруднику по задаче кто-нибудь поможет и выполнит рутинные действия.
Следовательно, чем лучше слажены коммуникации, тем меньше вероятность возникновения конкурирующих приоритетов и тем проще этот вопрос можно будет решить.
- Иметь шкалу затрат времени по задаче. Может быть так, что руководитель просто не знает фактической загруженности команды. Если показать ему, у кого сколько задач и объяснить, что времени на еще одну просто не хватит физически, то, вероятно, дедлайн можно будет перенести, или назначить другого ответственного за эту задачу.
Также очень полезно, когда у вас уже есть данные о количестве времени на выполнение типовых задач. Тогда ситуации с конкурирующими приоритетами будут встречаться реже, потому что первоначальное планирование будет более четким.
Используйте календарь для планирования задач
Когда перед глазами есть конкретные списки дел на тот или иной день, неприятных сюрпризов будет точно меньше. Так можно заранее спланировать свои усилия, а если что-то пошло не по плану — сразу понять, как скорректировать расписание на следующие дни.
Это очень важно в командной работе, ведь понимая, что произошли изменения, вы можете посмотреть в календаре, с кем из коллег у вас связаны задачи и сообщить об этом, чтобы человек тоже скорректировал свои планы.
Будьте реалистичны в ожиданиях
Четко расставленные приоритеты и усердная работа — не гарантии того, что все точно пойдет так, как запланировано, поэтому не стоит быть чрезмерно оптимистичными. Лучше понимать, что всегда есть место форс-мажору, но при адекватном планировании, реалистичных дедлайнах и верно расставленных приоритетах есть время для маневра и исправления ситуации.
Регулярно обдумывайте усилия
Если перечень задач велик, а большинство из них объемные и долговременные, то можно погрузиться в уныние. Ведь кажется, что список задач не становится меньше, не смотря на то, что работа не стоит на месте. Чтобы этого избежать, всегда напоминайте себе, что выполняете стратегические задачи. А чтобы было проще морально, попробуйте:
- разбить большие задачи на несколько мелких. Отмечайте каждую выполненную, чтобы видеть прогресс.
- найти в списке задачи, которые можно выполнить быстро. Старайтесь ставить на каждый день хотя бы одну такую задачу и закрывать ее. Это тоже мотивирует и показывает, что вы двигаетесь вперед.
Используйте софт для эффективной приоритизации задач
Существует множество инструментов, которые помогают приоритизировать проекты и задачи, планировать работу и успешно придерживаться дедлайнов. Одним из таких инструментов является Worksection. Это украинский облачный таск-менеджер, мощный функционал которого позволяет пользователям эффективно контролировать статус проекта в целом и отдельных задач в нем, отслеживать сроки, обмениваться информацией и многое другое.
Среди значимых преимуществ Worksection:
- удобный дашборд;
- приятный и понятный интерфейс;
- тайм-трекер;
- календарь;
- диаграмма Ганта и доска Канбан;
- быстрая и качественная техническая поддержка;
- надежная защита данных проекта.
Ранее мы писали о других продуктах, которые помогут, в частности, в приоритизации задач.
Методы приоритизации задач
Кроме общих советов следует знать и о конкретных техниках, которые помогут команде работать с задачами.
Разделение задач на группы
Расставить приоритеты в работе можно с помощью группировки задач, если, конечно, вы уже составили их полный список. Задачи группируются в зависимости от категории/идеи. Например:
- по функциональным возможностям (задачи, необходимые для реализации одной опции, попадают в одну категорию);
- по этапам проекта (какие задачи нужно выполнить для MVP, предварительного релиза и т.п.).
Приоритизация с помощью группировки позволяет лучше увидеть картину проекта и взаимосвязь между отдельными этапами и задачами.
Фрагментация
Такой подход означает, что все задачи следует разделить на группы по какому-либо общему признаку, а затем последовательно выполнять задачи из одной группы. Когда они завершены, можно перейти в другую группу и двигаться дальше.
Этот метод базируется на том, что мозгу сложно переключаться между совершенно разными по содержанию задачами. Когда вы настроились, например, писать тексты, то в один день можете сделать статью, публикацю в соцсети и презентацию. А на следующий день можно посвятить пару часов работе над поиском референсов для дизайнера, затем провести несколько встреч, а остаток дня уделить ответам на электронную почту.
Технология пузырьковой сортировки
Техника пузырьковой сортировки помогает понять, насколько эта задача важна по сравнению с другими в этом списке.
