Логическим завершением эволюции организационных структур управления от бюрократических (линейных), до рыночных (адаптивных) является организационная структура с одними только горизонтальными связями. Такая организационная структура (и принцип управления) называется BUM (BusinessUnitManagement) управление с
Пунктирные горизонтальные линии — договорные отношения между структурными подразделениями, и между структурными подразделениями и внешним рынком. Точечные линии от руководства к структурным подразделениям это не указания и директивы, а «правила игры» — долговременные положения, нормативные документы.
Каждое структурное подразделение (бизнес-единица) является самостоятельной структурной единицей находящейся на полном хозяйственном расчете. Для каждой бизнес-единицы определена область деятельности и некоторые «правила игры», а в остальном она самостоятельна. Она покупает результаты работы других бизнес-единиц и продает результаты своей работы другим, причем не только на внутреннем «рынке» предприятия. Если условия внешнего рынка ей более выгодны, она может отказаться от услуг других бизнес-единиц и работать на внешнем рынке.
Секреты эффективного управления производством от миллиардера Forbes Сергея Колесникова (ТЕХНОНИКОЛЬ)
Такая структура заставляет все бизнес-единицы работать с постоянной оглядкой на внешний рынок. Как только она завысит свои расценки, тут же может оказаться без внутренних заказов, обанкротиться быть расформированной. Мотивация на финансовый результат бизнес-единицыочень сильная. Но это мотивация в основном на сиюминутный результат, приходится даже искать пути (в «правилах игры») как исправить это перекос.
Сильная финансовая мотивация бизнес-единиц, со своей стороны, повышает экономическую эффективность предприятия. Но управляемость предприятия при этом практически теряется — –бизнес-единицы самостоятельны. Предприятие фактически перестает работать как единая компания со своей миссией, стратегией, планами достижения стратегических результатов. Эти вопросы мало интересуют бизнес-единицы.
Источник: mydocx.ru
Даже один в поле воин: азы юнит-экономики
Юнит-экономика — что это такое и с чем её едят
Спойлер: она никак не связана со стоимостью юнитов в «Варкрафте». Как можно догадаться по названию, юнит-экономика оперирует «единицами» (юнитами). Какими? Теми, на которых основан ваш бизнес и количество которых вы можете наращивать (или, пользуясь модным термином, масштабировать). Например, если вы производите, скажем, контроллеры (товар) — юнитами будут эти контроллеры, если пишете на фрилансе ПО на заказ (услуга), то юнитами будут клиенты.
Далее происходит очень простая вещь. Подсчитываются все доходы и расходы, связанные с юнитом. В том числе — стоимость производства (если товар), стоимость привлечения (если клиент), маркетинг… А затем смотрится итоговая сумма. Если она положительная — значит, бизнес имеет смысл масштабировать, больше юнитов — больше прибыль.
«Управление розницей через KPI (Ключевые Показатели Эффективности)», «Текстильлегпром», 12.02.2020
Если отрицательная — надо что-то менять, нет смысла масштабировать убытки. Более подробно, но всё ещё без страшных формул об этом можно почитать в статье «Юнит-экономика — это просто».
Впрочем, если бы подсчётами всё и ограничивалось, вряд ли я стал бы писать целый пост с кучей ссылок. Юнит-экономика — инструмент принятия сложных решений, основанный на наборе метрик. Медитируя на эти метрики, можно достичь просветления и понять, какие конкретно изменения требуются, чтобы бизнес стал прибыльным, а также — есть ли у бизнеса перспективы взрывного роста.
Почему вообще все стали считать юниты?
Потому что хорошенько обожглись.
С развитием интернета появились новые бизнес-стратегии, запахло быстрыми деньгами, и люди массово ринулись в онлайн-бизнес. Это явление получило название «пузырь доткомов», и слово «пузырь» уже как бы намекает, что впоследствии что-то пошло не так.
Ведение бизнеса через интернет стало карго-культом. Люди вообще перестали заморачиваться с экономическим обоснованием. Себестоимость? Накладные расходы? Рекламный бюджет? Да кому какое дело, если у нас есть стильный сайт!
Некоторое время это действительно работало, но в один прекрасный день инвесторы обнаружили подвох, перестали вестись на баззворды, и пузырь лопнул.
