В среднем по миру только 50% компаний доживает до срока в 5 лет. Аналитики проекта «СберДанные» в рамках исследования «Устойчивость малого и среднего бизнеса в России» уточнили цифры для России: 64% предприятий МСП, которые активно работали в январе 2016 г., работают и сегодня.
Когда бизнес только зародился, все наши усилия направлены на то, чтобы научить его «ходить» уверенно, а если повезет, даже «бегать». И вот наступает тот момент, когда наша бизнес-модель прошла проверку временем. Может стоит поздравить себя и устроить отпуск? Оказывается отдыхать расслабляться еще рано.
Все растущие бизнесы проходят через проблемы роста, как только у нас начнет все получаться, возникнут новые проблемы и вызовы. Как раз о них мы и поговорим в рамках статьи.
460 просмотров
Но перед тем как перейти к проблематике, давайте немного разберемся в терминологии. Так сказать “сверим часы”.
Что такое BPM?
Business process management — управление бизнес-процессами, концепция управления, которая связывает стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями потребителей при помощи организации сквозных процессов. Например, если у нас есть цели и стратегия, но мы не обращаем внимания на клиентов, то едва ли удастся привести компанию к успеху.
Проблема роста бизнеса #shorts
Много клиентов — плохое качество
Описание ситуации
6 проблем при быстром росте компании: как подготовиться?
Все компании стремятся к росту, но если это происходит слишком быстро, владельцы бизнеса могут столкнуться с серьезными проблемами. Какими? И как их решить?
Наша компания началась со стартапа, в котором работало всего пять человек. Но количество клиентов быстро увеличивалось, соответственно, росло число задач, и их надо было оперативно решать. Сделать это малыми силами оказалось невозможно — не хватало специалистов, или они не обладали нужными компетенциями. Когда штат расширился до сорока сотрудников, обороты тоже увеличились, компания оказалась перед необходимостью запускать новые процессы.
Сейчас с позиции опыта я понимаю: чтобы рост был контролируемым, стоит заранее оценить, насколько компания к этому готова.
Поможет в этом оценка по следующим критериям:
- товары и/или услуги компании пользуются все большим спросом;
- прибыль компании ежегодно растет на протяжении нескольких лет;
- расходы постоянно контролируются;
- у компании достаточно ресурсов — финансовых, людских и т. д.
Если этого не учесть, могут возникнуть сложности, которые связаны с быстрым расширением бизнеса.
Сложности быстрого роста
1. Быстрый рост количества клиентов ведет к потере индивидуального подхода
Из-за дефицита времени и нехватки сотрудников компания уже не может обеспечить персональный подход, который был изначально, что может разочаровать клиентов.
Типовые проблемы роста бизнеса
2. Невозможность быстро перестроиться и оцифровать процессы влечет снижение качества обслуживания
То, что в маленькой компании можно было делать вручную, в растущей организации становится невыполнимым, поскольку не хватает ресурсов, чтобы следить за каждым процессом. Если вовремя не внедрена CRM-система, которая способствует автоматизации процессов продаж, чтобы не терять ни одного лида, а также система постпродажного обслуживания, велика вероятность, что часть информации будет регулярно пропадать. Это приводит к хаосу в работе и вызывает недовольство, а порой отток клиентов.
Когда мы столкнулись с такой проблемой, внедрили CRM. Также мы используем систему постановки целей Objectives and key results (OKR) — «цели и ключевые результаты». В то время нас впечатлил пример таких гигантов, как LinkedIn и Google: OKR способствовала ее росту от 40 членов команды, до более чем 60 тыс. сотрудников.
3. Неотлаженные процессы способствуют появлению бюрократии
Небольшая компания работает по правилам, которые управленцы создают по ходу работы, вся команда делает все, и руководству не нужно, чтобы каждая функция была регламентирована и прописана.
Когда бизнес растет, его функционирование все больше зависит от формального распределения обязанностей между сотрудниками, отделами, департаментами. Кроме того, большая компания обязана прописать правила, применимые ко всем функциям, которые берет на себя, — от внутренней политики до внешних обязательств перед клиентами, партнерами и т. д. Все это хотя и регламентирует процессы, создает иерархию — четко выстроенную цепочку подчинения, что порой замедляет скорость принятия решений, делает систему менее прозрачной, ограничивает свободу действий, и в некоторых случаях может привести к снижению эффективности.
