На самом деле организующая схема – это таблица, показывающая поток продуктов, которые производятся, один за другим, сотрудниками организации или компании.
У каждого человека в организации есть работа, или должность, или « пост ».
Каждый пост также можно назвать «шляпой».
Слово «шляпа» – это сленговое название, которое обозначает должность в организации и работу, которая к ней относится. Оно появилось, потому что во многих профессиях, например на железной дороге, головной убор указывает на род деятельности.
Например, если говорить о поезде, то машинист , который управляет поездом, носит отпределённую фуражку.
Или, например, полицейский носит форменную фуражку или шапку.
Рабочий на стройке носит что-то типа шляпы – защитную каску.
Любая организация состоит из некоторого количества людей, у каждого из которых есть «шляпа», или определённая работа.
В любой организации существует поток вещей от одной шляпы к другой, от человека к человеку, от сотрудника к сотруднику. И каждая шляпа, или должность, в организации производит продукт, который способствует получению конечного продукта организации.
Себестоимость Ремня Бизнес
Вся оргсхема в итоге даёт продукт.
Например, магазин продаёт компьютеры. Вот какими будут некоторые из шляп в этом магазине:
Закупщик, который заказывает компьютеры у компаний-производителей.
Ответственный за склад, который получает заказанные компьютеры и помещает их на полки склада.
Торговый представитель, который продаёт компьютеры покупателям.
Кассир, который берёт у покупателей плату за покупки.
Всё это шляпы, каждая из которых производит продукт и способствует получению конечного продукта этого магазина – высококачественные компьютеры, проданные и предоставленные покупателям.
Разработка оргсхемы
Отсутствие оргсхемы приводит к тому, что люди оказываются незанятыми, а продукты организации не производятся. Это веская причина для того, чтобы изобразить, довести до сведения людей и использовать подходящую оргсхему, каким бы ни был объём работы, для которого она создаётся.
Люди ожидают, что у них будет оргсхема, они хотят, чтобы она была, и протестуют, если её нет. Моряк-новичок, который поднимается на борт корабля, предполагает, что на корабле есть оргсхема, и что если она не вывешена , то она по крайней мере известна. Он предполагает, что есть кто-то главный, и что за разные виды деятельности отвечают разные люди.
Когда нет известной оргсхемы, работник или сотрудник организации будет протестовать и будет чувствовать себя неуверенно, поскольку он не знает, как он вписывается в организацию.
Так что наличие оргсхемы и наличие шляпы помогает человеку чувствовать, что он является частью организации.
Человек, у которого нет шляпы, несчастен. Или у человека может быть шляпа, которая кажется не очень-то нужной, и в этом случае он будет чувствовать себя так, словно его работа – это просто «ошибка».
Следовательно, на моральный дух , помимо прочего, очень сильно влияет наличие оргсхемы и её качество. Моральный дух – это душевное и эмоциональное состояние человека или группы и степень их энтузиазма в отношении деятельности, в которую они вовлечены. Однако главным критерием для оценки группы является её жизнеспособность . Жизнеспособность означает её способность расти, расширяться и быть успешной. Её жизнеспособность зависит от наличия приемлемого продукта, который будет пользоваться спросом. Группы, у которых нет приемлемого продукта, потерпят неудачу.
Юнит-экономика: шляпная мастерская
Количество произведённых продуктов и то, насколько они приемлемы для других, очень во многом зависит от наличия работающей оргсхемы. Сотрудники или члены организации должны знать и использовать оргсхему.
Для достижения хоть какого-то успеха даже одному человеку или маленькой группе нужна очень точная оргсхема. На самом деле, чем меньше группа, тем важнее становится оргсхема. Но часто у одного человека или у маленькой группы её нет. А большие группы распадаются, если оргсхемы нет или если она плохая.
В низком качестве продукта компании или организации обычно винят лишь навыки людей, которые там работают. Но на самом деле качество продукта компании или организации очень во многом зависит от её оргсхемы.
