Евгений Грива — особый эксперт — он руководит российской компанией в Индии.
Особое мнение эксперта — акцент на таланты, а не на процессы
Обычно в книгах бизнес-гуру акцент делается на талантливых людей, на их находчивость и преданность. Вам это не надоело читать?
Я сторонник именно такого подхода. И, наверное, HR-бэкграунд является тому основанием. Здесь мы сталкиваемся с извечным спором, существующим не только в бизнесе, — что эффективнее — управление и достижение целей посредством талантливых людей либо выстраивание бизнес-процессов, прописывание технологических регламентов.
В ряде своих предыдущих статей и интервью я уже касался этой темы несколько под другим углом, но основной посыл был следующий: не существует универсальных технологий управления, общепризнанных подходов, стандартов, к которым надо стремиться и т.п. Абсолютная ошибочность представления о так называемых западных технологиях, которые, якобы, сопровождаются стопроцентно описанными бизнес-процессами, мне стала еще понятнее в ходе моей работы на Востоке.
Процессы или люди, что важнее для бизнеса? | Ответы на вопросы подписчиков от Владимира Мариновича
Давайте на минуточку посмотрим на бурный рост китайских и индийских компаний и данных регионов в целом, а это половина земного шара. И, поверьте, здесь никто не заморачивается по поводу следования западным стандартам. У них свой формат ведения бизнеса, больше основанный на личных связях, ключевых талантливых драйверах бизнеса, нежели на формализации. Процесс конвергенции Запада и Востока происходит, но это взаимопроникновение, а не внедрение западных стандартов. Да, собственно говоря, и западный бизнес разнится — возьмите скандинавов, они также больше делают ставку на таланты, нежели на формализацию.
Поэтому мне читать про это не надоело, я всегда делал ставку на таланты. И чтобы было более понятно, приведу сравнение из другой области. Есть немецкая футбольная машина, где все подчинено командным действиям, а фактически, бизнес-процессам. Есть английский футбол, бразильский стиль, где ставка делается на таланты. Кто победит?
Да, всегда по-разному. Но в противостоянии четко структурированной «Баварии» и яркого «Манчестер Юнайтед» я болел за последних. Сначала в этом знаменитом матче побеждала слаженная немецкая машина. Но в конце, благодаря нестандартным и ярким действиям, англичанам удалось вырвать победу.
«Без отшлифованных процессов даже талантливые люди не могут создать успешную компанию», — сказал «УП» И. Белонощенко («Уралсиб»).
Согласны ли вы с ним?
Думаю, из моего предыдущего ответа уже понятно, что нет. Я не противник бизнес-процессов, скорее, сторонник. Но я очень скептически отношусь к стремлению «отцифровать» (модное слово среди бизнес-технологов) все и вся. Безусловно, ключевые процессы должны быть прописаны, но далее жизнь гораздо многограннее, чем блок-схемы.
Обычно же люди, склонные к шлифованию, стараются прописать даже то, что не поддается прописыванию, а потом и жестко этому следовать. Реалии уже становятся другими, а компания строго выполняет всевозможные регулирующие предписания. Либо начинает опять использовать время, т.е. трудозатраты, на корректирование регламентов.
Что важнее: бизнес-процессы или люди? — Карина Олейник
Обычно это гонка, в которой сложно поспеть за реалиями жизни. Регламенты постоянно меняются, их не успевают изучать. В итоге мы имеем забюрократизированную компанию, где, несмотря на прописанные стандарты, они слабо соблюдаются, либо соблюдаются, но это тормозит деятельность и мешает бизнес-эффективности.
Знаете, почему во время Великой Отечественной войны СССР смог в рекордные сроки перебросить на восток страны более 10 000 предприятий и рабочих для них с территорий, где шла война, перевезя это все на поездах? Немцы действовали очень методично, как предписано, они на бомбардировки поездов вылетали четко по расписанию. Наши это изучили, и передвижение поездов шло, в основном, когда у немцев были паузы в их «бизнес-процессах бомбардировок».