Осознав, что интернет — не волшебная пилюля, люди вспомнили, что надо как-то сводить дебет с кредитом. Назрела необходимость в простом инструменте для принятия непростых бизнес-решений. И этим инструментом стала юнит-экономика.
Впервые фраза «the economics of one unit» появилась в книге, изданной в конце нулевых американским Национальным фондом обучения предпринимательству (NFTE). Там же был изложен основной принцип юнит-экономики: посчитать прибыль и издержки, связанные с одним юнитом, и оценить прибыль (или убытки) от него.
Подробно о том, как юнит-экономика развивалась, можно почитать в статье «Юнит-экономика: история появления». В ней детально рассказывается об ошибках доткомов и работе экономистов над тем, чтобы эти ошибки не повторялись. Есть и альтернативный взгляд на идейную основу юнит-экономики: «Юнит-экономика и теория ограничений Голдратта». В этом посте, помимо занимательной исторической части, расписывается, почему юнит-экономика — это конкретное приложение более общей идеи (вышеупомянутой теории ограничений).
Юнит-экономика vs маржинальный анализ
Человек, который хотя бы отдалённо знаком с экономической теорией, здесь может воскликнуть: «Да это же просто-напросто маржинальный анализ! Зачем вы парите мне мозги какими-то новомодными терминами?». Что ж, этот человек будет прав. Но не совсем.
В основе маржинального анализа лежит деление издержек на постоянные и переменные. Постоянные издержки — это те, которые не зависят от объёма производства. Допустим, плата за проприетарное ПО (в большей части случаев) не зависит от числа клиентов, для которых вы в нём работаете. Следовательно, она относится к постоянным издержкам.
Переменные издержки — это, соответственно, те, которые от объёма производства зависят. Скажем, расходы на облачные сервисы, которые при наплыве клиентов могут съесть весь бюджет за час.
Центральным понятием маржинального анализа является маржинальная прибыль. Она вычисляется по следующей формуле:
Маржинальная прибыль выполняет ту же прогностическую функцию, что и прибыль с одного юнита. Если она положительна — бизнес имеет смысл масштабировать. Разумеется, тут речь идёт о сферическом бизнесе в вакууме — в реальном мире зависимость общей прибыли от масштаба нелинейна, некоторые постоянные издержки перестают быть постоянными, а также происходят многие другие чудеса. Однако всякая формула хороша в границах своей применимости.
Маржинальная прибыль и прибыль с одного юнита связаны следующей простой формулой:
Количество юнитов — положительная величина (если она равна нулю, то анализировать нечего). Поэтому неудивительно, что маржинальная прибыль и прибыль с юнита имеют один и тот же знак.
Так зачем же нужна юнит-экономика, если есть маржинальный анализ?
Юнит-экономику можно рассматривать как развитие идей маржинального анализа. В ней вводятся дополнительные метрики (о которых речь будет ниже). Анализируя эти метрики, можно принять какие-то более интересные решения, чем «программировать больше» или «бросить всё к чёрту и уйти в монастырь».
Например, юнит-экономика позволяет анализировать не только прибыль от всех юнитов скопом, но и от отдельных их совокупностей, так называемых «когорт»: какие клиенты приносят больше прибыли и какие сервисы лучше продвигать. Когортный анализ позволяет приоритизировать выгодные направления и сбрасывать балласт.
Детально о взаимосвязи двух инструментов можно прочитать в статье «Юнит-экономика или маржинальный анализ?». После её прочтения становится окончательно понятно, что первое — это второе, но с перламутровыми пуговицами. При необходимости вы сможете сами объяснить это скептически настроенному оппоненту.
А здесь забавный пример, когда человек пытался использовать юнит-экономику, но у него получился маржинальный анализ: «Я наконец-то понял, что такое unit-экономика». Это интересный случай, когда использование аппарата юнит-экономики неоправданно сложно и лучше откатиться к более базовой теории.
Основные понятия юнит-экономики
Всякий уважающий себя «юнит-экономист» просто обязан сыпать непонятными аббревиатурами, обозначающих те или метрики. Я решил не нарушать эту традицию.
