По разделам сайта:
Ты хочешь зарабатывать не выходя из дома? Стань копирайтером. Тебе сюда: Общайся на форумах и получай деньги — Advego.ru
Информация, представленная на данном сайте, носит исключительно ознакомительный характер. Для того, чтобы приобрести данную книгу, воспользуйтесь следующей ссылкой:
5.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов
Традиционный инструмент проектирования и изображения организационных структур — иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи.
Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления организацией. Административные процессы представляли собой основную деятельность по управлению организацией. В общем, вертикальное измерение являлось определяющим принципиальный облик организации.
Такое явление сопровождалось до- минацией вертикальных, административных организационных структур, которые использовались в том числе и для реализации проектов. Традиционные инструменты В последние 10 лет как за рубежом, так и в России не менее важным фактором стала горизонтальная интеграция деятельности хозяйствующих субъектов.
Что такое «БИЗНЕС-СИСТЕМА»? | Просто о бизнес-системе
Наибольшую актуальность приобрела оптимальная организация горизонтальных связей, которые стало необходимым отражать на соответствующих моделях организационных структур. Для моделирования и изображения горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов: » дополнительное изображение горизонтальных связей в классической иерархической организационной структуре; » матрицы ответственности » схемы организации технологических и управленческих процессов ; » сетевые матрицы и многое другое.
Следует отметить, что все приведенные выше инструменты отражают только отдельные аспекты деятельности организации и позволяют интегрировать всего два аспекта — горизонтальные и вертикальные связи. Современный инструментарий Для полноценного организационного проектирования также необходимы средства создания стоимостных моделей и инструменты динамического моделирования.
Работа по созданию стоимостных моделей систем управления, организационной структуры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономической эффективности организационных структур может проводиться с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM (Activity based costing/Activity based management). В качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику CPN (Coloured Petri Nets).
Эти и другие средства анализа, диагностики и проектирования современных организаций подробно описаны в специальной литературе [9,11].
В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, что вызывает появление все более совершенных инструментов многоаспектного автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и информационную систему, и структуру целей и задач, и производственно-технологическую инфраструктуру, и социально-психологические аспекты организации, и финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею.
Эффективность структуры управления зависит не столько от рационального вертикального или горизонтального разделения труда, но в большей степени от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру. Система коммуникаций определяется также множеством составляющих: потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства связи, планы помещений, обустройство рабочих мест.
Все это требует согласованного проектирования, анализа и внедрения. Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты. РЕЗЮМЕ Организационная структура — наиболее важный механизм управления проектом.
Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. Организационная структура — основа формирования и осуществления деятельности команды проекта. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Какие структурные компоненты организации Вы знаете? Насколько они взаимосвязаны?
2. Что является первичным в системе «бизнес-организация»? А в соотношении «бизнес-процессы— организационная структура»? 3. Каковы требования к структуре управления организацией? 4. Каковы критерии классификации организационных структур управления? 5. Каким образом оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия?
6. Назовите и поясните элементы организационной структуры организации. 7. Какие организационные типы структур наиболее распространены в рыночной экономике? Опишите их. 8. Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их преимущества и недостатки. 9. Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур управления?
10.Опишите требования и принципы, положенные в основу проектирования оргструктур. 11.Проанализируйте различные варианты развития организации для компаний разных типов. Какой из них наиболее подходит для вновь созданной компании? Какой — для компании, давно «обосновавшейся» на рынке? 12.Какие внутренние факторы организации влияют на ее структуру?
Они характерны для всех компаний или нет? 13.Матричная структура организации более прогрессивна, чем организационная. Если это так, то в фирме возникают одновременно две ветви власти. Каким будет правильное решение для такой ситуации? Определите место каждой из структур в жизнедеятельности фирмы, а также рамки для ее применения. ЛИТЕРАТУРА 1. Daniel Robey. Designing organization. Boston: Irwin, 1991.
2. Harrington J. Business Process Improvement. New York: McGraw Hill, 1991. 3. РазуМ., Якутии Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. — М.: АКДИ, 1994. 4. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий.
Научно-практическое издание.— М.: СИНТЕГ, 1997. 5. Робсон М., Уллох Ф. Практическое руководство по реинжинирингу биз~ нес-процессов/Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили— М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. 6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: «Финансы и статистика», 1997. 7. Мильнер Б.З.