Гибкости не было, ну а если это экстраполировать на бизнес, то здесь гибкость и адаптивность — основа успеха. Должно быть разумное сочетание этих моментов и внедрения бизнес-процессов. А процесс шлифовки эту грань обычно стирает.
«Как закаляется сталь?» — много ли копий надо сломать, чтобы отшлифовать процессы?
Я, конечно, немного сознательно утрировал и перегибал палку. Конечно, бизнес-процессы нужны. Еще раз повторю свой посыл — я за оптимальное соотношение регламентации деятельности и предоставления свободы сотрудникам в рамках обозначенных границ. Особенно актуально это для талантливых, неординарных людей, стремящихся брать на себя ответственность.
Если мы загоним их в рамки исключительно выполнения процедур, то мы их потеряем. В итоге получим компанию, ориентированную на процессы и процедуры и уже слабо сфокусированную на достижение результата.
Это не то чтобы плохо, но надо понимать, о чем мы говорим, — если о бизнесе, то в моем понимании это плохо, даже для больших корпораций. Если же речь идет о государственных корпорациях, либо государственных структурах, то здесь, безусловно, чистота исполнения процесса приоритетна.
Когда бизнес возводит процедуры в абсолют, то здесь не «сталь закаляется», а мозги атрофируются.
Талантливые люди не очень-то любят регламенты. Как же быть с принуждением их к процессам?
Талантливые люди еще обычно и умные и четко понимают, какие процедуры нужны для повышения эффективности и элементарного упорядочивания деятельности, а какие являются уже переходом рубикона и сваливанием в бюрократизацию.
Для меня алгоритм здесь следующий:
- надо понять, какие процедуры реально важны для компании, связаны с повышением эффективности ее деятельности (помним, что процессы нацелены не на результативность, а на повышение эффективности);
- далее прописываем их с обсуждением на уровне вовлеченных подразделений и приходим к «общественному договору», что вот это мы выполняем все и послаблений нет — ни для талантливых, ни для не очень талантливых; и чтобы процессы работали, послаблений действительно не должно быть;
- но мы прописываем эти процедуры не пошагово (если это только не технические регламенты), а блоково, обозначая направления работы, которые дают вариативность и возможную свободу действий;
- далее мы уходим от уравниловки, мы позволяем наиболее ярким сотрудникам иметь свободу действий, индивидуальные графики, позволяем им не всегда вписываться в процедуры. Я не вижу в этом ничего страшного — они, если реально этого заслуживают с точки зрения результативности, получают эти преференции в качестве мотивации. Для других сотрудников это является стимулом работать лучше;
- но, повторюсь, это не касается ключевых бизнес-процессов, которые связаны с безопасностью деятельности либо технологическими регламентами.
Правильные цели — они ведь вырисовываются после «сломанных копий»?
Когда как. Я не сторонник подхода к бизнесу как к тяжелому бремени, взваленному на плечи. И так бывает, конечно, когда переживаются не самые лучшие времена. Но все же для меня это больше некое хобби, которое должно приносить жизненный драйв. Именно так я всегда стараюсь настраивать сотрудников.
Не относитесь к работе как к делу всей жизни, относитесь как к хобби, а к семье относитесь как к делу всей жизни, а не как к хобби. Когда приоритеты поменяются, вам станет легче работать, вы сможете это делать больше и лучше и не получите инфаркт от перенапряжения. И цели будете формулировать не в муках, ломая копья, а в коллективе единомышленников, которым работа доставляет удовольствие.
Но это я про жизненную установку, которая не исключает кропотливой и детальной проработки вопроса и должного профессионализма. Просто эта иногда не очень интересная работа будет приносить вам удовольствие, и, возможно, не придется ломать копья.
Совместимость людей и целей — это же весьма щекотливый вопрос. Какие тернии надо здесь пройти?
