Что такое системное управление бизнесом

1. Почему системное управление сейчас жизненно необходимо.

Управление бизнесом это сложная задача. Многие ошибочно считают, что достаточно иметь прибыльную модель, вовремя зайти на рынок и собрать хорошую команду. Быть энергичным и много работать. Да, на старте в небольших компаниях этого достаточно – предприниматель сам контролирует все процессы в ручном режиме, принимает решения и дает указание «кому и что делать». А ведь надо подумать о развитии, стратегии.

Со временем управление в таком режиме приводит к усталости и выгоранию создателя бизнеса. Многие задумываются о построении системы в бизнесе, когда собственник ставит цель, а компания ее достигает. При этом каждый сотрудник знает за что отвечает и выполняет свои обязанности. Звучит отлично! Но как этого добиться?

В этой статье мы расскажем, как внедрить в компании системное управление и какие ошибки допускают предприниматели в этом вопросе.

2. Что же такое «системное управление организацией».

Есть научное определение:

Системное управление бизнесом

«Это модель управления, при которой достижение результатов происходит за счет правильного планирования, оценки результатов и изменения правил и условий взаимодействия, без прямого влияния на действия участников системы.»

Говоря простым языком, для перехода к системному управлению нужно:

• научиться планировать и ставить цели,
• создавать правила работы на основе успешного опыта,
• оценивать результаты,
• оперативно менять правила, когда это требуется.

Обратите внимание, при системном управлении на первом месте не прямые указания подчиненным что делать «Пойди туда и сделай то», а именно правила игры, поставленные цели, контроль результатов.

Многие ошибочно считают «Построю систему, автоматизирую и бизнес будет работать сам, без меня». Да, при системном управлении нагрузка на руководителя снижается, но не исчезает совсем. Необходимо ставить цели, следить за актуальностью Ваших правил работы, контролировать ключевые метрики.

Другое заблуждение — «У меня такой особенный бизнес, что невозможно создать правила». Если Вы так рассуждаете, значит готовы еще пару лет работать в «ручном управлении».

НЕТ? Тогда пошли дальше!

Когда можно переходить к систематизации.

Главный критерий, что Ваш бизнес или конкретный отдел готов к системному управлению – в нем уже накопился большой опыт успешных действий. То есть Вы явно видите, что постоянно повторяются примерно одинаковые действия, пусть даже в нескольких вариантах, которые почти всегда приводят к успеху.

Например, Вы еще сами заключаете сделки (продаете). И Вы поняли, что есть 4 типа клиентов. И уже понятно, как разговаривать с каждым из них. Что предлагать и как отвечать на возражения, как закрывать на оплату. Хорошо!

Можно писать инструкцию для менеджеров. Структурировать Ваш успешный опыт в понятном виде. А иначе менеджеру придется потратить столько же, а скорее намного больше времени, чтобы прийти к таким же результатам самому. Вы как бы переносите свои знания об успешных действия на «флешку» и вставляете в голову сотруднику!

Система управления бизнесом

Если такого успешного опыта нет, то систематизировать нечего. Продолжайте набивать опыт.

Как перейти от ручного управления к системному.

Постепенно. Не должно быть иллюзий в этом вопросе – переход к системному управлению не происходит легко и быстро. Придется преодолевать препятствия:

1. Люди привыкли, что письменных стандартов раньше не было. Поэтому не спешат соблюдать новые регламенты и инструкции. А их нужно не только соблюдать, но и актуализировать со временем! Поэтому придется много общаться со своими людьми, постоянно продвигать идею о том, что нам жизненно необходимо внедрять системное управление. Требовать исполнения регламентов.
2. Отсюда вторая сложность – не все люди останутся с Вами. Кто-то настолько привык работать в «мутной воде», что переход к системе воспримут как неприемлемый. Но это, обычно, не продуктивные сотрудники. Эффективные ребята не боятся системности, она им выгодна: «Теперь зарплата зависит от результата!? Ладно, сделаем!»
3. Потребуется много усилий на создание письменных стандартов (регламентов, инструкций, чек-листов, схем и т.д.). Проблема в том, что не все умеют структурно изложить свои мысли на бумаге. Да, это сложно – просто написать нормальный текст, чтобы другой человек прочитал и понял! Попробуйте сами, напишите какую-нибудь инструкцию и дайте людям по ней поработать. Хорошая новость — есть специалисты, которые профессионально пишут регламенты и инструкции. Можно обратиться и Вам помогут.
4. Внедрить системное управление — это не быстро. Поэтому нужна огромная сила воли и настойчивость. Какое-то время придется параллельно вести и ручное управление и внедрять элементы системы. К сожалению, некоторые «сдуваются» на пол пути. Ну а что Вы хотели? Минимум по 6-8 часов в неделю Вам лично придется выделять на разработку инструментов управления.