Например, сотрудники одной компании, которая пыталась выпускать определённый продукт, уставали до смерти. Все были расстроены и злились друг на друга. Компания производила плохой продукт, который обходился ей примерно вдвое дороже, чем обычно требовалось для производства такого продукта.
Когда компанию немного лучше организовали, то, хотя многие из её сотрудников не были как следует обучены, компания стала выпускать приемлемый продукт, затрачивая на это в два раза меньше усилий. Так что даже некоторые действия по организовыванию дали результат.
Объём и качество продуктов любой компании или группы полностью зависит от оргсхемы, шляп и их использования.
Вы можете обучать своих людей до бесконечности, но если у вас не будет также настоящей и работающей оргсхемы, у вас по-прежнему не будет хорошего продукта. Вы также будете производить меньше.
Итак, отсутствие работающей оргсхемы может привести к неудаче. Из-за недостатка знаний о предмете организации возникает необходимость в «гениях». Это не будет успешным долго.
Чтобы добиться хоть чего-нибудь, вам нужна соответствующая реальности оргсхема, которую знают. Вам нужна оргсхема, чтобы улучшить качество своего продукта. Вам нужна оргсхема, чтобы поддерживать в группе высокий моральный дух. Вам нужна оргсхема, чтобы равномерно распределять нагрузку и чтобы никто не был перегружен работой. Итак, каким же образом вам её разработать?
Шляпы
Оргсхема составлена из шляп.
Точное определение «шляпы»: « бытийность и действование , которые ведут к получению продукта».
Бытийность – это принятие или выбор человеком идентности, то есть того, кем или чем он будет являться. Например, секретарь приёмной – это идентность. Если вы входите в офис, вы можете распознать секретаря приёмной – человека, который приветствует людей, приходящих в этот офис. Это его идентность. Секретарь – это другой пример идентности.
Водитель автобуса, – это ещё одна идентность.
Действование – это выполнение какого-то действия или осуществление какой-то деятельности.
Возьмём в качестве примера поезд:
Машинист, который управляет локомотивом, тянущим поезд, носит шляпу машиниста и занимает пост машиниста. Это его бытийность.
Он получает приказы, следит за сигналами и управляет работой локомотива, чтобы тот начал работать, произвёл необходимые изменения и остановился. Это его действование.
Он перевозит пассажиров или грузы с одного места на другое согласно расписанию, доставляя их в целости и сохранности. Перевезённый состав с партией груза – это его продукт.
Как появляется шляпа машиниста?
Людей и товары нужно перевозить по земле на некоторые расстояния. Или в новые и развивающиеся область или город нужно перевозить людей и товары, и нужно увозить людей и товары оттуда.
Люди будут платить за то, чтобы их самих и их товары перевозили.
Поезда выполняют эту работу.
Нужно организовать деньги для того, чтобы обустроить поезда и управлять их работой. Нужно получить официальные разрешения на то, чтобы проложить железную дорогу. Затем нужно построить эту железную дорогу, а также локомотивы, вагоны, станции и здания, в которых локомотивы можно будет держать и ремонтировать.
Кто-то должен будет вести поезд. Так что для этого нужно кого-то нанять. И это пост или шляпа машиниста.
Откуда мы это знаем? Да просто нам нужен продукт – перевезённые люди и товары. Это то, чего мы пытались добиться с самого начала.
Отсюда – шляпа машиниста.
Но что, если бы у нас не было вообще никакой оргсхемы?
Шляпа машиниста оказалась бы единственной шляпой. Поэтому машинист пытался бы собирать деньги за билеты, управлять железнодорожными станциями, чинить свой локомотив, закупать топливо для поезда, загружать вагоны и так далее.
Что ж, если бы машинисту приходилось делать всё это, случилось бы следующее:
- Он был бы измотан.
- Он бы часто выходил из себя.
- Его машины ломались бы.
- Он, возможно, попадал бы в аварии.