Надо просто подбирать правильных людей в нужное время в нужные места. И отталкиваться, безусловно, нужно от целей. Классический HR-менеджмент: формулируем стратегию управления персоналом под бизнес-цели. А далее формулируем, какие люди нам нужны, — профили компетенций в краткосрочной и долгосрочной перспективе, т.е. план подбора «здесь и сейчас» под текущие задачи (как за счет внутренних, так и за счет внешних источников) и формирование кадрового резерва под перспективные бизнес-задачи. Очень важно не ошибиться, формулируя профили компетенций для должностей под бизнес-задачи — это первое; а потом не промахнуться, подбирая людей, — это второе.
Идеально выполняют работу, люди, которые соответствуют заявленным целям, которым это интересно. Не стоит пытаться заставить работать людей, например, реализовывать проект тех, кто изначально ориентирован на линейную стабильную деятельность, и наоборот. Даже если мы втиснем их в рамки бизнес-процессов, и они, вроде бы, будут их выполнять, они все равно не будут эффективны, а главное, результативны. А вот правильно подобранные люди, которым именно эти цели интересны, в рамках схематично обрисованных бизнес-процессов смогут построить работу грамотно и достичь результата.
Неудачи на этом пути не любят афишировать, но в чем их причины?
Неудачи не любят афишировать на любом пути, не только на этом. А ошибиться здесь проще, т.к. просчитать до конца человеческую психологию невозможно. Технологии процентов на пятьдесят должны подкрепляться интуицией и опытом. Людей надо чувствовать на кончиках пальцев, улавливать правильные решения при расстановке команды и выборе сотрудника для той или иной задачи.
Рациональный анализ компетенций, аттестационных показателей, данных ассесмента надо соотносить с тем, что вы чувствуете. С людьми — только так. Вспоминайте, что люди, а они склонны к анализу больше, нежели чем к интуитивным решениям, нередко ошибаются. Животным присуща только интуиция, и они действуют безошибочно.
Смена процессов и их корректировка — как вы решаете этот вопрос в вашей компании?
Полезно иметь заточенное на эту деятельность подразделение или сотрудника, в зависимости от размера компании. И вот тут важно четкое структурирование этой деятельности: плановый пересмотр бизнес-процессов обычно должен синхронизироваться с сессиями стратегического планирования и последующими заседаниями, имеющими целью анализ реализации стратегииее изменениевнесение корректив.
Бизнес-процессы ведь существуют не сами по себе. Они вытекают из тех целейстратегии, которые формулирует себе компания, декомпозированных на определенные функции. С этими функциями и их взаимодействием и связано прописывание бизнес-процессов.
Соответственно, происходящее утверждение стратегии, либо ее изменение требуют от подразделения по организационному развитию инициирования и координации работы по выстраиванию процессов, корреспондирующихся с общей стратегией и стратегией функций.Второе направление — это внеплановое антикризисное, либо в силу изменения условий, корректирование бизнес-процессов. Т.е. когда это делается не в ходе стратегических сессий, а по ходу реализации ранее принятых. Причины — либо бизнес-процессы не эффективны и входят в конфликт с декларированными целями, либо резко изменились условия функционирования компании.
Что важно? Вернусь к своим предыдущим тезисам — блоково и гибко прописанные процессы дают больше возможности для их переформатирования, т.е. в рамках заданных границ мы меняем детали, смещаем акценты, делая ставку на людей. Детализированные процедуры обычно требуют кардинального пересмотра, что трудозатратно в плане разработки и дискомфортно в плане привыкания персонала к новым стандартам работы.
Но в любом случае всегда важно информационное сопровождение изменений — почему это происходит, какие задачи в итоге решаются. Безусловно, такие ситуации не должны происходить часто, опять-таки это возможно, когда процессы не прописывают каждый шаг, т.е. способны подстраиваться под изменения в рамках имеющихся описаний. Шлифовальщики бизнес-процессов нередко грешат чуть ли не ежемесячным их «усовершенствованием», что на деле является доведением их до абсурда.
Смена целей — это еще сложнее?