4. Проблемы с бюджетированием приводят к тому, что нормативы расхода завышаются
Когда основной целью владельца становится расширение компании, вопрос оптимизации расходов уходит на второй план. В такой период сложно контролировать расходы на каждом этапе, из-за чего происходит их непропорциональный рост.
С другой стороны, нехватка ресурсов ведет к снижению производительности и качества. Чтобы увеличить доход в будущем за счет расширения, сначала придется увеличить капиталовложения — например, для аренды новых помещений, зарплаты персоналу, поскольку штат тоже придется увеличить, для приобретения дополнительного оборудования. Ведь дефицит людских ресурсов, технического оснащения, маленькие площади могут привести к тому, что компания перестанет справляться с избыточной нагрузкой. Если организация уже добилась финансовой стабильности, дальнейший рост может стать дополнительным риском.
5. Эффект постоянного изменения вызывает у сотрудников дискомфорт и провоцирует текучесть кадров
Как показали исследования, у 62% сотрудников перемены вызывают чувство страха и дискомфорт. С одной стороны, появляются новые члены команды, растет конкуренция, меняется атмосфера в коллективе, с другой — возникают задачи, которых раньше не было, увеличивается нагрузка.
Чтобы решить эту проблему, мы рассказываем команде о преимуществах роста не только для компании, но и для ее сотрудников, проводим работу с командой и новыми сотрудниками.
6. Расширение штата приводит к серьезной нагрузке на рекрутинговый отдел
Кроме найма необходимого количества новых специалистов, перед сотрудниками HR-отдела стоит задача ввести их в работу: познакомить каждого с компанией, корпоративной культурой, регламентами, процессами, служебными обязанностями. В период быстрого расширения одновременно нанимается большое количество людей, соответственно, необходимо больше времени на введение их в курс дела. Это приводит к тому, что люди дольше адаптируются. Кроме того, при работе в авральном режиме часто упускаются важные детали, касающиеся рабочих моментов, о чем новички узнают уже впоследствии. Это негативно сказывается на процессе работы.
Наем сотрудников оказался для нас самым сложным периодом: мы просто не успевали их адаптировать. Чтобы процесс адаптации новых сотрудников шел быстрее, мы ввели специальный формат.
План по адаптации новых сотрудников может быть таким:
- Прописать задачи для новичка на ближайшие 2-3 недели еще до его выхода на работу.
- Организовать встречу нового сотрудника с представителем HR-отдела, который будет его курировать в течение месяца, обеспечивая обратную связь.
- Ввести процесс наставничества: закрепить за новым членом команды специалиста-волонтера, который не является его непосредственным руководителем, его задача — познакомить с корпоративной культурой, оказывать поддержку и т. д.
- Ввести систему перфоманс-ревью: она основана на подходе в оценке персонала, который позволяет измерить продуктивность каждого сотрудника компании.
Положительный результат можно получить в том случае, если работа по адаптации проводится системно.
Преимущества быстрого роста
Хотя быстрый рост компании вызывает ряд сложностей, в целом преимущества расширения бизнеса включают снижение внешних рисков — например, связанных с конкуренцией, рынком или технологическими изменениями. Расширение также может убедить клиентов и партнеров в большей финансовой жизнеспособности организации. Кроме того, крупные компании выглядят более привлекательными для инвесторов и кредитных организаций.
1. Возможность диверсифицировать бизнес повышает его защиту
Выход на новые рынки, в том числе зарубежные, или внедрение новых продуктов и услуг означает, что если одна часть вашего бизнеса подвержена рыночным изменениям, как правило, можно рассчитывать на другие источники дохода.
Когда мы это поняли, кроме рекламной сферы, начали прорабатывать банковскую, e-commerce, дейтинг-сферу, iGaming, пробовали беттинг и игры. Чтобы выйти на новые рынки раньше конкурентов, приходилось быстрее тестировать появляющиеся гипотезы.
Работа на нескольких рынках, или в разных сферах позволяет распределить затраты на ведение бизнеса между большим количеством рынков или клиентов, и снизить затраты на ведение бизнеса в расчете на одного клиента.