- Железной дороге не уделялось бы внимание и она пришла бы в плохое состояние.
- Он не производил бы особо свой продукт – перевезённые люди и грузы.
- Его продукт также не был бы хорошим, поскольку он не смог бы придерживаться расписания. Было бы много жалоб.
- И вскоре не стало бы железной дороги.
Быть может, вам это знакомо!
Как эти проблемы «решали» в прошлом?
Возможно, нанимали людей, чтобы управлять каждой железнодорожной станцией. Кто-нибудь сказал бы: «Вот! Теперь всё будет замечательно».
Нет, путаница всё равно бы осталась.
Или, возможно, кто-то решал нанять больше машинистов и больше людей, чтобы управлять станциями, а затем ещё больше машинистов и ещё больше людей, чтобы управлять станциями. И всё это заканчивалось совершеннейшей путаницей, огромными суммами в платёжной ведомости (суммами зарплат, которые нужно выплачивать всем сотрудникам) и очень плохим продуктом.
Так что эту проблему нужно решать как-то иначе.
Что такое шляпа в бизнесе
Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку «Анонсы статей по управлению персоналом, руководству и . » на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
Статистика
966 подписчиков
+1 за неделю
Управление бизнесом: Шляпы сотрудников
Доброго времени суток!
Как и обещал, расскажу сегодня про «шляпные» папки. Как уже говорил раньше, эти папки принято было называть должностными инструкциями, но есть много принципиальных отличий. В шляпе описываются все принципы работы предприятия, отделение, отдела и технология работы непосредственно поста, который занимает сотрудник. Вообще что означает слово «технология»?
В рабочей тетради «Модель административного Ноу-Хау» технология – это методы применения искусства или науки в противоположность просто знанию науки или искусства, или, как сказал бы я, чтобы было более понятнее: технология – это чёткая последовательность РЕЗУЛЬТАТОВ, ни в коем случае не действий, например, один человек для того, чтобы пройти десять метров сделает десять шагов, второй, для такого же расстояния – пятнадцать, результат один, они оба прошли десять метров, но один сделал больше действий, чем другой. Описывается положение поста на организующей схеме.
В шляпе расписывается к кому по какому вопросу нужно обращаться, кто чем может помочь. Обязательно добавляются в шляпу успешные действия сотрудников, которые до того момента занимали этот пост.
Успешными называются те действия, которые привели к росту статистик этого поста и рост статистик отделения, не зависимо от продукта поста, будь-то продавец или токарь, все успешные действия должны быть записаны на бумагу. «Если человек незаменим на посту, то у него не будет карьерного роста». А как только он достиг состояния могущества на своём посту, он должен это передать другому, досконально всё расписав на бумаге и дополнив шляпу.
Шляпа постоянно дополняется, что-то убирается из неё, т.к. время идёт, и некоторые вещи становятся не актуальны, что-то добавляется или меняется, по тем же причинам. Могу отметить, на собственном опыте, что шляпы так просто написать не получается, для её написания нужно чётко представлять обязанности сотрудника на конкретном посту, нужно, что бы была отрисована орг схема, хотя бы в первом приближении, взять работника, который уже где-то и когда-то выполнял эти функции, не обязательно нанимать его на работу, и досконально его расспросить обо всех тонкостях технологии работы на данном посту.
Шляпная папка хранится непосредственно на посту, что бы в любой момент сотрудник мог в неё заглянуть. Это так же удобно, когда на работу приходит новый сотрудник. После прохождения стажёрского корпуса, как только он выучил общее положение и политику компании он назначается на пост и берёт в руки эту замечательную папочку, в которой всё написано. Первое время, возможно, ему потребуется помощь человека, который уже занимал этот пост, но и тут нельзя затягивать, если в шляпе всё замечательно расписано, то ему всё станет понятно, если же он не сможет сам разобраться со своим постом, то варианта два, либо в шляпе не всё доработано и понятно прописано, либо такого человека надо просто переводить на другой пост, или вообще увольнять, если нет вариантов. Шляпа у сотрудника достаточно в большой мере разгружает начальника отделения, отдела и директора, к ним не подходят по пустякам и не задают глупых вопросов, на которые они уже неоднократно отвечали.