Смена целей — действительно гораздо более важный и сложный процесс. Процедуры не так критично отражаются на бизнесе, как на организме, это своего рода терапия, настраивание организма. Когда меняются процедуры, то нередко другие изменения обходят компанию стороной. А вот цели — это уже хирургия, даже где-то генная инженерия.
Когда необходимо менять цели, то претерпевают изменения и процедуры, и люди нередко требуются другие. Когда у вас цель — взять рынок, вам нужны одни люди, когда вы его захватили или получили свою долю, то вам потребуются другие ключевые сотрудники на стадии после завершения интенсивного роста. Конечно, смена целей — это всегда серьезно, и HR-менеджмент здесь одна из ключевых составляющих — кто будет проводить изменения, какие люди потребуются, где их взять, как провести изменения, как менять команду, как информационно грамотно это оформить.
Смена людей — почти катастрофа?
Я не склонен оперировать такими паническими терминами. Это — плановая работа. Надо иметь преданный вам костяк людей. Если они готовы идти с вами дальше и это соответствует их интересам, никогда не меняйте их. Избавьтесь от этого ущербного западного подхода — «ничего личного, только бизнес».
Должны быть и личная преданность, и дружба. Всегда должны быть люди, на которых вы можете опереться. Восток убедил меня в этом. Холодное рациональное оперирование людьми как ресурсом превращает и вас самого в этот ресурс, который, являясь товаром, сегодня нужен, завтра не нужен — стабильности и уверенности это не добавляет.
В итоге вас будут окружать люди, исключительно продающие себя на выгодных условиях. Несколько проституирующая позиция. Всегда опирайтесь на костяк. В конце концов, самая эффективная система управления существует в преступных организациях, где мотивация высока, уровень исполнительности почти идеален, бюрократии ноль.
А там опора идет именно на костяк умелых и преданных вам людей. Принципы западного бизнес-администрирования отошли от этого, задурманив людям голову искусственно придуманными технологиями. Когда у вас есть такой круг людей, дальше не страшно осуществлять замену сотрудников в соответствии с меняющимися целями.
Выдержит ли «Боливар», если придется менять все три слагаемых?
Смотрите мой ответ выше. Выдержит, если у вас есть костяк преданных людей, если вы не забюрократизированы отшлифованными бизнес-процессами.
Лидер — о нем мы пока не говорим: но где его место «на поле боя» в этой триаде?
На лидерах все и держится. Я глубоко убежден, что историю творят люди, а не исторические закономерности. А бизнес движут личности, а не бизнес-процессы. Находите ярких людей, приближайте их к себе, опирайтесь на них.
Ваши принципы ведения бизнеса?
Постараюсь резюмировать в виде одной главной мысли, чтобы не повторять все вышесказанное. Не будьте в плену технологий — знайте их, изучайте, но мыслите сами, генерируйте идеи, а не перебирайте набор технологий. Нет правильного менеджмента, универсальных бизнес-процессов. Есть тот единственный правильный путь, который вы сами выберете для себя и проверите его эффективность.
Постарайтесь сформировать костяк людей, возможно, друзей, на которых вы будете опираться при ведении бизнеса. Не плодите бумаги и не шлифуйте бизнес-процессы — будьте гибки и оперативны. Не будьте трудоголиком — работайте так, чтобы одновременно приносить пользу, достигать цели и получать удовольствие. Работа — это не звероподобное рвение, тяжкий, забюрократизированный бизнес-процессами труд, а то, что должно нравиться и делать вашу жизнь интересной и наполненной событиями.
* Евгений Грива , генеральный директор SIBUR Petrochemical India Private Limited
Беседовала Екатерина Кахраман
Источник: www.top-personal.ru
Люди и процессы определяют успех автоматизации
Когда речь идет об автоматизации ИТ, цель всегда должна быть на первом плане. В принципе, автоматизация должна облегчать жизнь, быть удобной для пользователя и повышать эффективность. Поэтому ее не следует рассматривать в первую очередь как технологическую задачу. Как и любая инновация, которую внедряет компания, она также требует технических и функциональных изменений. Однако гораздо большее значение для успешного внедрения имеют процессы и сотрудники.
