Что такое успех команды в бизнесе

Прогресс в самых успешных компаниях мира зависит от уровня сотрудников и системы управления. Бизнес-процессы в них выстраиваются особым способом, учитывающем способности и сотрудников, и небольших команд, и подразделений, и организации в целом. Как настроить взаимозависимость личной и командной эффективности?

Двигателями прогресса в самых эффективных компаниях мира являются сотрудники. Какая взаимосвязь существует между эффективностью каждого члена команды, самой команды и организации в целом? Что заставляет топ-менеджеров компаний рассматривать развитие своих сотрудников как неотъемлемую часть бизнеса? Каким аспектам психологии и менджмента они уделяют внимание?

Вопрос для сотрудников: Работаете ли вы на максимуме своих сил?

Когда что-то идет не так, какова вероятность того, что вы примете на себя полную ответственность за возникшую проблему? Возьмете ли вы на себя ответственность за ошибки, исправление которых находится под вашим контролем?

Высокоэффективных сотрудников можно определить по общей черте: как правило, они осознанно принимают на себя полную ответственность за происходящее. Они точно знают каковы их задачи и роль в команде, а также что именно они могут ей предложить. Зная это, они могут как проявить свои сильные стороны и профессиональные навыки, так и устранить свои слабые стороны. Эти сотрудники не супергерои, однако, факт в том, что они абсолютно уверены в себе, своих силах и той ценности, которую они представляют для своей организации.

Команда и успех — Михаил Федоренко #мотивация #деньги #успех #бизнес #команда

Cпросите себя:

• Каковы три качества, которые я вношу в свою команду?
• Когда случалось так, что я работал неудовлетворительно? Как я могу использовать свои сильные стороны и преимущества для того, чтобы работать лучше среднего?
• Что я могу изменить для того, чтобы увеличить степень своей ответственности, ради успеха команды?

Вопрос для команды: Каковы ваши переломные моменты?

В биографии всех команд случались какие-либо переломные моменты. Такие моменты могут быть и положительными, и отрицательными, и нейтральными. Например, среди определяющих событий команды могут быть: полученная или упущенная возможность для развития бизнеса, смена руководства, появление нового сотрудника и так далее.

Очень важно обсуждать с коллегами эти события, поскольку различные испытания, через которые проходит команда и с помощью которых получает разнообразный опыт, строят коллективную историю, совместное видение мира. При помощи такой коллективной истории постепенно формируется командное мышление: вместо «я должен» получается «мы должны», и так далее.

Вопросы для размышлений:

• Каких тем наша команда обычно избегает при совместных обсуждениях?
• Какие были определяющие моменты в нашей истории?
• Если бы у нашей команды была возможность остановить, начать и продолжать делать какие-то вещи, то какие именно вещи это бы были?

Вопрос для организации: Что представляет собой ваша команда как единое целое?

Преимущества, профессиональные навыки, сильные и слабые стороны каждого из сотрудников складываются вместе и формируют одну команду, которая состоит из группы навыков, способностей и квалификаций. Очень важным для всей компании является осознание того, как именно все эти личные качества и навыки сотрудников объединяются вместе и влияют на успех команды, как они создают препятствия или же формируют пробелы в процессе работы.

Лидерами рождаются. Роль лидера в команде.

Использование техники выявления и оценки возможностей и слабых мест — весьма поучительный процесс для организации. Он помогает устранить затянувшиеся проблемы и предоствратить их появление.

Вопросы для размышлений:

• Имеются ли у моей команды четкая ориентированность на результат и общая цель?
• Хорошо ли налажена в моей команде совместная работа между сотрудниками, быстро ли сотрудники принимают решения?
• Доверяют ли сотрудники друг другу?
• Имеются ли у моей команды установленные методы работы и процедуры оценки эффективности?

Если, действительно, личностные достижения одного сотрудника могут повлечь за собой успех целой организации, то слишком многое становится поставленным на карту для организации, чтобы не уделять должного внимания межличностному и профессиональному развитию ее сотрудников. Аналогичным образом это касается и сотрудников: если на кону — успех целой компании, то невозможно не брать на себя ответственность за вещи, находящиеся под контролем работника.

Понимая самих себя, мы узнаем каким образом индивидуальный вклад каждого из сотрудников способствует созданию сплоченной и эффективной команды и всей организации.