Внедрение системного управления .

Вообще план перехода к системному управлению зависит от того, в каком положении компания сейчас. В каждом конкретном случае это свой, персональный набор инструментов. Ниже приведем те шаги, которые подходят почти всем:

Построить структуру компании.

Чтобы управление было системным необходимо взглянуть на свой бизнес как бы «сверху». Составить схему. Здесь возникает вопрос – «Изображать как сейчас? А вдруг у нас неправильно? Может сразу сделать как надо?».

Сделайте сначала простую схему как есть!

Посмотрите критически на свою структуру.

Здесь важно вот что — какая бы не была структура Вашего бизнеса, всегда будут выполняться основные функции:

• найм и адаптация сотрудников,
• поиск и привлечение клиентов, продажи,
• учет доходов и расходов,
• производство и предоставление продукта (товаров, услуг),
• контроль качества, работа с недовольными клиентами, разработка стандартов и обучение,
• расширение, PR .

Обычно, в маленьких компаниях эти функции перемешаны и распределены интуитивно. Чтобы их все увидеть нужно кроме структуры составить функциональную схему. Когда Вы ее сделаете, то поймете, кого нанимать, какие обязанности поручить, какого результата потребовать от каждого сотрудника.

О том, как составить организационно-функциональную схему есть отдельная статья. Прочитайте потом.

Внедрить регламенты и должностные инструкции.

Когда мы на схеме видим все функции в компании, есть структура, то можно прописать правила для тех отделов, где уже есть успешный опыт. Это делается в 4 шага:

1. Написать эти самые правила. Собираем носителей информации об успешных действиях. Например, зовем того продавца, который показывает стабильно высокие продажи и вопросами достаем из него информацию – что и как он делает, что говорит. Если носитель Вы сами – отлично!

Достаете из своей головы информацию. Структурируете ее в понятном виде.

Важно не спускать сверху инструкции, а именно привлекать для их разработки успешных сотрудников. Тогда документы будут по-настоящему рабочие, полезные. Легче внедрить.

2. Обучить сотрудников работать по новым правилам. Дайте изучить до конкретной даты и обязательно попросите обратную связь. И сделайте тесты проверки знаний. Так сразу будет видно, кто читал, а кто нет. Если сотрудник изучил и говорит, что не согласен, это прекрасно.

Спокойно доставайте из него причину, почему не согласен.

Тут 3 варианта:

• Может появиться более лучший способ выполнения задачи,
• Откроются организационные проблемы, которые системно мешают работать по правилам.
• Проявятся истинные мысли человека – может он вообще не готов работать по стандартам и проносить результат, не хочет напрягаться. Вы будете это знать и сможете принять меры.

3. Контролировать соблюдение регламентов и инструкций. Вы потратили время и силы, создали правила. Обязательно контролируйте выполнение. Здесь потребуется настойчивость и, скорее всего, какие-то информационные системы (например, CRM ). Тех, кто выполняет и дает результаты нужно поощрять, а за несоблюдение придется наказывать.

На первых порах нужно плотнее смотреть за выполнением и приучить людей работать по правилам. Но дальше они привыкнут и контроль можно будет автоматизировать.

4. Поддерживать систему регламентов в актуальном состоянии. Это очень важно, иначе через 3-6 месяцев от системное управление разрушится. Чтобы поддерживать актуальность нужно регулярно проверять знания по регламентам и инструкциям. Один раз в полгода достаточно. По итогу проверки знаний опять могут быть 3 варианта :

• Сотрудник подтянул свои знания и продолжает работать по инструкциям.
• Правила устарели, и сотрудник дал письменные предложения по их улучшению.
• Сотрудник показал низкие знания, саботирует работу по правилам. Нужно принимать меры.

Вырастить руководителей.

Системное управление без тактических руководителей просто невозможно. Нужны начальники отделов. Если раньше Вы управляли напрямую исполнителями, то теперь нужно управлять руководителями. Эти процессы существенно отличаются между собой.

Нужно приучить руководителей планировать свою работу письменно. Регулярно проводить с ними координации планов, ставить задачи, спрашивать за результаты. Есть проверенная технология, как организовать планирование и проводить совещания.

Внедрить контроль результатов.

Чтобы сотрудники достигали поставленных целей и получали зарплату не за часы в офисе, а именно за результат, нужно эти самые результаты прописать. Это может быть «Сумма поступлений от клиентов», «Себестоимость готовой продукции по прямым затратам», «Стоимость лида / сделки» и т.д. Для любого подразделения и даже должности можно сформулировать и оцифровать ценный результат.

Прописали? Отлично, теперь внедряем регулярный контроль показателей. Используйте Google -таблицы, MS Power BI , 1С, CRM . Что больше нравится. Главное регулярно оценивать результаты на графиках в динамике. Лучше еженедельно, чтобы руководители успевали влиять на процессы, а не получать в конце месяца нежданчик в виде нулевой прибыли .