Своим взглядом на автоматизацию делится Ричард Хеншалл, старший директор по управлению продуктами Ansible в Red Hat.
На первом этапе процессы компании должны быть пересмотрены и адаптированы с учетом цели повышения эффективности. Без адаптации, оптимизации или перепроектирования процессов автоматизация также не может быть успешной, поскольку в этом случае она мало что меняет в устоявшихся процессах.
Любая стратегия автоматизации также требует корректировки мышления и изменения культуры, т.е. образ мышления и работы сотрудников должен измениться. Следовательно, необходимо, чтобы компания «подхватила» своих сотрудников — даже скептически настроенных — и убедила их в преимуществах автоматизации для их повседневной работы: от облегчения и ускорения рабочих процессов, до более эффективной командной работы.
Сотрудники всегда являются ключевым звеном успешной автоматизации. С одной стороны, их знания необходимы для адаптации бизнес-процессов к специфике компании с использованием передового опыта. С другой стороны, они должны быть готовы принять новые рабочие процессы — отказаться от рутинных задач и перейти к деятельности, приносящей больше пользы.
Может потребоваться «модернизация» набора компетенций. Компании должны предложить адекватные меры по повышению квалификации и обучению. В конце концов, невозможно остановить повсеместное прекращение использования старых методов работы и победу новых технологий, его возможно, только отсрочить.
Отправной точкой для автоматизации всегда должны быть простые задачи и процессы, а не самые сложные и дорогостоящие. Таким образом, речь идет о низко висящих плодах, но всегда с прицелом на более высокие цели. Однако главная цель — как можно быстрее добиться успеха, который затем проложит путь к широкому применению.
Распространенная ошибка компаний заключается в том, что они с самого начала планируют масштабную атаку. Это правда, что многие компании в конечном итоге стремятся к сквозной автоматизации в рамках целостного подхода. Это, безусловно, правильный подход, но скорее на стратегическом уровне. Комплексное решение, требующее координации различных инициатив, может быть только результатом многоэтапного процесса.
Точечная стратегия неизбежно приводит к теме нисходящего подхода. Является ли он незаменимым для автоматизации? Ответ: да, но. Чистый подход «сверху вниз» часто не решает проблем отдельных сотрудников и не обязательно облегчает их жизнь.
Стратегия «сверху вниз» может преследовать вполне обоснованные амбициозные цели и видения, но нельзя забывать об основе, иначе проект вряд ли принесет желаемый успех. Следовательно, подход «снизу вверх» также необходим для того, чтобы добиться согласия персонала на изменения. Это означает, что цели, поставленные сверху вниз, должны соответствовать конкретным потребностям сотрудников.
Для компаний не существует способа обойти автоматизацию, если они не хотят отставать от конкурентов и стремятся повысить свою маневренность, гибкость и эффективность. Только при автоматизации гарантируется быстрая реакция на изменение рыночных условий или требований клиентов. Таким образом, технологии также способствуют непрерывности и устойчивости бизнеса. В наше время, характеризующееся неопределенностью, это элементарные предпосылки для корпоративного успеха.
И еще несколько слов об успешной автоматизации:
Автоматизация является важным фактором эффективности и качества ИТ-процессов. Но что определяет успех автоматизации в ИТ? Вот некоторые аспекты, которые важны для успешной автоматизации.
- Прежде всего, важно четко определить цели и требования автоматизации. Что должно быть автоматизировано? Почему это должно быть автоматизировано? Каковы ожидаемые преимущества? Как можно измерить успех? Эти вопросы помогают определить масштабы и приоритеты автоматизации и разработать соответствующую стратегию.