Полный список с описанием можно найти в справочнике по терминологии юнит-экономики, а я расскажу про основные из них. В зависимости от выбранного юнита терминология и метрики несколько меняются. Поскольку мы на Хабре, рассмотрим случай, когда юнит — это клиент. Основная формула прибыли в этом случае выглядит так:
CM — Contribution Margin, иначе говоря — та самая маржинальная прибыль, о которой мы уже говорили выше.
UA — User Acquisition, количество привлечённых пользователей.
ARPU — Average Revenue Per User, средний доход с пользователя.
CPA — Cost Per Acquisition, стоимость привлечения пользователя.
Непосредственно к «юниту» из этих страшных аббревиатур относятся две — ARPU и CPA. То, какая из этих величин больше, и определяет, станет бизнес доходным или убыточным.
ARPU — доход, который пользователь приносит за определённый промежуток времени. Иногда этот промежуток указывают в явном виде. Допустим, ARPU₃₀ — это доход с пользователя за месяц. Когда период не уточняется, часто имеется в виду доход пользователя за всё время. В этом случае также может использоваться аббревиатура LTV, Lifetime Value.
Рассмотрим пристальнее величину ARPU. Пользователи, о которых здесь идёт речь, — это пользователи на самом верху воронки продаж, те, которые просто к нам зашли. Из них некоторые совершили покупки, а некоторые посмотрели и ушли. Чтобы отразить это, запишем следующую формулу:
ARPPU — Average Revenue Per Paying User, средний доход с платящего пользователя.
С₁ — первый коэффициент конверсии, то есть процент пользователей, которые становятся платящими пользователями.
Новая страшная аббревиатура, в свою очередь, декомпозируется в следующую формулу:
Av.Price — средняя цена покупки.
COGS — Cost Of Good Sale. Цена продажи товара (нет, не цена хорошей продажи, как могли бы подумать люди, не знающие второго значения слова «good»). Сюда входят все расходы продавца, связанные с одной продажей. Например, расходы на упаковку, доставку. Ну и, разумеется, себестоимость товара, если речь идёт об изделиях из материи.
APC — Average Payment Count, среднее число покупок.
Иногда в эту формулу добавляют ещё один компонент:
1sCOGS — дополнительные расходы, связанные с первой покупкой. Скажем, скидка новому покупателю или бесплатный пробный период.
Если собрать всё это воедино, получится следующая общая формула:
То же самое, что я только что рассказал, но более подробно, можно прочесть здесь:
Принятие решений на основе юнит-экономики
Последняя формула выглядит жутковато, однако именно здесь начинается настоящая юнит-экономика. Анализируя значения составляющих её величин, можно найти узкое место, бутылочное горлышко своего бизнеса. Например, можно обнаружить, что величина конверсии C₁ слишком низкая. В этом случае необходимо сосредоточиться на том, чтобы увеличить её.
Возможно, покупателя придётся заманивать какими-то скидками и плюшками. В этом случае вырастет 1sCOGS. Исходя из конкретных значений, можно будет понять, выгодна выбранная стратегия привлечения или нет. Или наоборот, окажется, что величина CPA слишком большая. В таком случае следует задуматься о более дешёвой рекламе.
Нет смысла привлекать пользователей, если они не окупаются.
Формула из прошлого параграфа — ещё не венец творения. Приведённые в ней метрики зачастую можно декомпозировать на более частные. Допустим, значительное число пользователей ограничится одной покупкой, а другие станут постоянными покупателями. COGS в зависимости от специфики бизнеса может складываться из разнообразных составных частей. Однако, как говорил Пьер Ферма, поля этой рукописи слишком узки…
Важно заметить, что именно декомпозиция до продуктовых и маркетинговых метрик отличает юнит-экономику от классических инструментов анализа финансовых показателей компании, которые дают в университетах на курсах по корпоративным финансам.
Евгений Прохоров
Руководитель отдела продуктовой аналитики в компании Ситимобил
У Даниила Ханина, на которого я уже неоднократно ссылался, есть целая подборка статей с примерами расчёта юнит-экономики для конкретных видов бизнеса. Там же рассказывается о принятии решений на основе этих расчётов:
- Расчёт юнит-экономики для рекламной модели
- Расчёт юнит-экономики для интернет-магазина
- Расчёт юнит-экономики для франшизы
- Учёт заработной платы
А Илья Красинский, на которого неоднократно ссылается Ханин, записал вот такое видео, где рассказывает о поиске точек роста — уже в более общем виде:
Я отдельно отмечу эту лекцию, так как она носит не теоретический характер, а практический. Даже с течением времени многие тезисы и мысли Ильи не теряют актуальности и помогут освоить этот инструмент.