У моего товарища, который является президентом международной консалтинговой компании, бывали достаточно забавные ситуации, когда сотрудники несли ему свои проблемы по работе, решение которых было в их компетенции, но решить которые они боялись или просто не хотели, так он им мило улыбался, с ехидной улыбочкой поворачивался к сотруднику, и спрашивал: «ооо, Иван, и какую проблемку ты хочешь мне подкинуть? 🙂 . Пойдём подойдём к орг схеме 🙂 . Давай посмотрим, кто отвечает за это? 🙂 . Отлично, и за что ты отвечаешь? 🙂 . Замечательно, и когда ты решишь эту проблему, я не расслышал? 🙂 » На этом все вопросы просто заканчивались, и сотрудник возвращался на своё рабочее место и делал всё правильно.
Как ни странно, но таких моментов достаточно много практически во всех фирмах. Более того, по нашему региону мы, совместно с центром делового образования торгово-промышленной палаты, проводили опрос среди предпринимателей, оказалось, что 81% всех опрошенных сказали, что достаточно часто выполняют работу за своих сотрудников. И, как это ни прискорбно, практически во всех фирмах, учредитель, он же директор и он же и работник, а остальные просто сидят у него на шее, и получают деньги за то, что иногда возьмут трубку телефона и поговорят с клиентом, это что касается сферы услуг, но и на производственных предприятиях примерно такая же ситуация. Ну ладно, сейчас не об этом.
И так, шляпа, её принципиальное отличие от должностной инструкции теперь стало более понятным. Не надо пугаться, что для её написания потребуется очень много времени и сил, и на первый взгляд кажется что там непочатый край работы, надо просто садиться и делать её.
А начать можно с того, это когда уже есть организующая схема, что каждому сотруднику дать указание расписать досконально все его действия на занимаемом посту. Затем всё, что написано, отдаётся руководителя отделения, если его нет, то директору, он всё это корректирует и подшивает в отдельные папочки, можно для этого назначить отдельного человека.
В последующем он так и останется на этой должности. Намного проще работать, когда знаешь что делать, как подходить к решению проблемы, особенно, если она появляется в рабочем режиме и решается очень просто, но надо обязательно решение этой проблемы расписать в шляпе.
Туда не надо включать тексты и выдержки из специализированной литературы, надо просто сделать ссылку на неё, желательно с указанием страницы. Но эта литература должна быть легко доступна тому, кто собирается занять данный пост, где она может потребоваться.
К примеру у нас на предприятии сами продавцы выставляют счета из программы 1С, если человек никогда до прихода к нам на работу не сталкивался с этой программой, то ему надо будет долго и упорно объяснять как и сто в ней делать, либо, чтобы он никого не отвлекал, просто сделать ссылку в шляпе на книгу и страницу в книге, где всё досконально описано. Не надо вставлять в шляпу картинки программ, если по ней есть подробная документация.
В шляпе описывается лишь технология работы на конкретном посту и его роль и значение в организации, можно туда же добавить общее положение и принципы работы организации. Поверьте, этого будет более чем достаточно. Более подробно шляпы и их составление описываются в книгах Л. Рона Хаббарда, которые при желании можно приобрести.
Это достаточно кропотливый и дорогостоящий труд, но, поверьте на слово, он того стоит. Так как это значительно упрощает работу как предприятия в целом, так и каждого сотрудника. Предприятие, использующее эту технологию работы обречено на успех и процветание, проверено на опыте.
Игорь Стебельский, исполнительный директор «Академии процветания»!