- Еще один аспект — выбор правильных инструментов и методов автоматизации. Существует множество способов автоматизации ИТ-процессов, таких как скрипты, программные роботы, системы документооборота или искусственный интеллект. В зависимости от типа и сложности автоматизируемых процессов необходимо взвесить преимущества и недостатки различных вариантов и выбрать тот, который лучше всего соответствует целям и требованиям.
- Третий аспект — это интеграция автоматизации в существующий ИТ-ландшафт. Автоматизация должна рассматриваться не как изолированное решение, а как часть общей системы, состоящей из людей, процессов и технологий. Автоматизация должна быть совместима с существующими системами и интерфейсами и обеспечивать бесперебойный поток информации. Кроме того, автоматизация должна учитывать роли и обязанности задействованного персонала, а также соответствующим образом обучать и поддерживать его.
- Наконец, важно постоянно контролировать и оптимизировать автоматизацию. Автоматизация должна регулярно проверяться на предмет ее функциональности, производительности и качества и при необходимости адаптироваться или расширяться. Автоматизация также должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения в ИТ-процессах или бизнес-среде. Таким образом, автоматизация должна быть динамичным и обучающимся процессом, который постоянно совершенствуется.
- В целом, успех автоматизации в ИТ зависит от нескольких факторов, которые должны быть тщательно спланированы и реализованы. Автоматизация должна рассматриваться не как самоцель, а как средство для повышения эффективности и качества ИТ-процессов.
Также по теме:
- Люди, процессы, технологии, автоматизация — следующая ступень эволюции управления услугами
- 5 подводных камней автоматизации
- Люди, процессы, технологии: 2-я Конференция ITSM Belarus
- Парадокс автоматизации
- Пять факторов, определяющих успех DevOps
Источник: cleverics.ru
Процессы или люди, что важнее для бизнеса? | Ответы на вопросы подписчиков от Владимира Мариновича
Также данная книга доступна ещё в библиотеке. Запишись сразу в несколько библиотек и получай книги намного быстрее.
Как слушать после покупки
Посоветуйте подкаст друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли
По вашей ссылке друзья получат скидку 10% на эту книгу, а вы будете получать 10% от стоимости их покупок на свой счет ЛитРес. Подробнее
Стоимость книги: 26 ₽
Ваш доход с одной покупки друга: 2,60 ₽
Чтобы посоветовать книгу друзьям, необходимо войти или зарегистрироваться Войти
- Длительность: 05 мин. 04 сек.
- Жанр:к оучинг, м отивация, о тношения с клиентами, с аморазвитие / личностный рост, у правление персоналом
- Теги:б изнес в России, б изнес и предпринимательство, м аркетинг, о бучение предпринимательству, п одбор персонала, п одготовка предпринимателей, п сихология менеджментаРедактировать
Эта и ещё 2 книги за 399 ₽
По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 700 ₽ и две книги из специальной подборки. Узнать больше
Оплачивая абонемент, я принимаю условия оплаты и её автоматического продления, указанные в оферте
Оплатить Отмена
Описание подкаста
Что важнее для бизнеса — процессы или люди? Что такое команда, нужна ли она?
Отвечает Владимир Маринович.
#Маринович #ответы #бизнес #процессы
————————————————————————
Сайт и онлайн-курсы: http://marinovich.ru/
Instagram: https://www.instagram.com/v.marinovich/
Вконтакте: https://vk.com/vv.marinovich
Facebook: https://www.facebook.com/vvmarinovich
Яндекс.Дзен: https://zen.yandex.ru/id/5cb0e50f3c15.
Подробная информация
Возрастное ограничение: 0+ Дата выхода на ЛитРес: 11 октября 2022 Дата написания: 04 ноября 2020 Длительность: 05 мин. 04 сек.
Правообладатель: Маринович Владимир Что такое подкаст?
Книга Владимира Мариновича «Процессы или люди, что важнее для бизнеса? | Ответы на вопросы подписчиков от Владимира Мариновича» — купить в интернет-магазине. Оставляйте комментарии и отзывы, голосуйте за понравившиеся.
Источник: www.litres.ru