Приоритизация в данной технике начинается с размещения всех рабочих задач в горизонтальную линию. Далее сравниваются первые две задачи и определяется, какая из них важнее. Более важная перемещается влево.
Далее процесс сравнения продолжается: сравниваются вторая и третья задачи, третья и четвертая и т. д. На выходе команда получает ряд пунктов, где слева направо размещаются задачи по степени важности.
Техника ABCDE
Техника ABCDE является одним из подходов не только к установлению приоритетов, но и к управлению временем. Сначала составляют весь список задач. После этого задачи группируют в зависимости от последствий, возникающих, если эти задачи не будут выполнены вовремя.
Группа А включает в себя задачи, без выполнения которых проект не будет завершен. Невыполнение задач группы А имеет серьезные последствия для проекта.
Группа В – это задачи, которые желательно выполнить, поскольку невыполнение этих пунктов также будет иметь негативные последствия, но не такие серьезные, как для задач группы А.
Группа C – это задачи, которые было бы неплохо выполнить, поскольку они придают конечному продукту более завершенный вид. При этом их невыполнение не имеет критически серьезных последствий.
Группа D включает задачи, которые могут быть необязательными, несрочными и не представляют большого интереса для проекта. В конце концов их можно делегировать.
Группа Е содержит задачи, которые следует удалить из текущей итерации или проекта. Их результат не влияет на конечный продукт, но требует времени и ресурсов.
Матрица Эйзенхауэра
По своему принципу матрица принятия решений Эйзенхауэра подобна технике ABCDE. По оси Y указывается степень важности, а по оси X – степень срочности. Между этими осями координат размещены четыре группы задач:
Группа 1 – важные и срочные задачи
Группа 2 – менее важные, но срочные
Группа 3 – важные, но не срочные
Группа 4 – неважные и несрочные.
Таким образом, работу следует начинать с первых двух групп, затем перейти к выполнению задач из группы 3. Дела из группы 4 необязательны, поэтому их можно выполнить, если есть время, или не выполнять вообще.
Метод 100 долларов
В этом методе оценки и определения приоритетов каждому участнику команды дается перечень заданий. Он имеет воображаемые 100 долларов (или 100 баллов) и самостоятельно решает, сколько он готов «заплатить» (дать баллов) за ту или иную задачу. Логика состоит в том, что сложная задача и «стоит» соответственно. В результате задачи с большим количеством баллов имеют более высокий приоритет, поэтому начинать работу нужно с них.
Приоритизация задач экономит время и силы каждого члена команды, приближая проект к успешному завершению без сорванных дедлайнов. Надеемся, что вышеперечисленные советы и техники пригодятся и помогут расставлять приоритеты правильно, способствуя слаженной и продуктивной работе.
Источник: worksection.com
Определение направлений в развитии персонала на основе выделения приоритетных бизнес-процессов
В настоящее время актуальным направлением в области управления персоналом является определение целевых категорий для развития и обучения. В работе предлагается методика выделения целевых групп персонала на основе анализа приоритетных бизнес-процессов с точки зрения их вклада в достижение стратегических целей и других факторов.
В последнее время все чаще при проведении мероприятий по развитию персонала речь идет о выделении целевых групп. Развитие персонала включает: обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала; профессиональную адаптацию, оценку, планирование карьеры и др. Подобные мероприятия являются дорогими, и поэтому их осуществление должно быть направлено не на
весь персонал, а на отдельные группы, развитие которых принесет предприятию наибольший результат.
Некоторые компании и консалтинговые группы применяют различные подходы для определения целевых групп персонала [4]. Приоритетными категориями являются:
1. Руководители всех уровней.
2. Молодые специалисты.
3. Руководители кадровых служб.
4. Талантливые высокопотенциальные менеджеры.
5. Рабочий персонал.
В указанной работе отмечается также, что целевые категории персонала определяются типом бизнеса и условиями, в которых компания работает, а также профилем компании (сфера производства или сфера услуг).
При разработке системы развития персонала важно знать, какие направления деятельности наиболее нуждаются в развитии персонала. Учитывая тот факт, что в настоящее время многие предприятия внедряют процессный подход, система развития персонала должна быть увязана с бизнес-процессами (БП) компании. Подтверждением этому является тот факт, что во всех БП в той или иной степени задействован персонал.
Все БП способствуют достижению целей организации. Тем не менее вклад каждого процесса отличается степенью его влияния на их достижение. Компания должна уметь правильно оценить этот вклад и выделять те процессы, функционирование которых является определяющим для ее процветания. Такие процессы назовем приоритетными (ключевыми) бизнес-процессами.