Евгений Прохоров
Руководитель отдела продуктовой аналитики в компании Ситимобил
У нас на Хабре тоже есть несколько интересных статей по теме:
- Как приоритизировать продуктовые гипотезы на основе юнит-экономики: разбираем примеры
- Поворачиваем unit-экономику для интернет-магазина или производства
- Как продакт-менеджеру найти метрику роста и свести unit-экономику
Есть важная вещь, о которой нельзя забывать, пользуясь юнит-экономикой. Юнит-экономика и когортный анализ — это как Сид и Нэнси, как Бонни и Клайд, как Вупсень и Пупсень. Анализируя показатели бизнеса без учёта когорт, вы рискуете оперировать средней температурой по больнице — показателем, безусловно, любопытным, но не слишком полезным.
По какому принципу объединять юниты в когорты — зависит от типа юнита и от специфики бизнеса. В случае интернет-магазина когорты формируются либо по времени (по месяцу, в который пользователь впервые зашёл на сайт), либо по источнику (каким образом пользователь попал на сайт). Объединять эти подходы также не возбраняется.
Что касается примеров когортного анализа — здесь я опять же отсылаю вас к Ханину:
- Пример когортного анализа
- Более подробный пример
- Учёт CPA по когортам
Также на основе юнит-экономики можно пытаться принимать стратегические решения. Допустим, существует мнение, что бизнес с соотношением LTV к CPA, большим или равным 3∶1, обречён на успех и взрывной рост. Это не совсем так. Правильнее будет сказать, что бизнес с подобным соотношением лучше защищён от провала — в случае флуктуации метрик, вызванной внешними причинами, меньше вероятность, что он станет убыточен. Об этом можно также почитать у Ханина в статье «Про волшебное соотношение 3∶1».
Внимательный читатель, вставший на путь понимания экономики стартапа, может задать вопрос: а как существуют вообще компании с отрицательной юнит-экономикой? У которых не то что отношение LTV/CAC низкое, а вовсе LTV может быть отрицательным?
Что у Даниила Хасина, что у Ильи Красинского тезис о том, что «если юнит-экономика отрицательная, то масштабировать будем только убытки» имеет центральное значение. Однако Uber торгуется на бирже, имея показатель чистого дохода минус 6,77 млрд долларов, и его капитализация более 80 млрд долларов. Почему же инвесторы вкладывают свои средства в компанию, масштабирование которой приносит только расходы? Неужели инвесторы Uber, WeWork, Palantir и т. д. не знают основ юнит-экономики?
Здесь есть простой ответ: при текущей отрицательной юнит-экономике, во-первых, существуют одни рынки (либо сегменты), где компания зарабатывает, и другие — в которые инвестирует, а во-вторых, есть понятный способ сделать юнит-экономику положительной (потеряв, безусловно, долю рынка и/или темпы роста). В таком случае перед компанией может стоять цель стать игроком номер один и лишь потом начать зарабатывать деньги. В подобной ситуации компании могут использовать различные способы оптимизации юнит-экономики. Например, в статье Димы Зборовского из СберМаркета описывается применение методологии Fire Customers.
Поэтому юнит-экономика в отрыве от понимания бизнеса, выбора «правильной» системы метрик и от когортного анализа инструмент почти бесполезный.
Евгений Прохоров
Руководитель отдела продуктовой аналитики в компании Ситимобил
Калькуляторы для ленивых и энергосберегающих
Учитывая сегодняшнюю популярность юнит-экономики, неудивительно, что уже создано немало инструментов для облегчения расчётов. Однако не забывайте — вы особенные. В прямом смысле. Вполне вероятно, что ваш случай нетипичен, что именно вам нужно учесть в расчётах какие-то дополнительные факторы. Многие рекомендуют не пользоваться готовыми калькуляторами, а прописывать формулы вручную, руководствуясь глубинным пониманием юнит-экономических принципов.