Организационные структуры управления производством. — М.: 1997. 8. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ГАУ; Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина— М.: ГАУ, 1997. 9. Кокинс Г., Страттон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функционального учета ABC. — М.: ВИП Анатек, 1997.
10. Горчинская О.Ю. Новые возможности второй версии Designer/2000/ Oracle Magazine/RE. 1997, 1(3). 11.
Питерсон Д. Теория сетей Петри и моделирование систем.— М.: «Мир», 1984. 12. Logic Works Erwin: Справочное руководство. — М.: «Интерфейс», 1995. 13. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: «Прогресс», 1986. 14.
Черников К. Будущее организационно-управленческих структур. — «Носорог», 2000, январь. 15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие.— М.: «Высшая школа», 2000. 16. Мазур И.И., Шапиро В.Д.
Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001.
Источник: www.running-projeckt.com
Организационная структура проекта и его внешнее окружение
Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем подвижнее и динамичнее внешнее окружение проекта, тем более гибкой и адаптивной должна быть его организационная структура. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.
Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.
Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте, как они представлены в п. 5.3, тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет их расположить в едином континууме «механистические — органистические» (рис. 5.4.1).
Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности», а также условий эффективной применимости приведены в табл. 5.4.1.
Рис 5.4 1. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности
Представленное выше разнообразие организационных структур требует внимательности при их анализе и выборе наиболее адекватной для каждого конкретного проекта, чему и посвящен следующий раздел.
Резюме
Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.
Организационная структура является основой формирования и осуществления деятельности команды проекта.
Контрольные вопросы и задания
1. Какие структурные компоненты организации вы знаете»? Насколько они взаимосвязаны?
2. Что является первичным в системе бизнес-организации? А в соотношении бизнес-процессы — организационная структура?
3 Каковы требования к структуре управления организацией?
4 Каковы критерии классификации организационных структур управления?
5 Каким образом оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия?
6 Назовите и поясните элементы организационной структуры организации
7. Какие организационные типы структур наиболее распространены в рыночной экономике? Опишите их
8. Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их преимущества и недостатки
9. Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур управления?
10. Опишите требования и принципы, положенные в основу проектирования оргструктур.
11. Проанализируйте различные варианты развития организации для компаний разных типов. Какой из них наиболее подходит для вновь созданной компании. Какой для компании, давно «обосновавшейся» на рынке?
12. Какие внутренние факторы организации влияют на ее структуру»? Они характерны для всех компаний или нет?
13. Матричная структура организации более прогрессивна, чем организационная. Если это так, то в фирме возникают одновременно две ветви власти. Каково правильное решение для такой ситуации? Определите место каждой из структур в жизнедеятельности фирмы, а также рамки для ее применения.
Литература
1. Robey D. Designing organization. Boston: Irwin, 1991.
2. Harrington J. Bussines Process Improvement. New York: McGraw Hill, 1991.
3. Разу М., Якутин Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.: АКДИ, 1994.
4. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое здание. –М.: СИНТЕГ, 1997.
5. Робсон М., Улох Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер.с англ./Под ред. Н.Д. Эриашвиили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
6. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М Финансы и статистика, 1997
7. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. М., 1997
8. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ГАУ/Под ред А Г Поршнева, М Л Разу, Ю В Якутина. М: ГАУ, 1997
9. Кожине Г., Страттон А., Хелблинг Д. Учебник по методологии функционального учета ABC. МВИП Анатек, 1997
10. Горчинская О Ю. Новые возможности второй версии Designer/2000//Oracle Magazine/RE 1997, 1(3)
11. Питерсон Д. Теория сетей Петри и моделирование систем. М Мир, 1984
12. Logic Works Erwin: Справочное руководство. М • Интерфейс, 1995
13. Питерс Т, Уотермен Р В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М Прогресс, 1986
14. Черников К. Будущее организационно-управленческих структур//Носорог 2000 Январь
15. Мазур И.И., Шапиро В.Д, и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие М Высшая школа,
16. Мазур И.И., Шапиро В Д. Управление проектами: Справочное пособие М • Высшая школа, 2001
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Модель эффективной системы управления
После установления предпочтительной структуры управления фирмой стоит задача «наполнения» этой иерархической структуры блоками, ответственными за выполнения конкретных функций управления. Взаимодействие последних и должно обеспечить эффективное выполнение задач управления фирмой.