Приоритетные БП требуют особого внимания и больших затрат, но вносят решающий вклад в настоящее и будущее организации. Они могут быть определены на основе анализа показателей, внешних требований к процессам и стратегических планов организации.
Повышение эффективности деятельности организации строится на стабильном или даже улучшенном функционировании приоритетных БП. Следовательно, необходимо в первую очередь развивать персонал, задействованный в данных БП.
I. Определение приоритетных БП
В литературе существует небольшое количество подходов, с помощью которых можно определить приоритеты в управлении БП: 1) подход Хаммера и Чампи [5]; 2) подход Робсона и Уллаха [3]; 3) подход, разработанный в
рамках проекта PROSCI [5]; 4) подход Мазура и др. [1]. В основном ПБП в указанных источниках отбираются для решения задач реинжиниринга бизнеса.
Сравнительный анализ данных подходов по двум параметрам — используемые критерии и правило выбора — позволяет сделать следующие выводы:
— перечень используемых критериев неполон;
— большинство критериев (значимость, воздействие на клиента и на бизнес) носят общий характер, то есть авторы не показывают, каким образом критерии связаны с конкретными показателями, характеризующими процессы или ситуацию;
— используемые правила выбора сводятся к двум: взвешенная сумма, которая применяется лишь к количественным показателям, и позиционирование в двухмерном пространстве (в виде графика или матрицы), что ограничивает количество используемых критериев (не больше двух).
На наш взгляд, преодолеть эти недостатки позволяет предлагаемый ниже подход.
Предлагаемая методика определения приоритетных БП.
При разработке подхода к определению приоритетов в управлении БП требуется учитывать два основных аспекта: во-первых, оценка БП может осуществляться по многим критериям, и, во-вторых, требуется выбрать подходящий многокритериальный метод (МКМ) принятия решений.
При использовании МКМ БП выступают в качестве альтернатив. Их число может быть различным: от незначительного (например, если рассматриваются “макропроцессы“) до весьма большого (когда учитываются все БП нижнего уровня иерархии большой корпорации). Кроме того, совокупность БП является динамичной: появляются новые процессы, некоторые исчезают, другие меняют свои свойства.
Альтернативные БП могут быть оценены по следующим критериям: длительность, качество, стоимость, размер, степень удовлетворенности клиентов процесса, эффективность, результативность, вклад процесса в достижение стратегических целей, вклад процесса в решение проблем, влияние процесса на заинтересованные стороны и клиент процесса. Разные критерии имеют различные шкалы и принимают количественные или качественные значения. Кроме того, в решение проблемы выбора БП часто вовлечены различные заинтересованные
стороны, имеющие различные, часто противоречивые точки зрения. Эти особенности должны быть учтены при выборе МКМ.
Наиболее подходящим методом является метод ЭЛЕКТРА [7]. ELECTRE (ELimination Et Choix Traduisant la Realite, B. Roy) — это метод многокритериального сравнения и выбора. Он опирается на анализ степени превосходства одной альтернативы над другой. Существует несколько вариантов данного метода, направленных на выполнение задач различного рода: выбор, классификацию или ранжирование альтернатив.
II. Пример: определение приоритетов бизнес-процессов
Рассмотрим пример определения приоритетных БП для выделения целевых категорий персонала предприятия радиоэлектронной промышленности.
Выбор БП осуществлялся в три этапа: определение параметров ситуации, оценка процессов и применение метода ЭЛЕКТРА.
1. Определение параметров ситуации
Определение параметров ситуации включает определение перечня альтернативных бизнес-процессов и перечня критериев их оценки.
Перечень бизнес-процессов включает восемь макропроцессов:
1. Исследование рынка и потребителей (БП-1).
2. Разработка продукции (БП-2).
3. Организация продаж (БП-3).
4. Производство и поставка продукции (БП-4).
5. Оплата и ППО (БП-5).
6. Управление человеческими ресурсами (БП-6).
7. Управление информационными ресурсами (БП-7).
8. Управление финансовыми и материальными ресурсами (БП-8).
Перечень критериев включает следующие пять показателей:
1. Вклад процессов в достижение стратегических целей (СЦ). Данный критерий служит для определения важности процесса для организации. Он рассчитывается исходя из количества целей, достижению которых способствует данный процесс. Вес оценивается по двухуровневой шкале: 1 — показатели направлений-“результатов“, 2 — показатели направлений-“рычагов“. Предпочтение по данному критерию определяется максимизирующей функцией.