С другой стороны, возможно, вы не такие уж особенные. Не исключено, что вы вполне типичны. И тогда вам поможет один из следующих инструментов:
Источник: habr.com
Бизнес-юнит-менеджмент как эффективный инструмент оптимизации персонала
Одним из главных, но в то же время дорогих ресурсов малых и средних компаний является персонал (затраты на персонал зачастую превышают 40 — 50%). Это происходит потому, что такие организации вынуждены дороже “покупать“ квалифицированные кадры из-за отсутствия громкого раскрученного бренда, различных преференций, привилегий, бонусов и соцпакетов, то есть всего того, за счет чего крупные компании снижают стоимость “закупки“ персонала. Поэтому малые предприятия стараются не раздувать штаты.
Тем не менее при значительном росте компании возникает видимость необходимости набора большого количества персонала. Но это ощущение обманчиво. Поддавшись ему, многие руководители
потом вынуждены решать болезненную проблему сокращения численности персонала, нанятого спонтанно. И порой руководство делает это настолько неумело и топорно, что получает проблемы с обеих сторон баррикад: и со стороны оставшихся работников, на которых переложили функции уволенных, но при этом “забыли“ им об этом сообщить, и со стороны сокращенных работников, поскольку Трудовой кодекс дает неплохие возможности трудящимся для защиты своих интересов.
Именно поэтому оптимизация персонала из модного определения становится необходимым инструментом для сокращения издержек. В целях оптимизации к работникам нужно относиться как к важнейшему ресурсу. А ресурсами, безусловно, нужно управлять. Поэтому штатную структуру нужно тщательно планировать, не поддаваясь шаблонам и стереотипам отраслей.
Если же вопрос стоит о повышении эффективности в целом, необходимо заново разрабатывать штатную структуру. Именно в этом заключается смысл такого направления, как бизнес-юнит-менеджмент — управление с помощью бизнес-единиц, которое позволяет решать проблемы оптимизации численности персонала и повышать уровень его квалификации.
Пример 1. В компании, торгующей кровельными материалами, в сезон произошел резкий рост продаж, для поддержки которого были дополнительно наняты четыре менеджера (хотя при грамотном подходе хватило бы и одного). Последствия не заставили себя ждать.
Поскольку сезон продаж кровельных материалов достаточно мал, через два-три месяца компания столкнулась с провалом по продажам, скомпенсировать который менеджеры не смогли. Реакция собственника была прогнозируема: “Численность персонала сократить!“ В результате три человека из пяти были уволены “по собственному желанию“ (во избежание конфликтов им было предложено написать именно такие заявления). Через некоторое время остальные работники ушли сами, поскольку не смогли работать, осознавая свою незащищенность. Ведь объективных причин для увольнения набранного персонала не было!
В данной ситуации компания отделалась довольно
легко. Ведь незаконно уволенные работники могли обратиться с жалобой в трудовую инспекцию, и тогда потери были бы гораздо серьезнее.
Принципы оптимизации персонала
В ратных подвигах по созданию новой организационной структуры важно не перегнуть палку. Как и в любом другом деле, в оптимизации персонала существуют определенные принципы. Для набора персонала и его эффективного использования следует применять нормирование труда, технологическое оснащение и проработанную систему мотивации. Основными задачами в оптимизации персонала являются совершенствование существующей организационной структуры, а также ликвидация дублирующих и неэффективных функций.
Принципы оптимизации персонала основаны на выполнении ряда стратегических задач с выработкой ключевых направлений работ.
Основными стратегическими задачами по реорганизации структуры и оптимизации бизнес-процессов являются:
— проведение ревизии функций и задач подразделений, выявление бесполезных бизнес-процессов, которые не реализуют стратегию предприятия;
— оптимизация и упрощение бизнес-процессов с целью увеличения производительности труда и уровня заработных плат персонала в компании.
Основные направления работ:
— создание и внедрение механизма делегирования полномочий по оперативному управлению;
— актуализация функций и задач подразделений;
— создание механизма четкого распределения контроля и ответственности на всех уровнях руководства;
— оптимизация численности персонала посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг.