Единицей оргструктуры может являться структурный модуль. Основные требования к нему:
• выполнение определенной цели;
• совместимость с другими составными частями;
• возможность использования в разных сочетаниях. Моделирование взаимодействия структурных модулей
предусматривает три среза:
1) по разнообразию результатов (промежуточный, замыкающий, исходный);
2) по видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита режима);
3) по элементам функционирования системы (вход, выход, процессор).
В результате получается некоторая структурная решетка размерностью 3x3x3, каждый узел которой — совмещение определенного вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы (не все они реально обязательно существуют).
В зависимости от вида деятельности решения и управление в процессе их реализации связаны с:
• реконструкцией функции (инновационная деятельность);
• выбором режима (инфраструктурная деятельность);
• защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность). Соответственно инновационная деятельность может быть связана с
промежуточными полезными результатами, инфраструктурная деятельность — со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность только с исходными и замыкающими полезными результата
Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента
ми. В структурных модулях и системе можно выделить два типа входов — материальный и информационный и один тип выхода.
Группы структурных модулей, объединенных сильной зависимо стью от одного фактора, составляют пять структурных блоков (табл. 6.4.7):
У, — привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности фирмы;
У2 — реализация тиража продукции (услуг);
У3 — синтез образцов изделий, услуг;
У4 — обеспечение процесса создания тиража продукта;
Z — общее руководство фирмой.
Таблица 6.4.7 Соответствие структурных блоков и характера решений
На основе структурных модулей можно построить контуры принятия решений для различных видов деятельности фирм. В общем случае такой контур представлен на рис. 6.4.1.
Эта схема отражает организационно-экономические условия пре образования ресурсов в полезные результаты. Контур принятия ре-
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент
шений позволяет выделить в каждом блоке базовой структуры классы непересекающихся решений и на этой основе установить группы подразделений, их взаимосвязь и подчиненность, полномочия и обла сти ответственности. По отношению к конкретному виду деятельности этот контур принятия решения может быть видоизменен и детализован.
Таким образом, в блоке У, выделяются две группы структурных модулей: первая (У1Р У12, У13) — привязки при планировании деятельности фирмы ограничений на деятельность блоков У2 и У4 в форме плановых заданий для них, вторая группа (У , У15) на фазе выполнения плана компенсирует возможные изменения внутренней и внешней среды.
В блоке У2 — три типа структурных модулей (по назначению продукции и услуг, условиям их поставки и обеспечению устойчивости в эксплуатации).
В блоке У3 выделено две группы модулей: первая (У31, У32, У33) — формирование изделия и его техническое и организационное обеспечение, вторая (У^) — изменение изделия и его ресурсного обеспечения (например, модернизация его).
В блоке У4 выделены три типа структурных модулей. На стадии планирования и координации модули У41, У42, У43 отвечают за рас пределение входных потоков, а на стадии выполнения плана резервируют продукты и оснащение, необходимые для функционирования системы.
По фазам принимаемых решений можно выделить два вида блоков, т. е. всего шесть видов структурных звеньев. Следовательно, в модели нормативной структуры управления выделены 17 типов структурных модулей, для каждого из которых теоретически можно установить основные направления деятельности, область ответственности и характер принимаемых решений.
Эта модель может быть использована для решения задач анализа и синтеза структур управления. В первом случае сопоставление модели с существующей структурой позволяет оценить полноту заполнения управленческими функциями областей ответственности каждого структурного элемента.
Алгоритм анализа состоит в следующем:
1. Анализируются функции управления, производится их разделение на группы в соответствии с перечнем структурных модулей нормативной модели.
 |
 |
 |
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент
2. Оценивается «представительность» каждой группы в соответственно нормативно выделенном блоке структуры.
3. Устанавливаются наименее охваченные сферы управления.
4. Дополняется список функций управления.
При синтезе модуль нормативной структуры — основа установле ния идентификационных характеристик, по которым проектируются новые подразделения в структуре.
Резюме
Вопросы эффективных структур бизнеса существенно важны для успешного бизнеса и эффективного менеджмента. Поскольку бизнес — цель функционирования организации, то и бизнес-процессы являются основополагающими для структуризации.
Организационная структура является проекцией бизнес-процессов, а штатная структура определяется структурированием бизнес-процессов до уровня рабочего места.
Структура системы управления — надстройка над указанными структурами и должна соответствовать принципам эффективного менеджмента.
Контрольные вопросы
1. Какие структурные компоненты организации вы знаете? Насколько они взаимосвязаны?
2. Что является первичным в системе бизнес — организация? А в соотношении бизнес-процессы — организационная структура?