Источник: subscribe.ru
Что такое шляпа в бизнесе
Стейки Карпат
Найкорисніше М’ясо України
Как надеть на сотрудников «шляпу ответственности»
- 03.08.2021
- И.Зимбицкий
- План/Стратегия
Если вы хотя бы раз на свидании с женой или за ужином с семьей думали о своих сотрудниках — что они что-то не то сделали или могут сделать и вы не можете на них положиться — тогда вам нужно узнать об идее «шляпы ответственности» сейчас.
Эта идея из книги «Как надеть на сотрудников «шляпу ответственности» Александра Варламова и она способна изменить будущее вашего бизнеса к лучшему навсегда.
Вот что пишет Александр…
«Часто вижу бизнесменов, которые работают, как загнанные лошади. Они все время на телефоне, они все время решают проблемы с клиентами, поставщиками, партнерами, проверяющими службами, с сотрудниками.
Хотя, казалось бы, с сотрудниками точно проблем быть не должно, ведь мы как раз и нанимаем сотрудников на работу, чтобы они решали проблемы.
И получается часто так, что с ростом количества персонала у предпринимателя растет количество проблем, которые ему надо решать.
Это не проблемы «роста». Это проблемы, которые создают его сотрудники.
Или создает кто-то еще, а сотрудники их не решают, а передают бережно вышестоящему руководителю. Хорошо, если этот руководитель решает эти проблемы. А если нет, то так по цепочке доходит проблема до владельца бизнеса.
Пример из жизни.
Встреча с владельцем производственного предприятия. Суммарно штат персонала больше семидесяти человек. В начале встречи он говорит:
– Знаешь, чем я занимался с утра и до начала нашей встречи?
– Нет, и чем же?
– В служебном микроавтобусе сломался дворник и мы с завпроизводства и снабженцем решали, где и когда мы будем его чинить.
3 часа владелец компании, в которой работает 70 человек, решал лично вопрос о том, где и как будет ремонтироваться дворник у его служебного микроавтобуса? А где тогда ответственность водителя, начальника водителя, завпроизводства в конце концов?
Может владелец получает большое удовольствие, решая такие незначительные рутинные задачи, ему не надо заботиться о стратегии, о расширении бизнеса, и о чем еще может думать только владелец?
Оказывается, никто кроме владельца не может решить этот вопрос. Вот и приходится ему самому решать.»
У Вас бывало так, что сотрудники вводили Вашу компанию в лишние финансовые расходы?
Когда сам владелец ошибается, то он никогда (или очень долго) не повторяет такую ошибку – это называется опытом.
Когда ошибается владелец — он обычно больше не повторяет свою ошибку
Когда ошибаются сотрудники — они редко на этом учаться.
Решение «проблемы» кадров
В начале двухтысячных в Одессе была компания, которая устанавливала 1С:Бухгалтерию. Тогда эта программа только начинала захватывать рынок.
Было совсем мало программистов по системе 1С. Те, кто был – работали сразу в нескольких компаниях. Неработающих программистов на рынке труда не было.
Поэтому компания нанимала людей, которые были готовы учиться и давала справочники по 1С.
Учить язык программирования по справочнику то же самое, что учить английский язык по словарю – технически возможно, но никто это сделать не может.
Были программисты, которые благодаря высокой мотивации разбирались в программе (в основном это были те, кто работал без окладов).
Но в среднем уходил год на то, чтобы с «нуля» получить программиста среднего уровня.
Когда через год этот программист начинал уже нормально выполнять задачи среднего уровня, кто-нибудь из клиентов переманивал его себе на оклад, который был выше получаемых им процентов.
Компания оказывалась без программиста и все начиналось заново.
Так было до тех пор, пока один из менеджеров не разработал систему обучения программированию с «нуля» под специфику компании.
Обучение занимало одну неделю по 8-10 часов достаточно напряженного графика. Включало в себя теорию и практику, и готовый разработанный конспект на 100 страниц с примерами задач, которые программист может решать у клиентов.