Запустить систему мотивации на результат.

Когда есть регулярный контроль показателей, в том числе и персональных, можно построить систему мотивации на финансовый результат. Она как бы скрепляет все остальные инструменты системного управления: толкает сотрудников к выполнению регламентов, к достижению результатов, помогает компании расти.

Да, путь к системному управлению не легкий. Но результат того стоит — больше свободного времени и больше денег. А двигаться к цели легче, когда рядом есть тот, кто уже много раз проходил этот путь.

Если хотите перейти от слов к делу, то записывайтесь на бесплатную консультацию. Разберем конкретно Вашу ситуацию. Вы получите персональный план перехода к системному управлению.

Чтобы записаться на бесплатную консультацию оставляйте заявку по ссылке.

С уважением, Елена Масалова, основатель и руководитель консалтингового агентства «Цифровое управление».

Источник: dc-24.ru

Что такое системное управление бизнесом

Каждый владелец желает знать, как и с помощью чего повысить эффективность сотрудников и как это сделать быстро? У нас есть решение и сейчас всего за 5 минут чтения в этом сможет разобраться даже начинающий предприниматель.

Что такое системное управление бизнесом?

— это модель управления. У этой модели управления есть цель — увеличить эффективность компании и сотрудников. Увеличение эффективности достигается с помощью изменения правил коммуникации. Запомним ☝️ этот ключевой момент:

Увеличение эффективности достигается с помощью изменения правил коммуникации.
Где вы общаетесь с сотрудниками?

В WhatsApp, Telegram, по Email, в CRM-системах, устно, по телефону, в Slack или других мессенджерах. Сколько у вас в компании способов? И как все это контролировать?

Представьте, что все коммуникации в вашей компании проходят в одном месте, по определенным правилам. У вас больше нет никаких других способов разговаривать, кроме как на языке эффективности. Что случается, если такого языка в компании нет?

Коммунихаос

Обычно сотрудники общаются в различных мессенджерах и системах. Внимание рассеивается. Сосредоточенности нет. Часто приходится напоминать о задачах. Ждать результатов дольше.

Тратить время. Меньше зарабатывать. Проигрывать конкурентам. Что делать?

Единая система коммуникации

Если все ваши коммуникации проходят в одном месте, по единым правилам, то очевидно это приведет к порядку, к неизбежному росту эффективности сотрудников и соответственно к развитию бизнеса и увеличению прибыли. Хотите так?

Легко в бою

Сначала нужно пройти обучение, ведь даже в шахматы играть нужно уметь. Голое программное обеспечение не имеет большого смысла, если у вас нет принципов, как его использовать.

Источник: rus-kvant.ru

Управление предприятием должно быть системным

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями.

Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Обычно мы для упрощения управления предприятием делим его на части: отделы, цеха. Их руководители отвечают за локальные показатели. При этом мы теряем целостность и не видим общей корневой проблемы. Наши показатели и нормативы часто противоречат нашим целям. Это не системный подход.

Управление предприятием не может быть несистемным

Думаете это просто здравый смысл и общие слова? Ничего подобного. Здравый смысл в этом случае таковым не является. Несистемность в управлении предприятиями процветает.

Ведь что такое система? Это взаимодействующие между собой элементы: подразделения, бизнес процессы, персонал, показатели деятельности и правила. У системы всегда есть цель, и все элементы должны рассматриваться нами с точки зрения достижения цели системы. Элементы системы должны быть согласованы между собой относительно цели системы. Если элемент системы имеет показатель, который будет подталкивать его действовать вопреки целям системы, то система не достигает своей цели в полной мере.

Вроде бы пока все просто и соответствует здравому смыслу. А теперь давайте поглядим на то, как обстоят дела в наших организациях. Вот свидетельства несистемного управления предприятием:

Действуем мы (принимаем решения) обычно в соответствии со здравым смыслом, на основе интуиции и опыта. То есть все выше перечисленное происходит благодаря здравому смыслу. И одновременно не соответствует системному подходу. Так что получается, что системный подход здравым смыслом не является. Он контринтуитивен, противоречит интуиции.

Это говорит о том, что чтобы управлять предприятием системно, необходимо предпринимать постоянные усилия при принятии тактических и стратегических решений, руководствоваться чем-то, что может не совпадать со здравым смыслом. Нужен системный подход к управлению.

Система менеджмента качества и бережливое производство

И такие системные подходы вроде бы существуют: система менеджмента качества, бережливое производство (Лин) – многие последователи этого подхода называют свои системы управления «производственная система предприятия XYZ», система сбалансированных показателей и т.д. Вопрос: предохраняет ли от вышеупомянутой ошибки, то есть несистемного подхода к управлению, наличие ключевого слова «система» в управленческом подходе предприятия?