Людмила Николаевна Шевченко 11 февраля 2017, 15:58

ОДИН ЗА ВСЕХ и
ВСЕ за ОДНОГО!
Задумаемся! Что это: прекрасный лозунг или Золотое правило команды. И чем отличаются возможности сплоченного коллектива от отдельно взятого индивидуума. Несомненно, команда решает задачи, которые невозможно выполнить одному человеку. Положение усложняется и фактором, когда поставлены глобальные цели. Хотя вполне осуществимые.

Не стоит пугаться понятия – Глобальный проект. Выполнение его реально, если сконцентрироваться на самом главном. И конкретно рассчитать сроки. А самое главное, распределить ответственность за выполнение между всеми членами команды. Вот тут-то и кроется «подводный камень», способный снести наилучшие намерения.

Ошибка заключается в том, что, как правило, в команде права и обязанности распределяются всем поровну. Но все люди разные. Не будем размышлять над проблемами возраста и цвета кожи, вероисповедания и культуры элементарной воспитанности. Количества и качества. Для команды важна формула: Знания + Умения + Навыки.

У каждого свой уровень образованности. Каждый грамотен по-своему. Здесь не читать и писать надо. А решать сложнейшие задачи. И достигать успеха.
Или такая проблема: при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон. Это в уставе, на страницах теории. А на практике, при «разноголосье» мнений, решает всё большинство. И даже в тех случаях, когда не согласна треть команды. На практике стараются избавиться от так называемых, неугодных людей. В лучшем случае, «берется на карандаш» особое мнение.

Иногда это позволяет увидеть скрытые возможности. Уменьшается риск принятия скоропалительных решений. Ведь не секрет, что «замыленный взгляд» и «командная слепота» могут завести в тупик. Поэтому необходимо тщательное исследование причин разных взглядов на одно и тоже.

Можно найти и дополнительные варианты, которые позволят улучшить, усовершенствовать или эффективно решить косвенные задачи. При такой ситуации решающее слово остается за лидером команды. Срабатывают такие лидерские навыки, как компетентность, доверие, терпимость, желание выслушать, умение слушать и слышать. Отсюда такие понятия как «взгляд руководителя», «на слуху».

Положительные результаты дают и последующие индивидуальные встречи, так сказать «тет-а-тет». Найти верную, единственно правильную дорогу в нынешних условиях сверхважно для команды в целом.

И еще один аспект: Существует мнение о том, что каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам. Без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем. Акцентируем общее внимание на понятии — обязан. Представляется, что это вовсе не обязательство, а скорее право члена команды. Он может это делать, но делать это не обязан.

В противном случае, налицо давление, посягательство на личную свободу мыслей и слова. А это уже недопустимо! И нарушение главного принципа: Один за всех и все за одного!
Удачи!

Источник: kogio.ru

Саммари: «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач»

Эта книга — мировой бестселлер по теме эффективного менеджмента. По результатам ежегодного рейтинга Financial Times, данный труд доктора психологических наук и известного бизнес-консультанта стоит в списке 50 наиболее читаемых книг по менеджменту. С разрешения компании SmartReading мы публикуем подготовленный ею саммари этого издания.

SmartReading – новый проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Успех работы любой компании в конечном счете определяется руководящей командой. Самую удачную идею можно загубить, богатые ресурсы растратить, если неэффективно ими распорядиться. И наоборот, даже со скудными ресурсами на конкурентном рынке команда менеджеров может добиться успеха, но только если это правильно подобранная команда.

Для оценки кандидата на должность недостаточно знать его квалификацию и послужной список. Тесты IQ и эмоциональные тесты для таких целей тоже ограничены. Распространенная ошибка при подборе людей: брать самых умных, самых общительных или же соответствующих установившейся в компании культуре. В результате дисбаланс только усиливается, и похожие друг на друга менеджеры не дополняют, а подавляют друг друга.

Классический эксперимент Белбина, сочетавший личностные тесты, командную игру и тренинг топ-менеджера, позволил выявить и ключевые фигуры, необходимые в каждой команде, и важнейший принцип баланса. К каждому кандидату на должность следует присматриваться не только с объективной точки зрения — что он собой представляет, — но и с точки зрения командной формулы: кем он будет в команде и вакантно ли это место.