2. Проблемность (Пб). Проблемность БП может быть определена как общее количество проблем, которые можно решить при улучшении БП, с учетом веса. В качестве веса выступают частота возникновения и степень угрозы. При оценке частоты возникновения мы использовали четырехуровневую шкалу: 0 — никогда, 1 — иногда, 2 — часто, 3 — регулярно. Степень угрозы оценивается
по трехуровневой шкале: 1 — низкая, 2 — средняя, 3 — высокая. Предпочтение альтернатив по данному критерию также определяется с точки зрения их максимального значения.
3. Затраты (Затр). Из-за отсутствия свободных средств на привлечение внешних специалистов для решения проблем было принято решение об использовании только внутренних ресурсов. При выборе процессов необходимо учитывать и уровень затрат, связанных с процессом, а также требуемых на проведение реформ. Мы определяем затраты как количество человек, занятых процессом. Затраты, связанные с процессом, должны быть минимизированы.
4. Этап жизненного цикла процесса (ЭЖЦ). Определение этапа жизненного цикла процесса позволит нам определить характер управленческих воздействий, которые потребуются для реформирования процесса. Предпочтение по данному критерию определяется следующим соотношением:
развитие I регресс S стабильное функционирование P создание I уничтожение,
где: I — соответствует отношению безразличия, S — отношению слабого предпочтения и P — отношению строгого предпочтения.
5. Клиент процесса (Кл). Отнесение процесса к внешним или внутренним также определяет его значимость для предприятия. Внешние процессы добавляют ценность для клиента организации, поэтому они считаются более важными. Соотношение выражается:
внешние S внутренние.
2. Оценка процессов
Отметим, что первые два критерия являются интегральными, и оценка процессов по ним требует формирования единого значения на основе частных показателей. Конечный показатель формируется на основе взвешенной суммы с учетов веса, описанного ранее. По остальным критериям значения были присвоены путем прямой оценки БП.
Для определения веса критериев воспользуемся методом SWING [6]. Для этого выберем самый важный критерий и присвоим ему значение 100. Затем из оставшихся критериев выберем наиболее важный и присвоим ему значение меньше 100. И так по всем критериям в порядке убывания их важности. Отметим, что важность критериев
определяется лично лицом, принимающим решения (ЛПР). Затем полученные значения нормируются с целью получения коэффициентов, сумма которых равна 1.
Итоговые оценки и вес представлены в сводной таблице (табл. 1).
Таблица 1. Сводная таблица оценки БП
N Критерий Вес БП-1 БП-2 БП-3 БП-4 БП-5 БП-6 БП-7 БП-8
1 Вклад процессов
в достижение
стратегических
целей, баллов 0,25 18 5 12 18 2 2 1 9
2 Проблемность
процесса, баллов 0,36 9 4 13 13 4 4 4 26
3 Затраты, чел. 0,07 4 8 5 29 2 1 3 2
4 Этап ЖЦПр, ном. 0,18 стаб.
функ. регр. регр. стаб.
5 Клиент процесса,
ном. 0,14 внеш. внутр. внеш. внеш. внеш. внутр. внутр. внутр.
3. Применение метода ЭЛЕКТРА
Применение метода ЭЛЕКТРА для определения приоритетных БП включает следующие этапы: попарное сравнение альтернатив, расчет коэффициентов соответствия и несоответствия и принятие окончательного решения (выбор “ядра“ БП).
Для каждой пары альтернативных процессов ai и aj выделяется два класса критериев: класс критериев, по которым альтернатива ai не менее предпочтительна (не хуже), чем aj, и класс критериев, согласно
которым aj более предпочтительна (лучше), чем ai. Критерий первого класса обозначим через C(ai, ai), а второго — через D(ai, ai). Все альтернативы сравниваются друг с другом, и формируются два множества оценок: c — если оценка ai не менее предпочтительна, чем aj; d — если aj более предпочтительна, чем ai.
На основе полученных оценок рассчитываются индексы соответствия (на основе C(ai, ai)) и несоответствия (на основе D(ai, ai)), которые формируют соответствующие матрицы. Для данного примера они представлены на рис. 1 — а) и б).