Система менеджмента качества представляет из себя изначально системный подход. Достаточно сказать, что стандарты ISO 9000 создавались на основе идей Деминга. Целью системы в этом случае признается повышение качества, понимаемое как степень удовлетворенности персонала. В стандарте ISO 9001 все подчинено этой цели.

Но при переводе этого стандарта в реальность происходит странное. Согласитесь, каждый из нас может привести примеры компаний, которым этот стандарт не помог ни добиться повышения уровня удовлетворенности клиентов, ни увеличить прибыль (то есть достичь цели организации).

И если присмотреться к этим предприятиям внимательнее, обнаруживаешь, что система управления предприятием в целом мало изменилась. Достаточно поговорить с персоналом. Они как правило говорят о «росте бюрократии в управлении», «формальном характере анализа результативности», «расхождении документации и реальной деятельности».

Если вернуться к вышеперечисленным свидетельствам несистемности, то вероятность их встретить на предприятиях, сертифицированных по ISO 9001, нисколько не отличается от остальных предприятий. В чем тут дело? При внедрении стандарта теряется что-то существенное. Что же? Думаю, что это связь качества (удовлетворенности потребителя) и роста финансовых результатов предприятия.

Составители стандарта оставили заботу о росте финансовых показателей на усмотрение организации. Поэтому руководитель считает, что СМК – это для стандартизации процессов и повышения качества, а для роста финансовых результатов будем управлять как обычно, раз стандарт в этом смысле ничего не требует. «Как обычно» означает сохранение сдельной оплаты труда, сохранение центров прибыли и затрат, а следовательно системных конфликтов. Вот и получается: несистемность «зашита» в системе менеджмента качества. Чтобы стандарт ISO 9001 работал, необходимо дополнить его системностью.

Проблемы на производстве? Нужно повысить производительность?

Наши специалисты найдут «узкое место», разработают решение и увеличат продажи.
Мы улучшаем производственные предприятия в России и странах СНГ более 20 лет.
Участвуем в нацпроекте «Повышение производительности труда» в качестве экспертов.

Посмотрим на бережливое производство. Основная идея Лин (бережливого производства) выражается следующей мыслью: «Максимизация ценности для клиента при минимизации потерь. Проще говоря, создание большей ценности для клиента при меньших затратах ресурсов». Движение Лин (в отличие от производственной системы Тойота) характеризуется акцентом на инструменты.

Последователи Лин «западают» на такие инструменты, как система вытягивания, 5S, стандартизированная работа и забывают решать проблемы . И ничего удивительного, что в результате 75% применяющих Лин в США не получают значительных результатов от этого. Практики Лин стремятся сделать свою систему «зрелой», понимая под этим освоение как можно большего количества инструментов, а не сделать предприятие прибыльным. Подразумевается, что прибыль придет в конце концов, в результате искоренения потерь.

Таким образом, слово «система» отнюдь не является гарантией системного похода. На мой взгляд, гарантию дает Теория ограничений , «управление ограничениями». Она отталкивается прежде всего от того, что в любой системе все элементы взаимосвязаны. А если это так, то между ними есть причинно-следственные связи.

Эти связи можно подробно изучить и описать для конкретной организации в конкретной ситуации. Это позволит добраться до тех элементов системы, которые сейчас отвечают в конечном счете за получаемый результат.

То есть Теория ограничений исходит из того, что любая система имеет только несколько элементов, которые в данное время отвечают за финансовые результаты, которых она достигает. Как правило, один элемент. Он и является ограничением системы. Найдя этот элемент и управляя им, мы можем влиять на результативность нашей организации.

То, что у нас есть ограничение, означает, что у нас есть корневая проблема. И управленческий конфликт, который эту проблему создает, и с существованием которого мы по какой-то причине миримся. Конфликт – это свидетельство дисбаланса, дисгармонии нашей системы. Сняв этот конфликт, мы тем самым увеличиваем согласованность системы относительно ее цели.

Снимая ограничение за ограничением, проблему за проблемой, конфликт за конфликтом, мы тем самым повышаем гармонию в нашей системе. Управление становится по-настоящему системным.

Не все ограничения удается снять сразу. С некоторыми придется какое-то время мириться. Но зато мы можем принимать решения исходя из того, что мы его знаем. То есть управлять ограничением. Мы можем принять решение о том, как максимально использовать имеющееся ограничение.

Все другие процессы и правила также должны быть подчинены решению о максимальном использовании ограничения.

Вот тогда наше управление становится по-настоящему системой управления предприятием. Кстати, этот подход не противоречит ни системе менеджмента качества, ни бережливому производству. Он их очень удачно дополняет, внося элемент системности и фокусировки на главном.

Источник: www.arbconsulting.ru