Более того, и самого себя нужно оценивать не только в объективных параметрах интеллекта и типа личности, но и как командного игрока. Чем точнее менеджер подбирает себе роль, тем больше пользы он принесет. И для личности, как и для команды, главное — сбалансированность, об этом нужно помнить и вовремя проводить коррекцию.

Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач многообещающих с виду команд и впредь применять более сбалансированные методы подбора кандидатов. Вы также внимательнее отнесетесь к собственным способностям и особенностям личности и поймете, с кем и на каких ролях вы удачнее всего могли бы играть.

1. Подбираем на глазок: по уму и характеру

1.1. Традиционный метод отбора менеджеров — по уму. Диплом пре­стижного университета, подтвержденная способность решать опре­деленного вида задачи — достаточное основание для приема на ра­боту. Компании перехватывают друг у друга лучших выпускников бизнес-школ. Но способны ли «умники» работать в команде и учиться на собственных ошибках?

1.1.1. В эксперименте Белбина команда «Аполлон» показала наихуд­ший результат из-за неспособности сыграться. Все блестящие идеи осуществить невозможно, а отказаться от собственной никто не хо­тел. Общее решение принять не удавалось.

1.1.2. Как правило, острому уму сопутствует способность к критиче­скому суждению. «Аполлоны» хорошо видели изъяны в чужих пред­ложениях и больше времени тратили на критику, чем на поиск кон­структивного решения.

Выяснилось, что в реальной жизни эта проблема существует в тех областях, где превалирует экспертное знание. Например, много времени теряют в спорах и во взаимных обличениях медицинские консультанты и финансовые эксперты.

1.1.3. Еще одна проблема «слишком умной команды» — игроки не учатся на своих ошибках. Все пеняют друг на друга или на внешние обстоятельства. Не проводится анализ личных или командных оши­бок, не корректируется ни стратегия, ни поведение. Кто не видит своих ошибок, обречен их повторить.

В этом смысле весьма характерно, что руководители компаний охотно посылают соискателей и сотрудников на тесты и эксперименты, но не участвуют в них сами.

1.2. Обычно наряду с дипломом и послужным списком при приеме на работу учитывается характер (а в тех сферах, где специальные навы­ки менее важны, в первую очередь характер). Даже на глазок специ­алист по кадрам оценит открытость и уверенность — то, что в те­стах определяется как экстраверсия и эмоциональная устойчивость. Большинство компаний инстинктивно подбирает себе однотипных сотрудников. Насколько они эффективны в команде?

1.2.1. Выделяется четыре основных типа личности: эмоционально устойчивые экстраверты, эмоционально неустойчивые экстраверты, эмоционально устойчивые интроверты, эмоционально неустойчи­вые интроверты.

• Эмоционально устойчивые экстраверты прекрасно работают во взаимодействии. Это лучшие коммерческие представители и менеджеры по персоналу.
• Эмоционально неустойчивые экстраверты способны работать в высоком темпе и подгонять других. Это менеджеры по прода­жам, руководители производства, редакторы.
• Эмоционально устойчивые интроверты могут строить прочные деловые отношения с небольшим кругом людей. Это удачные администраторы, адвокаты, чиновники, работники планового отдела.
• Эмоционально неустойчивые интроверты лучше всего чувству­ют себя в самостоятельной работе. Как правило, творческие люди относятся именно к этой категории. Они способны к осу­ществлению долгосрочных программ.

1.2.2. Команде с похожим типом личностей легче найти общий язык. Зачастую весь ключевой состав компании подбирается из похожих типов личностей, и это называется корпоративной куль­турой. Хорошо чувствуют себя в командной работе эмоционально устойчивые экстраверты.

Их основная проблема — отсутствие самокритики и недостаток глубоких специалистов в команде: они великолепно решают задачи, но не способны к осуществлению масштабных проектов. Эмоционально неустойчивые экстраверты нацелены на выигрыш, среди них оказалось много генеральных и административных директоров, но в спокойных обстоятель­ствах они начинают скучать.

Эмоционально устойчивые интро­верты (функциональные специалисты) редко встречались среди топ-менеджеров в 1970-е годы, вероятно, потому что такие люди самодостаточны и пассивны и не делали карьеру. Если же коман­ду удавалось собрать, она тоже оказывалась слабой. Эмоциональ­но неустойчивые интроверты склонны закапываться каждый в свое направление. Это может быть полезно в пору поиска, однако опять-таки не позволяет разглядеть общую цель и осуществить ее. Это заведомо проигрышная команда.