а) Матрица соответствия
БП-1 БП-2 БП-3 БП-4 БП-5 БП-6 БП-7 БП-8 БП-7 БП-8
БП-1 0,64 0,64 0,46 0,39 0,57 0,57 0,39 0,04 1,00
БП-2 0,54 0,18 0,07 0,61 0,93 0,93 0,14 0,14 0,96
БП-3 0,68 1,00 0,57 0,75 0,93 0,93 0,39 0,07 0,57
БП-4 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,93 0,57 0,89 0,93
БП-5 0,75 0,75 0,39 0,39 1,00 1,00 0,39 0,00 0,96
БП-6 0,61 0,75 0,25 0,07 0,68 1,00 0,21 0,00 0,96
БП-7 0,43 0,57 0,07 0,07 0,36 0,50 0,14 0,96
БП-8 0,61 1,00 0,61 0,61 0,79 0,93 1,00 0,00
б) Матрица несоответствия
БП-1 БП-2 БП-3 БП-4 БП-5 БП-6
БП-1 0,04 0,43 0,43 0,14 0,14
БП-2 0,76 0,39 0,76 0,25 0,25
БП-3 0,35 0,00 0,35 0,18 0,18
БП-4 0,86 0,75 0,82 1,00 1,00
БП-5 0,94 0,18 0,59 0,94 0,00
БП-6 0,94 0,18 0,59 0,94 0,50
БП-7 1,00 0,24 0,65 1,00 0,11 0,11
БП-8 0,65 0,00 0,29 0,65 0,07 0,07
Для принятия окончательного решения введем пороговые значения индексов соответствия и несоответствия (c и d). Условие, по которому считается, что альтернатива ai лучше альтернативы ai, следующее: C(ai, ai) >= c, D(ai, ai)
Сформулируем решающее правило. Будем считать наилучшей ту альтернативу (в нашем случае — альтернативный бизнес-процесс), которая доминирует над большинством альтернатив и является наименее доминирующей.
Для определения ПБП мы определили следующие пороговые значения индексов: c = 0,55, d = 0,55.
Очевидно, что при данном уровне пороговых значений процесс БП-8 является доминирующим: он является не менее предпочтительным,
чем все другие процессы, при этом нет ни одного процесса, который был бы более предпочтительным, чем БП-8.
На основе данной процедуры устанавливаются следующие приоритеты БП:
1. БП-8. Управление финансовыми и материальными ресурсами.
2. БП-3. Организация продаж.
3. БП-1. Исследование рынка и потребителей.
4. БП-5. Оплата и ППО.
5. БП-6. Управление человеческими ресурсами.
6. БП-2. Разработка продукции.
7. БП-7. Управление информационными ресурсами.
8. БП-4. Производство и поставка продукции.
В итоге целевые категории персонала должны определяться в соответствии с полученной очередностью БП.
Таким образом, в статье предлагается подход, позволяющий определять целевые группы персонала для обучения и развития на основе анализа приоритетных БП. Кроме этого определение приоритетов в управлении БП может применяться и для других целей: автоматизации бизнеса, разработки плана развития, совершенствования деятельности организации и т.д. Определение приоритетов, основанное на использовании рациональных математических методов, позволяет добиться определенных преимуществ:
— сокращение общего времени, затраченного на принятие и реализацию решений;
— повышение степени достижения поставленных целей за счет сосредоточения на самых важных БП;
— снижение степени риска принятия неправильных решений.
1. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие для специалистов и предпринимателей / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С.А. Титов, Л.В. Элькина / Под общ. ред. И.И. Мазур.
М.: “Высшая школа“, 2000. 587 с.
2. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: “Аудит“, 1997. 224 с.
3. Савельева А. Выделяем целевые группы персонала для обучения и развития. http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?gruppy, 2007. Дата: 26 февраля 2007 г.
4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997. 332 с.
5. Crowe T.J., Rathi K. and Rolfes J.D. Applying a Taxonomy of Business Processes to Identify
Reengineering Opportunities. http://www.prosci.com/rathi.htm, 1997. Дата: 15 октября 2005 г.
6. Keeney R.L. Foundations for Making Smart Decisions. IIE Solutions. 31. N 5. 1999.
7. Roy B. and Bouyssous D. Aide Multicritere a la Decision: Methodes et Cas. Economica. Paris, 1993.
Е.Корнышова
Санкт-Петербургский государственный
университет экономики и финансов
М.Мотышина
Санкт-Петербургский государственный
университет экономики и финансов
Подписано в печать
05.04.2007
Сайт использует Cookie, просматривая его, Вы принимаете Политику обработки и защиты персональных данных.
Администратор сайта:
Источник: vkaznu.ru