Через неделю обучения стажеры знали столько же, сколько программист-самоучка знал через полгода работы.
Так компания навсегда решила для себя проблему с наймом программистов.
Как помочь сотрудникам решать любые проблемы на их рабочем месте
Правильное обучение стажеров и существующих сотрудников по материалам, которые помогут сотруднику решать любые проблемы на рабочем месте.
Какой это должен быть материал? Простой, понятный, практически применимый.
Например, вы – владелец вертолетной компании. И где-то километрах в трехстах от вашей компании, в глухой деревне, где нет Интернета и мобильной связи, необходимо организовать вертолет и пилота из местных мужиков.
Какую бы Вы написали, надиктовали, сняли на видео инструкцию, чтобы он смог взлететь, полететь в нужную точку, сесть безопасно для него, пассажиров, и вертолета.
Наверняка это была бы замечательная инструкция. С которой даже не очень сообразительный человек мог бы пользоваться вертолетом.
Жаль только, что в реальной жизни очень редко встречаются такие инструкции для рабочих, механиков, водителей, токарей, электриков, снабженцев, финансистов, продавцов.
И не встречаются инструкции для начальников отделов продаж, коммерческих и финансовых директоров.
А ведь предприниматели часто доверяют им работу, результат которой ОЧЕНЬ важен!
Например, станки и автомобили, которые стоят несколько десятков или сотен тысяч евро. Результат их халатности – механизмы ломаются, сотрудники увольняются и уносят с собой все свои наработки.
Даже если ваши сотрудники все у вас замечательные, то период отпусков – всегда печальная пора.
Потому что человека на работе нет, а проблемы, которые он раньше решал, есть. И приходится ему отдыхать с телефоном в руках. Или вообще в отпуск не ходить.
А как было бы замечательно, если бы сотрудник, перед тем как уйти в отпуск, или в декрет, или на повышение, написал бы подробно – что он делал на своем посту, чтобы получать нужный результат.
Тогда не было бы никаких проблем с отсутствием сотрудника – посмотрел в его записи и сделал, как написано.
Вывод: надо писать инструкции.
Что такое «шляпа сотрудника»?
В системе управления бизнесом Hubbard Management System используется специальный термин «Шляпа».
Шляпа – это должность в вашем бизнесе, работа, которая к нему относится и ответственность, которая за ней стоит.
У представителей многих профессий, например, у железнодорожников, тип фуражки является символом выполняемой работы.
Термин «шляпа» также используется по отношению к записям, контрольным листам (спискам для изучения материалов, относящихся к должности и практических заданий для освоения навыков) и подборкам материалов, излагающим цели, ноу-хау и обязанности должности.
Шляпа ответственности – это не должностная инструкция, это гораздо более полный набор материалов, который действительно помогает сотруднику выполнять свою работу.
Рон Хаббард, классик американского менеджмента пишет в своих работах: «…основная теория организации состоит в следующем :
1. При условии, что каждый знает свою шляпу и носит только ее, и занимается только тем, что относится к его собственной шляпе, дела будут идти гладко.
2. При условии того, что каждый человек знает, что представляют собой шляпы тех, кто находится рядом с ним, он может передавать им их работу, когда она к нему попадает, и все будет идти гладко и успешно.»
Вывод: чтобы ваш бизнес был твердым и прибыльным – вам нужны сотрудники, которые знают свои «шляпы» и «шляпы» своих товарищей, чтобы эффективно делать свою работу.
Чтобы вам было легче внедрить методологию «Шляп Отвественности» мы создали 6-недельную программу «Создатель Шляп Ответственности». Чтобы узнать подробности о ней – переходите по ссылке >>Узнать Больше
Одной из главных составляющих шляпы — это ценный конечный продукт (ЦКП).
Какая разница между эффективным сотрудником, который приносит вам ЦКП (ценный конечный продукт) и «просиживателем штанов»?
Что такое Ценный Конечный Продукт (ЦКП)?