Стилю работы эмоционально неустойчивого интроверта присвоено особое обозначение: «синдром Конкорда» — великий замысел, увязший в деталях. Такова была попытка Великобритании воспарить над повсед­невностью к небывалым свершениям: несбалансированность факторов риска и неверное управление сгубили проект в зародыше.

1.3. «Чистую» команду — умников, напористых экстравертов или глубоких специалистов (эмоционально неустойчивых интровертов) — имеет смысл собирать для решения конкрет­ной задачи, под которую заточены эти личности. В таком слу­чае понадобится особый тип руководства и система подстраховок. Для долговременной же работы предпочтительно отбирать командных игроков по ролям с использованием личностных тестов, командных игр и обучения.

2. Восемь типов командных игроков

2.1. Вместо общих характеристик личности и ума применяемые Бел­бином тесты и экспериментальные игры позволяют оценить роль человека в команде. Всего таких ролей было выявлено восемь: пять основных и три дополнительных.

2.1.1. Рабочая пчела (Company worker/Implementer) — необходимый член любой команды. Основные качества: самоконтроль и бескон­фликтность. Это прекрасный работник, но «чистая» команда Рабочих пчел окажется бедновата идеями. Дисциплинированность — основ­ное качество, более существенное, чем конкретные способности или уровень интеллекта.

Но не следует видеть в Пчеле всего лишь «вин­тик» — такие люди самореализуются и растут, служа общему делу, ко­торое для них превыше личных амбиций.

2.1.2. Генератора идей (Plant) нетрудно выявить с помощью тестов. Белбин использовал формулу Кеттела для оценки креативного по­ведения (CD) и его же шестнадцатифакторный опросник (16PF). По­скольку Генератор — «умник» и интроверт, польза от его присутствия в команде скажется при трех условиях:

• В команде только один Генератор, не возникает соперничества идей.
• Роль Генератора идей признана, его идеи услышаны.
• Другие игроки способны развить и воплотить эти идеи.

В реальном мире Генераторы идей могут создавать преуспеваю­щий бизнес, но когда этот бизнес столкнется с трудностями, на по­мощь нужно звать не Генератора, а организатора.

2.1.3 Снабженец (Resource Investigator ) тоже воспринимается как творческая личность, он столь же активен, как Генератор идей, но ближе к типу эмоционально устойчивого экстраверта. Интеллекту­ально он уступает Генератору, зато не столь критически настроен и даже склонен к энтузиазму. Он предлагает меньше новых идей, но способен распознать удачную идею и развить ее. В команде эти два типа успешно дополняют друг друга. Главный дар Снабженца — об­щительность, он всегда найдет, к кому обратиться за помощью, отве­том, дополнительными ресурсами.

Лучшим Снабженцем за всю историю эксперимента оказался бывший комедийный актер.

«Краткая формула идеального руково­дителя: незаурядное сочетание заурядных качеств»

2.1.4. Руководитель (Сhairman/Co-ordinator) — для этой ключевой фи­гуры важен набор личностных качеств:

• Позитивное мышление; экстраверсия в сочетании с правильной дистанцией.
• Умение эффективно использовать ресурсы.
• Благожелательное отношение к людям, умение выслушать мне­ние каждого.
• Высокий уровень личной ответственности, умение контролиро­вать ситуацию и принимать единоличные решения.

Баллы интеллекта для Руководителя имеют не абсолютное значе­ние, а относительное: желательно, чтобы они не слишком отличались от средних по группе. «Глупый» администратор либо проявляет нере­шительность, либо, не умея проработать в тонкостях все предложен­ные идеи, упрощает их и спешит от обсуждения перейти к выводам. Опасен и «умник»: он берет все на себя, и возможности команды не реализуются. Идеальный руководитель говорит с командой на одном языке. Особый случай — лидер команды «Аполлон». Здесь требуется безграничное доминирование: интеллектом руководитель «умников» не должен уступать никому из своих подчиненных.

2.1.5 Мотиватор (Shaper) — лидер иного рода, напористый экстра­верт, конфликтный, «некомандный». Он всецело устремлен к победе, а в поражении винит других. Такой тип нередко встречается среди высокопоставленных чиновников и топ-менеджеров.