3. Каковы требования к структуре управления организацией?
4. Каковы критерии классификации организационных структур управления?
5. Каким образом оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия?
6. Назовите и поясните элементы организационной структуры организации.
7. Какие организационные типы структур наиболее распространены в рыночной экономике? Опишите их.
8. Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их преимущества и недостатки.
9. Какие задачи решаются в процессе проектирования оргструктур управления?
10. Опишите требования и принципы, положенные в основу проектирования орг
структур.
Тесты
1. Бизнес-моделирование — это:
а) моделирование управленческих процессов на базе информационных техно
логий;
б) моделирование производственных процессов;
в) моделирование предпринимательской деятельности.
2. Бизнес-операция — это:
а) преобразование бизнеса;
Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента
б) совокупность действий, составляющих один завершенный цикл бизнес-дея
тельности;
в) специальное предпринимательское действие, характеризующееся повышен
ным риском.
3. Бизнес-процесс — это:
а) процессы предпринимательской деятельности (в отличие от управленче
ской);
б) структурированная, логически замкнутая (начало — процесс — результат)
последовательность действий по выполнению определенного вида деятель
ности;
в) характеристика предпринимательских (коммерческих) видов деятельности в
отличие от некоммерческих.
4. Входом бизнес-процесса является:
а) необходимые ресурсы;
б) указание руководства;
в) бизнес-процесс может не иметь входа.
5. Клиент процесса — это:
а) потребитель результата процесса;
б) основной исполнитель процесса;
в) руководитель предприятия.
6. Совершенствование бизнес процессов осуществляется:
а) специальными внешними специалистами-консультантами;
б) самим исполнителем (исполнителями) процесса в рамках повседневной дея
тельности;
в) командой по совершенствованию процессов, состоящей из сотрудников и
консультантов.
7. Организационная структура является результатом:
а) кадрового планирования;
б) стратегий и целей деятельности организации;
в) оптимизации структуры функциональных и управленческих связей при осу
ществлении бизнес процессов с целью повышения эффективности результа
тов деятельности организации.
8. Проектирование организационной структуры — это:
а) создание новой организации;
б) формирование штатного расписания в рамках управления персоналом;
в) процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организа
ции (структура, персонал, системы решений и поощрений, неформальная
организация и организационная культура и пр.) и ее стратегией.
9. Стратегическая единица бизнеса — это:
а) подразделение организации, занимающееся выработкой стратегических пла
нов развития бизнеса;
б) структурное подразделение организации, отвечающее за деятельность в
определенной, важной для предприятия области хозяйствования;
в) подразделение, которое предполагается развивать в первую очередь для ре
ализации стратегии развития организации.
10. Организационное моделирование — это:
а) моделирование деятельности организации;
б) модель распределения полномочий и ответственности;
в) способ моделирования бизнес-процессов в организации.
Анализ ситуаций
1. Бизнес-процессы оформления и исполнения Приказав организации.
Бизнес-процессы формирования и прохождения Приказа по основной деятельности на предприятии включают следующие операции: • Подготовка и оформление проекта Приказа:— подготовка проекта Приказа;
И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент
— оформление проекта Приказа.
• Подписание проекта Приказа:
— согласование проекта Приказа;
— передача проекта Приказа в службу управления делами;
— проверка правильности оформления проекта Приказа;
— корректировка проекта Приказа;
— подписание проекта Приказа.
• Регистрация Приказа:
• Исполнениеи контроль исполнения Приказа:
— заверение размноженных копий Приказа;
— рассылка Приказа (копий) исполнителям;
— постановка Приказа на контроль;
— проверка своевременного получения Приказа (копий) исполнителями;
— проверка и регулирование исполнения Приказа;
— доклад Руководителю предприятия о выполнении Приказа;
— согласование изменения сроков и порядка исполнения Приказа;
— изменение сроков и порядка исполнения Приказа;
— завершение исполнения Приказа.
• Перенос исполненного Приказа вдело:
— возврат исполненного Приказа в службу управления делами;
— запись об исполнении Приказа;
— снятие исполненного Приказа с контроля и подшивка его в дело.
Вопросы для анализа:
1. Все ли операции учтены в указанном перечне? Сравните данный перечень с ч принятой в Вашей организации практикой.
2. Нарисуйте схему последовательности формирования и исполненеия приказа с учетом возможных разветвлений процесса и корректировок.
Источник: megaobuchalka.ru