- Ценный — за что готовы платить, его потенциально или фактически можно обменять на что-либо.Его можно передать другим людям и получить взамен поддержку. Поддержка – это обычно пища, одежда, жилье, деньги, терпимость и сотрудничество (доброжелательное отношение)
- Конечный — значит, что он закончен, не требует доработки и переделки.Если к вам в кабинет забегает менеджер по продажам и с воодушевлением в голосе и сверкающими глазами говорит, что он почти «укатал» клиента, нужно только, чтобы вы «совсем немного пообщались с ним» или что-то еще, то это не является Ценным Конечным Продуктом менеджера по продажам.Это – незаконченное действие.То, за что мы готовы действительно ему платить деньги – это за то, что он заключил сделку, получил деньги, и клиент еще раз вернулся и не один, а с другом. Согласны, если продавец так работает, то это ценно.
- Продукт — можно потрогать, рассмотреть. Это высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она полезна.
Представьте, что у нас в собственности есть судно, там есть нанятый нами капитан, и судно опаздывает в сроки рейсов, садится на мель постоянно, там периодически вспыхивают пожары и уничтожают часть груза.
Какая разница – насколько хорошо капитан «координировал» матросов и «обеспечивал» команду. Надо, чтобы судно своевременно, безопасно и в сохранности доставляло грузы и пассажиров.
В этом и есть суть ЦКП.
Ваши сотрудники понимают, за что вы им платите?
Сотрудник редко может сам себе определить ЦКП. Вы можете пройтись по офису и поспрашивать своих сотрудников, что является их Ценным Конечным Продуктом.
Только запаситесь чем-то от нервов, потому что неподготовленному руководителю такие вещи от сотрудников выслушивать опасно – может не выдержать сердце от мысли – «оказывается, он думает, что я ему за это плачу деньги».
В 95% случаев сотрудники не понимают свой ЦКП.
Это плохо, так как если они не могут его правильно определить, то не могут сосредоточить свои усилия на том, чтобы его получить.
Частая картина: на вопрос «В чем ваша ценность? За что вам платят?» менеджеры, продающие одинаковый продукт, дают разные ответы:
- довольный клиент;
- прибыль;
- успешная презентация;
- назначили, провели встречи;
- составили КП, отправили письма и т.п.
Но единственно правильный ответ — заведение денег в компанию. Успешные презентации, проведенные встречи, звонки — дополнительные бонусы.
В таком случае потребуется много контроля со стороны руководителя, чтобы постоянно направлять деятельность сотрудника на получение ЦКП.
Больше половины маркетологов считает, что их ЦКП – «своевременно освоенный бюджет». Другими словами, что «Ваши деньги потрачены полностью и вовремя»
Большинство специалистов по персоналу считают, что их продукт – «нанятые сотрудники».
При этом руководители ожидают, что им предоставят «результативных сотрудников», что специалист по рекламе будет создавать «запоминающуюся рекламу» вместо «людей, которые зашли в магазин благодаря рекламе».
К чему приводит отсутствие ясности по ЦКП у ваших сотрудников?
Часто сотрудники, не понимающие своего Ценного Конечного Продукта, совершают просто какие-то действия, непонятно на что ориентированные, или получают какие-то странные результаты в совершенно других областях.
Если бухгалтер не понимает, что один из важных ЦКП бухгалтерии – обеспечение сохранности ценности активов (денег, имущества, материалов и товаров), он будет вести учет материальных ценностей формально, «для отчета».
Если юрист не понимает, что его ЦКП – юридическая безопасность компании, он не проявит инициативу, чтобы его проверку проходил каждый договор, чтобы со всеми сотрудниками были заключены надежные контракты и договоры о материальной ответственности.
Вместо этого он будет проверять и составлять направленные ему договоры, а забота о юридической безопасности будет лежать на плечах того, «кому больше всех надо», то есть вас.
Есть и хорошая сторона – результативность сотрудников можно сильно повысить, если дать им точное понимание того, какой ЦКП от них ожидается.