На тренинге был проведен эксперимент с командой мотиваторов. Аук­цион они с треском провалили, но захватили аукциониста в заложники (использовав при этом настоящий пистолет), предложили добавить к правилам игры ограбление банка, а под конец сожгли записи с отчетом о результатах.

Этот крайне выраженный тип эмоционально неустойчивых экс­травертов разрушителен для устоявшейся группы, особенно если у группы уже есть руководитель. Но встряхнуть застоявшуюся коман­ду, начать новое дело, обойти на повороте конкурентов — тут Моти­ватор очень кстати.

2.2. Без перечисленных выше пяти ролей команда малоэффективна. Без трех дополнительных команда может обойтись или же они рас­пределяются «в нагрузку» к основным, но в определенных ситуациях дополнительные роли приобретают особое значение:

2.2.1. Аналитик (Monitor-Evaluator) остается в тени до момента при­нятия решения. Зачастую эту роль берет на себя руководитель, но от Аналитика требуется более высокая способность к критическому су­ждению и, в отличие от Снабженца, меньше энтузиазма. Аналитик необходим в сферах высокого риска, где нужно проиграть все мыс­лимые сценарии.

2.2.2. Вдохновитель (Team Worker) сходен с Рабочей пчелой в том, что на первое место ставит командные, а не личные интересы. Есть у него сходство и с руководителем — он тоже организатор команды. Но этот человек с общительностью экстраверта сочетает слабое влияние интроверта, то есть он — неформальный лидер. «Дипломат» Вдохно­витель — самый распространенный тип топ-менеджеров.

2.2.3 Контролер (Completer Finisher) обладает редчайшим свойством скрупулезно доводить до конца начатое. Он сходен с добросовестной Рабочей пчелой и с внимательным к деталям Аналитиком, но в отли­чие от пчелки Контролер именно контролирует, а не исполняет, и в отличие от Аналитика не теряет интереса даже тогда, когда все сце­нарии уже просчитаны. Контролер ближе к интроверсии, он ищет личной гармонии — не избегая стресса, а преодолевая стресс. Кон­тролеру также требуется высокий уровень интеллекта.

Британская компания, производившая резиновую нить, разорилась из-за отсутствия в ее руководстве Контролера. Компания приобрела у аме­риканской фирмы лицензию на производство новой синтетической нити, но не сочла нужным проводить дополнительные проверки. В результате клиенты с негодованием вернули быстро вышедший из строя товар, и компания понесла несовместимые с жизнью убытки.

3. Формула идеальной команды

3.1. Формула успешной команды начинается с правильного выбора Ру­ководителя по личностным характеристикам (см. пункт 2.1.4). Далее:

3.1.1. Большинство членов команды должны быть примерно равны по интеллектуальным способностям.

3.1.2. Нужен один (но ни в коем случае не более) топ-менеджер, вы­деляющийся уровнем интеллекта. Обычно это Генератор идей, уро­вень и направленность его таланта должны соответствовать задачам. Реже, когда трезвый расчет нужнее «фонтана идей», самым умным оказывается Аналитик.

3.1.3. В команде должен быть представлен максимально широкий спектр ролей.

3.1.4. Важно соответствие личностных качеств и роли в команде.

3.1.5. Наиболее успешны команды, в которых игроки готовы слушать друг друга и гибко менять свои роли (в пределах личностных возможностей).

3.1.6. В группе может быть несколько Рабочих Пчел, допустимо ду­блирование Аналитика, Контролера и Снабженца. Роль Вдохнови­теля часто переходит от одного игрока к другому. Но несовместимы несколько Генераторов идей, Мотиваторов, и, конечно же, Руководи­тель может быть только один.

3.2. Далеко не каждый человек способен сыграть какую-либо ценную роль в команде. Из протестированных Белбином менеджеров треть оказались «пассивом»: ни для одной роли у них не имелось полного набора качеств. Примеры «пассивов»:

• Высокий нетворческий интеллект без самодисциплины и навы­ков общения.
• Низкий интеллект, напор и самонадеянность.
• Средний интеллект, эмоциональная неустойчивость, низкий балл контроля.

Следует также учесть опасную роль разрушителей: людей с высо­ким интеллектом, без принципов, с острым желанием выделиться за счет других.