Важными элементами оптимизации численности и качественного состава персонала являются обучение и профессиональное развитие персонала, а также разработка корпоративной культуры стратегии вне зависимости от размера компании.
Поэтому здесь также необходимо обозначить стратегические задачи и основные направления работ для их успешного выполнения.
Стратегические задачи в области обучения и профессионального развития персонала таковы:
— создание системы, позволяющей определить потребности в профессиональном обучении на основании KPI, стратегических потребностей компании;
— подготовка руководящих кадров, способных к быстрому принятию решений, эффективному оперативному управлению, творческому подходу
Основные направления работ для реализации этих стратегических задач таковы:
— разработка и проведение программ обучения для руководителей высшего и среднего звена по тематикам “Эффективное оперативное управление“, “Тайм-менеджмент“, “Формирование команды и лидерство“, “Управление конфликтами“, “Наставничество (коучинг)“, “Финансовый менеджмент (финансы для нефинансистов)“, “Управление коллективом и мотивация персонала“, “Ведение переговоров“, “Управление стрессом“;
— подготовки будущих руководителей (кадрового резерва) по темам: “Управление персоналом“, “Финансовый менеджмент“, “Управление конфликтами“, “Подготовка и повышение квалификации специалистов по насущным проблемам подразделений, новых сотрудников (адаптационный курс)“;
— регулярное проведение мастер-классов лучшими специалистами и руководителями;
— внедрение механизма оценки обучающих программ;
— разработка методических пособий и курсов для стратегических подразделений (продажи, производственные участки) по ключевым должностям.
Миссия, стратегия и ценности компании не должны идти вразрез с действиями руководства. И здесь есть лишь одна основная стратегическая задача — повышение уровня лояльности персонала, то есть воспитание приверженности компании и желания работать в команде.
Здесь необходимы следующие направления работы:
— разработка плана мероприятий по повышению лояльности руководителей и специалистов, формированию команды;
— создание единого информационного пространства (регулярное проведение совещаний с руководителями, собраний коллектива, организация e-mail рассылок разъяснений руководства по важнейшим стратегическим и оперативным решениям);
— разработка и внедрение комплекса мер по воспитанию у персонала гордости за компанию (освещение значимых моментов из жизни коллектива в СМИ, корпоративной газете и т.д.).
Пример 2. В стремлении “оптимизировать“ персонал не стоит гнаться только за формой. Можно разрабатывать внутренние нормы, создавать и говорить пафосные речи, однако утвержденный, например, корпоративный кодекс будет оставаться красивой брошюрой до тех пор, пока его ценности не будут разделяться и провозглашаться всеми без исключения руководителями и не будут учитываться и разделяться персоналом. В крупном холдинге
настолько увлеклись внешней стороной, что очень быстро растеряли лояльность сотрудников. Под красивыми призывами и пафосными лозунгами руководство нещадно “урезало“ заработные платы и премии, а также не предпринимало никаких усилий для улучшения условий труда, мотивируя другими аспектами, а именно экономией ресурсов. В данном случае происходит банальная и, к сожалению, часто встречающаяся подмена понятий.
Распределение мотивации и контроля
В системе мотивации персонала должна присутствовать следующая логика: если человек начинает больше работать, он должен больше получать. Однако зачастую в системе оплаты труда отсутствует связь между уровнем ответственности и вознаграждением работника, что является сильным демотивирующим фактором. Это также нарушает иерархическую структуру компании и не способствует эффективности работы.
Стратегические задачи в области оплаты труда:
— внедрение системы вознаграждения на основании критериев эффективности профессиональной деятельности (KPI), автоматизация расчета зарплаты;
— обеспечение конкурентоспособности системы мотивации (оплата труда, компенсационные выплаты и льготы) на рынке труда;
— введение нормирования труда для производственного и рядового офисного персонала;
— мотивирование сотрудников на выполнение планов, достижение показателей годового финансово-хозяйственного плана.
Основные направления работ:
— разработка и внедрение механизма передачи полномочий по формированию фонда оплаты труда руководителям подразделений;
— разработка и внедрение автоматизированной системы оплаты труда на основе ключевых показателей деятельности (KPI) для руководителей высшего звена, среднего звена, ключевых специалистов;
— внедрение системы мотивации коммерческих служб, ориентированной на развитие услуг, удержание и привлечение высококвалифицированного персонала;
— разработка механизмов повышения производительности труда производственных участков (нормирование труда, планирование персонала в зависимости от потребностей продаж и производства, мотивационные схемы повышения производительности труда).