Давайте теперь представим ситуацию, что у вас есть продавцы в магазине, и выторг вечером получился так-себе.
Если вы до продавцов раньше доносили их ЦКП, что-то типа «проданные товары», то вы сможете с ними поговорить примерно так:
– Как дела, как результаты?
– Шеф, слабенько торговля сегодня шла. Посетителей совсем не было. Я уже и вывеску протер, и пыль убрал, и коврик переставил – ничего не помогает.
– Ясно, а ЦКП твой какой?
– Ну, шеф, ЦКП мой – «проданные товары», да только клиентов-то не было целый день. Я тут при чем?
– А что ты сделал, чтобы ЦКП достигнуть?
– А что я мог сделать? Люди-то к нам даже не заходили?
– Ну, а что ты все-таки мог бы сделать, чтобы люди зашли, и чтобы ЦКП свой получить?
– Шеф, ты что, намекаешь, что мне надо было зазывать прохожих или флаеры раздавать?
– Вот, молодец, давай – давай, выходи на улицу и зазывай посетителей. Ценный конечный продукт тебе же надо сегодня до вечера получить.
Этот принцип применим не только к работе.
Многие пары могли бы улучшить свои супружеские отношения, если бы просто договорились со своим партнером, какой ЦКП в точности они от него ожидают.
Руководителям необходимо определить ЦКП сотрудников, записать его в их должности, донести до сотрудников.
Прояснить тот факт, что компания платит сотрудникам зарплату не за то, что он 8 часов, согласно законодательства, сидит на стуле, а именно за получение его Ценного Конечного Продукта.
Тогда есть больше шансов, что сотрудник будет более осмысленно совершать действия в течении рабочего дня, чтобы к вечеру ЦКП получить.
Как создать и внедрить ЦКП в вашем бизнесе
Когда вы формулируете ЦКП, обратите внимание на то, чтобы это был действительно «результат труда» и чтобы он являлся «предметом» (воспринимался органами чувств), был действительно «завершенным» и, прежде всего, по-настоящему «ценным».
Дайте сотрудникам ясное понимание ЦКП, которых вы от них ожидаете, и они либо значительно повысят свою результативность, либо вообще откажутся от выполнения этой работы.
Возможно, он вообще не собирался производить именно такой продукт и ваши ожидания были напрасными.
Такое случается редко, потому что большинству людей нравится осознанная деятельность, и им хочется производить что-то по-настоящему ценное.
Может быть, и не всем, но какое это имеет значение – вокруг полно результативных людей, которые могли бы у вас работать.
Следующее, что необходимо сделать – спросить у самого сотрудника, хочет ли он получать этот продукт. Может быть, он хочет чего-то другого. Разберитесь с этим.
Если у человека есть другие идеи, и он пришел продавать к вам одежду в магазин, а на самом деле мечтает быть дизайнером, то проще помочь ему найти работу дизайнера, чем мучать друг друга нелюбимой работой для него, и отсутствием результатов для вас.
Как прописать «Шляпы Отвественности» для сотрудников за 6 недель?
Методология «Шляп Отвественности» может изменить будущее вашего бизнеса… Однако только при условии, что вы ее внедрите до конца. Легко сказать, да нелегко сделать.
Именно для того, чтобы помочь вам внедрить эту методологию мы создали программу «Создатель Шляп Ответственности», модуль которой стартует уже во вторник! ?
С нами больше 220 предпринимателей, которые 6 недель будут системно работать над бизнесом, чтобы создать систему, которая поможет освободиться от операционки?
Хотите превратить «сотрудников» в мотивированную ответственную команду, где нет зависимости от «звезд», а каждый сотрудник может вырасти до А-уровня??
Тогда присоединяйтесь к программе «Создатель Шляп Отвественности», регистрируйтесь по ссылке>>>Узнать детали и участвовать
Источник: goldcoach.ru