4. Реальные команды: ожидания и возможности коррекции

4.1. Найденная Белбином формула смешанных команд была настоль­ко нова, что с трудом приживалась в бизнесе. В настоящее время более развитый инструментарий психологического тестирования и вошедшие в практику многих компаний командные игры, тренинги или кратковременные стажировки-проверки позволяют более точно подбирать недостающих командных игроков. Но целиком создать ко­манду по формуле удается редко, ведь, как правило, часть сотрудни­ков уже имеется и их можно только перегруппировать, а не заменить; продвижение по карьерной лестнице в основном обуславливается за­слугами, а не тестами; в реальном мире едва ли существует настолько широкий выбор специалистов нужного профиля и с опытом работы, чтобы из них можно было выделить «игрока», в точности подходяще­го на командную роль.

Однако работа Белбина дает три важные подсказки: как создавать работающие команды; чего ждать от команды с учетом типов лично­сти и распределения ролей; в чем искать причины неудач и как их корректировать.

4.2. Команда умников («Аполлон») сможет работать при следующих условиях:

• Единственной сверхдоминирующей личностью в команде дол­жен стать капитан (руководитель). Он может быть менее творче­ской личностью, чем его подчиненные: важнее навыки управле­ния и умение строить отношения. Иногда достаточно заменить Руководителя, и команда «сыграется».
• Полезно присутствие не столь умного человека, обладающего иными качествами: решать проблемы, примирять конфликты.
• В команде желательно сочетание людей с высоким уровнем критического мышления и способных уступать другим. Принци­пиально важно не включать в группу умников (или исключить из нее, если такие уже есть) людей с неадекватном характером и неумеренными амбициями.

Основной изъян — излишек оптимизма. В эксперименте Белбина в команду был добавлен эмоционально неустойчивый интроверт (Мо­тиватор), и он помог команде восстановить контакт с реальностью.

Другой вариант успешно работающей (но «подозрительной») ко­манды эмоционально устойчивых экстравертов — команда во главе с «суперзвездой». Талантливый и волевой руководитель может при­вести верящих в успех и активно работающих экстравертов на вер­шину успеха. Так строятся многие великие корпорации — но далеко не все удерживаются на вершине. Яркий руководитель, тем более создатель компании, редко терпит рядом с собой Аналитика и не выращивает преемников.

Пример того, как компания начинает бороться против своего же со­здателя, избавляется от него, а потом его же зовет на помощь, потому что компания и есть он — почерпнем не из книги, а из классики нашего времени: именно это произошло со Стивом Джобсом.

Заключение

Для создания успешной команды не нужно перехватывать у других компаний самых успешных топ-менеджеров. Прежде всего, нужно осознать основы корпоративной культуры, понять, какому типу лич­ности здесь отдается предпочтение и какого недостает.

Психологические тесты и тесты интеллекта — важное подспорье при подборе людей. Но ни в коем случае нельзя полагаться исключи­тельно на тесты, хотя бы потому, что реальность всегда сложнее. Тест подсказывает, на какую роль следует ввести нового игрока — затем его следует ввести на эту роль в командной игре, тренинге или на стажировке и убедиться, что он приживется именно в этой команде.

При подборе и пополнении команды помните:

Лучше всего работает смешанная команда, но ее труднее всего подобрать. Она дает возможность раскрыться людям разных пси­хологических типов, в том числе интровертам.

Но нужно вовремя приготовить им «заурядную» и дисциплинированную смену.

• Брайан Трейси, «Достижение» максимума»
• Альфред Слоун,»Мои годы в General Motors»
• Джеффри Гитомер, «Библия торговли»

Источник: biz360.ru

Agile или почему так важен успех команды?

Организация без сильной команды похожа на гонщика без машины. Здоровые, эффективно работающие команды – это строительные блоки в фундаменте успешной компании, особенно той, которая хочет быстро подняться до высокого уровня. Вне зависимости от того, какие усилия прилагает компания и насколько современные технологии использует, ее успех или провал будет зависеть от качеств задействованных людей и от того, насколько хорошо они сработаются. В том, чтобы обязать людей с разным опытом, навыками, мнениями, убеждениями и мотивацией работать вместе как единое целое на пути к общей цели, заключается проблема многих компаний.

В этой статье представлен обзор методов оценки и оптимизации Agile команды для обеспечения ее эффективной работы.

Как определить, что в команде начался кризис?

В книге Патрика Ленсиони “Пять пороков команды” замечательно описан опыт по определению ключевых нарушений в команде, а также указано, как их распознать и что предпринять, чтобы устранить эффективно.