Основной особенностью применения системы бизнес-юнит-менеджмента является то, что каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, поскольку он лучше знает, как заинтересовать своих сотрудников. Система бизнес-юнит-менеджмента
предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в виде 30% лимита от планируемого операционного дохода подразделения, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения.
Пример 3. Крупная компания увлеклась системой бизнес-юнит-менеджмента как модной панацеей для сокращения издержек. Была проведена глобальная кампания по сокращению количества сотрудников, объявлен новый план штатной структуры.
Один из руководителей подразделения после получения отрицательного финансового результата деятельности пришел к генеральному директору и сообщил, что в рамках сокращения издержек он вынужден уволить очень сильного, но дорогого специалиста, поскольку не может его содержать. И генеральный директор в целях “сохранения генофонда“ предложил ему дотировать за свой счет этого сотрудника. “Раньше, — говорит генеральный директор, — руководители подразделений приходили ко мне с просьбами: “Дай мне персональный автомобиль, дай три новых штатных единицы, дай дорогой компьютер“, — то есть приходили с просьбами об увеличении затрат, поскольку все можно было получить за мои деньги.
Теперь они могут позволить себе это только за свой счет, что неминуемо отразится на их финансовом результате. То есть фактически они должны расплачиваться за все своими деньгами. Поэтому люди начинают экономить деньги компании как свои собственные и самостоятельно заботиться о снижении расходов“. В целом мысль правильная, но в итоге сотрудники были уволены, а руководители ушли сами, потому что в данной ситуации не был соблюден компромисс между подходом собственников и наемных менеджеров.
Бизнес-юнит-менеджмент: мода или инструмент?
Как правило, большинство руководителей компаний недовольны квалификацией кадрового состава своего предприятия. Это происходит потому, что компания предлагает меньшую зарплату, нежели хочет получить квалифицированный специалист. Да и рискованно платить высокую фиксированную зарплату, ведь вложения в работника могут
не окупиться. Именно поэтому компании нужно научиться покупать у служащих не их время, а результат их труда.
Один из выходов — переход на оплату труда в зависимости от финансового результата. Прежде всего на такую систему переводятся сотрудники, результат работы которых можно четко проследить по определенным показателям (например, менеджеры отделов продаж). Их зарплата в данном случае делится на фиксированную часть и бонус (например, долю от чистой прибыли, полученной подразделением).
Причем бонус не ограничен никакими пределами. Данная система оплаты труда защищает компанию от неоправданных рисков, потому что фиксированная часть зарплаты не будет слишком высокой, но при этом неограниченные бонусы привлекут квалифицированных и уверенных в своих силах специалистов. То есть работник сам моделирует и определяет свой уровень зарплаты, опираясь на свои возможности, и сам оценивает привлекательность зарплаты, исходя из предложенных условий.
Основная проблема современных руководителей и собственников заключается в том, что они устанавливают субъективный потолок заработной платы всем категориям сотрудников, тем самым превращая бизнес-юнит-менеджмент в ничем не подтверждаемую моду.
Пример 4. В крупной нефтеперерабатывающей компании, владеющей сетью АЗС и своим нефтеперерабатывающим заводом, было проведено масштабное исследование с выработкой рекомендаций в формате полноценной стратегии управления персоналом по принципам бизнес-юнит-менеджмента. Предполагалось внедрить два важных этапа системы: разработку системы мотивации с необходимым документальным сопровождением и изменение штатной структуры персонала. Однако хорошая идея в плохом исполнении привела к бесконтрольному сокращению персонала с переложением ряда обязанностей на оставшихся работников без внесения необходимых нормативных и мотивационных изменений.