2. Возможность привлекать клиентов на новых рынках, или с помощью новых продуктов и услуг
Замыкаться на единственном клиенте, вкладывая в него все силы, — путь в никуда. Большая и разнообразная клиентская база помогает оградить бизнес от чрезмерной зависимости от одного заказчика продуктов или услуг. По мере роста и расширения компания быстрее захватывает рынки, опережая конкурентов.
3. Рост компании — путь к увеличению прибыли
Чем больше вы становитесь, тем больше получаете — в этом еще одно преимущество роста бизнеса. В данном случае речь идет не только о деньгах, но и об открывающихся возможностях. Например, скопировать процессы, запущенные в большой организации, гораздо сложнее, чем в маленькой. Если компания развивается быстро, конкуренты не всегда способны догнать и опередить ее.
4. Бренд как конкурентное преимущество
Когда владелец заботится о репутации своего бизнеса и грамотно выстраивает бренд растущей компании, у нее появляется больше лояльной аудитории. Это не только расширяет базу клиентов, но и не позволяет конкурентам задавить ее и нивелировать присутствие на рынке.
5. Больше шансов выйти на международный уровень
У растущей компании, которая оперативно реагирует на запросы рынка, есть все шансы выйти на международный уровень. Это открывает ей доступ к новым рынкам, многие из которых имеют большой потенциал роста, новым идеям, продуктам и методологиям, способным повысить ее производительность.
Хотя рост — важная часть любого бизнеса, надо не забывать о сложностях, которые могут возникнуть, и следить за тем, чтобы он был контролируемым.
Источник: www.e-xecutive.ru
Бизнес: проблемы роста
В настоящее время эволюция предприятий или бизнес-систем, в силу неповторимости и уникальности каждого из них, стала одной из самых слабоизученных областей в теоретическом менеджменте. Один американский исследователь, И.Айзедис, в своих работах представил интересную модель жизненного цикла предприятия. В данной модели стадии развития предприятия названы по ассоциации с постепенно растущим человеком, то есть — “рождение”, “детство”, […]
В настоящее время эволюция предприятий или бизнес-систем, в силу неповторимости и уникальности каждого из них, стала одной из самых слабоизученных областей в теоретическом менеджменте. Один американский исследователь, И.Айзедис, в своих работах представил интересную модель жизненного цикла предприятия.
В данной модели стадии развития предприятия названы по ассоциации с постепенно растущим человеком, то есть — “рождение”, “детство”, “зрелость”. Весь жизненный цикл разделен на 2 части: рост и старение. Согласно Айзедису, каждое предприятие обречено на рост, старение и умирание.
Но истории известно большое количество примеров, где компании умудряются существовать целыми столетиями, они не только “живут”, они еще находят новые возможности для своего развития, для обретения новых сил и молодости. Вся суть сводится к наличию 5-и основных стадий по развитию систем управления. 1. Фаза управления бизнес-идеями, то есть стадия создания бизнеса.
Все отцы-основатели, заимев некую идею, которая им казалась коммерчески перспективной, начинали ее реализовывать. При этом “Все делают Все”, здесь разделения по “зонам ответственности” нет, как нет и подчиненных или начальников, здесь большинство вопросов решается группой, коллегиально, а фактически — это самый идеальный вариант анархии. 2.
Следующая фаза — фаза управления функциями. На этой стадии происходит формализация и построение структур. У основателей не хватает собственных знаний, и все требуемые для существования и развития функции выполняют наемные специалисты. Здесь формируются “колодцы власти”, “зоны ответственности” и т.п. Данная стадия развития бизнес-систем характерна механистическим подходом управления, который построен на линейно-функциональном принципе.
Эффективность этой системы в нынешних рыночных условиях ограничена, это подтверждается тяжелым состоянием большинства предприятий, управляемых так называемыми “красными директорами”. 3. Фаза управления процессами. Это стадия диверсификации и делегирования. Суть систем управления — объединение персонала по признакам результата деятельности.
Здесь каждый несет ответственность только за свой участок, управление распределяется по разным видам работ, и в сумме появляется общий результат, то есть диверсификация. 4. Фаза управления сетями или стадия координации. Фактически — эта фаза является таким же управлением процессами, как на предыдущей стадии, но на более высоких уровнях развития. 5.
Фаза управления всеми нематериальными активами, то есть стадия сотрудничества и синергии. На этой стадии все управление переходит в другую фазу, то есть в управление нематериальными активами и создание альянсов.