Основные 5 дисфункций команды:

• — Недоверие – нежелание быть уязвимым в глазах участников группы.
• — Боязнь конфликта – предпочтение искусственной гармонии конструктивному обсуждению.
• — Безответственность – мнимое участие в принятии групповых решений создает неопределенность во всей организации.
• — Нетребовательность – избегание высказывания упреков коллегам в контрпродуктивном поведении, устанавливая низкие стандарты общения.
• — Безразличие к результатам – ориентация на личный успех, статус и эго, а не на успехи команды.

Эти дисфункции препятствуют развитию команды до уровня высокой эффективности и удерживают ее на этапе шторма и нормализации, определение которым дал Брюс Такмен в 1960-х годах, и которые будут рассматриваться далее.

Учуять неприятности

Так же, как гонщик пытается отрегулировать каждую деталь своего автомобиля, от звуков двигателя до запаха его выхлопа, руководитель должен знать особенности своей команды, чтобы определить, требуются ли корректировки.

«Запах» — это четкий показатель того, что что-то работает неправильно. Ниже приведен список потенциальных «неприятных запахов», которые могут появиться в вашей Agile-команде. Каждый из них является проявлением одного из пяти пороков, определенных Патриком Ленсиони.

Можно привести такие примеры:

• — Люди разобщены;
• — Не помогают друг другу;
• — Чрезмерный обмен информацией
• — Только бизнес-аналитики участвуют в обсуждении требований
• — Только некоторые из участников появляются на собраниях
• — Участники регулярно опаздывают на совещания
• — На совещаниях люди занимаются разными сторонними делами
• — Участники уклоняются от заданий, а не сразу соглашаются на их выполнение, если у них есть такие возможности
• — Слишком много задач находятся на стадии выполнения – группа работает недостаточно активно
• — Необходимо постоянно исправлять ошибки команды
• — Руководитель распределяет задачи между участниками команды, а не наоборот.

Справляемся с проблемами роста

Когда люди собираются, чтобы сформировать команду, они естественным образом учатся работать вместе для достижения цели. Брюс Такмен наблюдал за развитием команд в 1960-х годах и определил следующие этапы: формирование, «бурление» (шторм), нормализация и функционирование. Группа должна пройти через каждый из них, чтобы достичь идеального состояния своего функционирования. Попытка проигнорировать какой-либо этап может негативно сказаться на зрелости команды и привести к тому, что придется вернуться к предыдущей стадии развития. Руководитель должен знать об этих этапах, чтобы предпринимать правильные шаги по управлению командой в ходе этого процесса.

На схеме выше перечислены типы поведения, проявляемые на каждом из этапов. На то, чтобы процесс становления прошел должным образом, может уйти около 2 месяцев на каждый этап. Цель состоит в том, чтобы достичь стадии функционирования, а затем контролировать и корректировать поведение команды для поддержания этого состояния.

Оценка естественного и адаптивного стилей поведения

Разнообразие типов мышления, опыта и навыков важно для создания высокоэффективных команд. Однако, это также представляет собой наибольшую проблему для слаженного функционирования, так как каждый человек уникален, обладает своим собственным типом поведения, мнением и убеждениями.

Ваш естественный стиль поведения — это то, как вы себя ведете в привычных условиях, то, чего вы придерживаетесь, когда находитесь наедине с самим собой. Это также стиль, к которому вы возвращаетесь, когда испытываете стресс или давление. Это помогает снижать уровень стресса, снимает напряжение и успокаивает. Если вы будете придерживаться этого стиля поведения, вы будете эффективнее увеличивать свой истинный потенциал.

Ваш адаптивный стиль — это то, как вы ведете себя, когда чувствуете, что за вами наблюдают или когда осознаете свое поведение. Этот стиль менее естественный и менее аутентичный для вас. Когда вы вынуждены придерживаться его слишком долго, вы можете стать напряженным и менее эффективным.

Участники группы могут пройти оценку с помощью любой типологии личности, создание профиля для каждого члена команды – отличный способ узнать больше друг о друге, понимать, в чем различия типов личности, и как будет лучше общаться и взаимодействовать друг с другом. В результате анализа будет найден лучший способ общения с каждым участником.

Профили будут очень информативны для руководителя и помогут определить, почему одни люди в совместной работе легко находят взаимопонимание, а другие находятся в противоречии.