Болевые точки метода
Оптимизация персонала всегда означает сокращение, то есть кто-то из работников компании обязательно будет уволен. Весь вопрос в том, как это сделать. Это самый сложный
вопрос из всех, которые возникают при формировании новой организационной структуры, но при этом данный вопрос всегда решается кардинально — если решено численность сократить, это будет сделано. Часто работникам предлагают написать заявление “по собственному желанию“, реже проводят процедуру сокращения персонала (из-за трудоемкости и затратности). Бывает, что особо “несговорчивых“ сотрудников увольняют “по статье“, фабрикуя какое-то нарушение.
Здесь хочется дать совет работникам: отстаивайте свои права! То, что нарушение сфабриковано, легко доказать в суде. При отказе от обязательных выплат по сокращению смело обращайтесь в трудовую инспекцию. Даже если вы под давлением напишете заявление “по собственному желанию“, этот факт тоже доказуем, особенно когда треть компании “вдруг“ изъявила желание уволиться.
Пример 5. В крупном производственном холдинге директору одного из филиалов было предложено возглавить завод по производству металлоконструкций. Руководитель был рад повышению и согласился переехать в другой город, где завод являлся одним из ключевых предприятий. На заводе работало более 1000 человек.
Буквально через месяц от директора холдинга поступило распоряжение о закупке новой линии горячего цинкования с одновременным распоряжением уменьшить численность персонала на треть. И все сокращаемые должны были написать заявления “по собственному желанию“ для экономии выплат по сокращаемому персоналу. Директор пытался доказывать собственникам, что это незаконно и даже небезопасно для его личного здоровья (ведь следовало уволить 300 человек в городе с населением в 50 000 человек). Но собственники были неумолимы, и директор сам решил уволиться. В результате руководство лишилось грамотного топ-менеджера и потеряло много денег и времени в поисках нового.
Идеальная компания
Реалии современного бизнеса отличаются от реалий бизнеса десятилетней давности. Ту работу, для которой в свое время требовалось два десятка
человек, сейчас выполняют два-три человека на хорошо оборудованных компьютеризированных местах с использованием современных технологий.
Пример 6. Десять лет назад отделы продаж считались хорошо оборудованными, если на пять-шесть человек приходился один компьютер и факс, все места были оснащены телефонами, а сами менеджеры по продажам вооружены ежедневниками и ручками. Сейчас представить рабочее место менеджера без компьютера практически невозможно. Факс можно принимать на компьютер, активно используется электронный документооборот. При этом целый отдел продаж заменяет всего один менеджер, использующий прогрессивные информационные технологии, в частности CRM.
Поскольку в нашей статье рассматриваются вопросы оптимизации персонала, можно выделить следующие элементы неэффективной системы подбора персонала:
— если в компании отмечается большое число субъективных факторов, влияющих на подбор кадров при отсутствии объективных критериев;
— если в компании отсутствует механизм планирования численного состава персонала.
Зачастую дополнительные единицы вводятся под влиянием руководителей структурных подразделений в связи с отсутствием нормирования и контроля производительности труда.
Исходя из сказанного, HR-специалистам необходимо решить следующие задачи:
— обеспечить планирование (определение потребности в персонале) и отбор качественного персонала на всех уровнях на основании критериев, предъявляемых к должности;
— создать кадровый резерв компании, повысить имидж компании на рынке труда;
— создать методику оценки кандидатов и сотрудников, принятых на испытательный срок;
— создать систему, стимулирующую карьерный рост перспективных и талантливых сотрудников, для формирования внутреннего кадрового резерва;
— проводить мероприятия по формированию имиджа предпочтительного работодателя на рынке труда и развивать внутрикорпоративный PR (проводить работу со СМИ, наладить выпуск корпоративной газеты и др.).
В данном случае идеальной компанией становится та, в которой вопрос оптимизации численности персонала успешно решается посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга
Несмотря на новомодные тенденции, руководство и собственники должны называть вещи своими именами: оптимизация персонала должна преследовать одну основную цель — увеличение производительности труда. При этом, несмотря на требование экономической эффективности, нельзя забывать и о моральной стороне вопроса. В малых компаниях, где количество сотрудников зачастую не превышает двух-трех десятков человек, уход даже одного человека неминуемо затрагивает работу всех. Именно поэтому, для того чтобы потом не было мучительно больно расставаться с “лишним“ персоналом, постарайтесь изначально продумать и организовать эффективную организационную структуру, загружая людей по максимуму.
Источник: vkaznu.ru