Суть здесь в том, что когда система продолжает успешное существование и эволюционно доходит до этой стадии, значит, бизнес-идея, брэнд, имидж и наработанные “ноу-хау” являются исключительно эффективными. Здесь выбираются коммерчески стабильные и наиболее удобные активы.
В основе ТФТБ заложен постулат перехода от накопленного количества компетенций (умений, навыков, знаний) бизнес-системы к новому качеству системы управления. Эти точки перехода определяют условия и время возникновения всех возможных кризисных ситуаций, которые требуют изменений подходов к управлению предприятием.
Кризисы могут определяться как кризисы контроля, компетенций, координации, бизнес-идей и бюрократии. Кризис координации. Развитие самого бизнеса и всех его функциональных подразделений всегда требует привлечения каких-то новых компетенций.
Это может привести к физическому росту его функциональных структур, потому что в это время сохраняются старые, возможно даже не нужные, зато привычные структуры. Поток информации, доходящей к руководителю, лавинообразно возрастает, и наступает паралич власти.
В этот момент сотрудники ориентируются на принятие решений эксперта, при этом, не интересуясь о том, как повлияют их работы на эффективность компании. Эффективность компании резко падает. Выход из данного кризиса — сознательное формирование системы процессного управления, нацеленной на достижение результата, но не выполнение функций, которые предписаны экспертом.
Если выразиться по-другому — это реинжиниринг бизнес-процессов. Кризис компетенций. По мере роста системы развития бизнес-идеи требуется привлечение определенных знаний, навыков и умений, то есть специализации, “компетенций” и распределения полномочий. Это может привести к построению функциональных структур и привлечению профильных специалистов.
Эффективность компании здесь во многом будет зависеть от эффективности имеющейся бизнес-идеи. Но суть кризиса заключена в нехватке психологической неприемлемости, знаний у основателей, необходимости разделения власти и ветвей по функциональным признакам и передачи работ специалистам, которые не являются основателями компании.
В данной ситуации выход один — осознанное построение тех ветвей власти, которые исполняют необходимые для выживания и компании работы, которые нужно сгруппировать по признакам предмета деятельности, по функциям (финансы, маркетинг, бухгалтерский учет, кадры, планирование). Кризис контроля.
Следующее развитие бизнес-системы зачастую приводит к усложнению каких-то информационных потоков, сюда же относятся и использующиеся потоки для контроля. Чтобы упростить управление разросшейся системы, нужно пройти к “сетевому управлению”, при этом делегируя подавляющее количество управленческих полномочий на их места, сохранив контроль за денежными и товарно-материальными потоками системы и корпоративным центром.
Кризис бюрократии. Последующее развитие и рост бизнес-системы способен вызывать существенный рост того непроизводительного бюрократического механизма, который контролирует сетевую структуру и определяет направление инвестиционной активности всего корпоративного центра. Бюрократический аппарат существует ради своих собственных целей, которые отличны от целей этой бизнес-системы. Бюрократы оправдывают личные действия, интересами предприятия, принимая их в свое образование, культуру, опыт, в силу интересов неформальных групп. Эта проблема может решаться путем оптимизации портфеля активов, которые управляются корпоративным центром.
Чтобы сохранить контроль над бизнес-системой, priori выясняет существенное превосходство всех нематериальных активов: прав собственности, патентов, прав пользования, торговых марок, технологий. Кризис бизнес-идей, кризис синергии.
Это кризис инноваций, кризис компетенции корпоративного центра, кризис исчерпавшего потребительские качества продукта, только на ином витке эволюционной спирали. Разрешение данного кризиса — привлечение новых компетенций, новых технологий, которые вызывают изменение структуры всех нематериальных активов. Как видите, любая фаза развития бизнеса имеет индивидуальные особенности. Развитие предприятий в рамках каждой стадии зачастую приводит к таким кризисам, при достижении которых, вся система управления предприятия переходит на новое качество. Автор статьи, основатель нашей компании — Дмитрий Чуприна и именно ему вы можете задать интересующие вас вопросы, как на Fb: ChuprinaKZ, или позвонить по любому из телефонов указанных на нашем сайте.
20 лет развиваем ваш бизнес
Источник: chuprina-partners.com