Выявить пробелы в навыках

Руководитель должен оценить команду, чтобы определить, какие навыки отсутствуют, а какие находятся в стадии развития. Это способствует формированию и становлению команды. Как только пробелы будут определены, руководитель должен провести беседу с каждым участник команды, в ходе которой обсуждаются возможности для роста и определяется, в каком (-их) навыке (-ах) заинтересован участник команды и имеет ли он возможность его (их) развивать.

Следующим шагом будет включение программы развития этих выявленных навыков в план обучения подчиненных, выполнение которого должно быть включено в оценку эффективности каждого участника команды для установления правильных приоритетов и личной ответственности.

Разработать план обучения

Руководитель и участник команды несут ответственность за составление плана обучения, но, в конечном итоге, именно второй отвечает за его выполнение. Руководитель курирует выполнение плана и осуществляет объективную оценку результатов. Необходимо периодически пересматривать план обучения вместе с участником команды для осуществления его переоценки и внесения необходимых корректировок.

Сам план может состоять из таких пунктов:

Формальное обучение может проходить в форме аудиторных или онлайновых учебных занятий. Это отличный способ пройти более углубленное обучение, помогающее развить требуемый набор навыков. В большинстве случаев, такое обучение включает упражнения, которые помогают лучше усвоить пройденный материал. Чем больше будет практических занятий, тем лучше, так как большинство знаний, полученных пассивным образом во время обучения, теряется, если не применять их вскоре после занятий.

Неформальное обучение может заключаться всего лишь в проведении тематических обеденных семинаров или участии в профильных сообществах по обмену опытом, где применяется необходимый навык. Можно посетить ряд вебинаров в интернете.

Работа в парах подразумевает совместную работу более опытного и менее опытного участников команды над совершенствованием новых навыков.

Самостоятельное обучение. Есть сайты, вики-страницы и книги по темам, имеющим отношение к необходимому набору навыков. Любые попытки самообучения должны быть включены в учебный план.

Наставничество. Роль наставника заключается в оказании помощи участнику команды на протяжении работы, так как ему, зачастую, проще и быстрее обратиться к наставнику, чем к руководителю.

Осознать, что в «команде» всё-таки есть «я»

Есть поговорка, что в слове «команда» нет буквы «я» (англ. «There is no ‘I’ in ‘Team’»). К сожалению, это выражение несколько контрпродуктивно. Ориентированность исключительно на команду подрывает самостоятельность отдельного человека, а это демотивирует людей, составляющих эту самую команду. Командная работа важна, но руководитель не должен забывать, что она состоит из личностей, у которых есть своя собственная мотивация и потребности. Руководитель должен найти правильное соотношение между автономией команды, которая обусловливает самоорганизацию, и личной автономией, которая мотивирует человека стать ее продуктивным участником.

Руководителю важно получить информацию о том, что вызывает внутреннюю мотивацию у каждого участника его команды, чтобы давать ему работу, приносящую внутреннее удовлетворение.

Проведение ретроспективных собраний

Одним из эффективных инструментов для калибровки вашей команды является ретроспективный анализ. Он играет важную роль в процессе оптимизации команды, ее развитии до этапа функционирования и удержании в этой стадии. Хорошим источником, предоставляющим подробную информацию для проведения эффективных ретроспектив, является книга Эстер Дерби и Дианы Ларсен “Agile ретроспектива: Как превратить хорошую команду в великую”.

Если вы не проводите ретроспективы, вам стоит начать это делать. Если проводите, нужно определить, как вы можете их улучшить, чтобы повысить пользу от их проведения, а также чтобы поддерживать их актуальность и информативность. Отслеживайте результаты в журнале невыполненных задач по улучшению работы команды. Пункты из этого списка помогут контролировать постепенное выполнение задач, входящих в зону ответственности команды.

В какой-то степени роль руководителя – это роль лидера, и если мы вернемся к нашей аналогии об Agile команде, как о высокопроизводительном двигателе, то руководитель — это конструктор-механик. Он не только должен понимать, как работает двигатель, но и какие инструменты и методы используются для его наладки до нужной производительности. Я надеюсь, что этот обзор некоторых достаточно эффективных методов калибровки Agile команды вдохновит вас, и вы используете один, а, может быть, и несколько из них в работе с вашей командой, чтобы увидеть, повлечет ли это за собой какие-либо положительные изменения.

Источник: hr-consulting.online