Что является центральным ядром бизнес модели инновационного предпринимательства

Предприятие может в зависимости от возможностей и стратегических целей приобретать инновации на стороне или разрабатывать самостоятельно. В первом случае имеет смысл установить стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. Во втором случае целесообразно создание собственных специализированных инновационных подразделений (по аналогии с зарубежными отделами R

2) инновационное предпринимательство на основе внешней организации при помощи контрактов, когда заказ на создание и освое­ние инновации размещается между сторонними организациями;

3) инновационное предпринимательство на основе внешней организации при помощи венчуров, когда фирма для реализации инновационного проекта учреждает дочерние венчурные фирмы, привлекающие дополнительные сторонние средства.

Наиболее часто используемой является вторая модель ин­новационного предпринимательства — когда фирма размещает заказ на разработку новшеств, а осваивает их собственными силами. Относительная редкость использования первой модели объясняется недостаточным потенциалом «заводской науки». В России использование такой модели затрудняется тем, что принятие фирмами на свой баланс множества самостоятельных научных организаций нереально из-за плохого финансового состояния крупных промышленных предприятий и неблагопри­ятных перспектив на заполнение портфелей заказов научных организаций.

Рис. 1. Принципиальная схема инновационного предпринимательства

В основе всех видов инновационного предпринимательства лежит создание и освоение новых видов продукции (товаров, услуг), изготовление, создание вещей, ценностей, благ, понимаемое в самом широком смысле слова. Главной и определяющей частью такого предпринимательства является создание и производство научно-технической продукции, товаров, работ, информации, (интеллектуальных) ценностей, подлежащих последующей реализации покупателям, потребителям. Схема инновационного предпринимательства изображена на рис. 1.

Для освоения и изготовления нового вида товаров (продукции, услуг) предпринимателю необходимы оборотные средства в виде материалов, используемых в процессе создания науч­но-технической продукции; энергии, необходимой для обра­ботки материалов, и другие ресурсы. Кроме этого, может возник­нуть потребность в комплектующих изделиях, полуфабрика­тах, т. е. готовых составных частей, которые могут быть исполь­зованы при изготовлении научно-технической продукции.

Необходимые материалы, сырье и комплектующие изделия (М) предприниматель приобретает у собственников оборотных средств, оплатив их стоимость (Дм). Для производства научно-технической продукции (товаров, услуг) предпринимателю также необходимы основные средства (ОС) в виде сооружений, помещений, специального оборудования, оснастки, инструментов и т. п. Предприниматель может приобрести их у собственников основных средств или арендовать. За требуемые для инновационной деятельности ОС необходимо уплатить денежную сумму (Д0), размер которой зависит от вида и количества необходимых для деятельности ОС и их стоимости. Для осуществления инновационной деятельности предпринимателю также необходимо привлекать научно-технические кадры, производственный персонал, т. е. рабочую силу (PC), затрачивая на это определенные денежные ресурсы (Д ). Результатом инновационной деятельности выступает готовый товар (продукция, услуга) (Т), который предприниматель реализует потребителю инновационной продукции по цене (Дт), включающей в себя затраты на производство и прибыль предпринимателя.

Предпринимательство как процесс включает в себя четыре стадии: поиск новой идеи и ее оценка; составление бизнес-плана; поиск необходимых ресурсов; управление созданным предприятием.

Другая, не менее важная стадия инновационного пред­принимательства — это создание предприятия. Мировой опыт свидетельствует, что большую часть исследовательских работ (и, соответственно, затраты на них) несут одни предприятия, а результатов добиваются другие, как правило, малые предпри­ятия или венчурные фирмы.

В качестве факторов, обуславливающих важную роль малых инновационных фирм в области нововведений, можно выделить следующие:

мобильность и гибкость перехода к инновациям, высокую восприимчивость к принципиальным нововведениям (легко объяснимы, поскольку чаще всего во главе такой фирмы стоит энтузиаст, автор нововведения);

сильный и многоплановый характер мотивации, обуслов­ленный причинами как внеэкономического плана, поскольку радикальная инновация становится делом жизни и чести для ее автора, так и коммерческого плана, поскольку только успешная реализация такого проекта позволит его автору состояться в качестве предпринимателя;

узкую специализацию их научных поисков или разработку небольшого круга технических идей; малый управленческий персонал.

ориентацию на конечный результат при широком исполь­зовании всех видов ресурсов, и прежде всего интеллектуальных.

готовность нести огромные, абсолютно неприемлемые для крупных и средних предприятий риски в силу качеств, прису­щих пионеру-предпринимателю.

Кроме того, Россия обладает мощным научно-техническим потенциалом для создания малого предпринимательства в инновационной сфере. В первые годы экономических реформ малые предприятия, занятые в области НИОКР, действовали в узкой области: разработка программного продукта, осуще­ствление проектных работ, экономических исследований и т. п. В настоящее время сферы деятельности инновационных фирм значительно расширились, так как в силу своей гибкости они более устойчивы к негативному влиянию внешней среды.

Источник: studfile.net

Разработка инновационных и прибыльных бизнес-моделей

Идею самой модели бизнеса и ряда компонентов бизнес-модели дала изданная в 2004 г. работа А. Сливотски и Д. Моррисона «Маркетинг со скоростью мысли». В модели Сливотски-Моррисона, отражающей основные черты опыта новаторского бизнеса, были выделены следующие базовые компоненты:

1. Выбор потребителей. Каких потребителей мы будем обслуживать и кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?
2. Продукция и деятельность. Какие продукты или услуги мы хотим продавать? Какие вспомогательные действия необходимо осуществить силами компании, какие — отдавать на субподряд или аутсорсинг?
3. Дифференциация и конкуренция. Каково наше основное отличие, наше уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно наш продукт? Как нам его позиционировать? Кто наши основные конкуренты? Насколько убедительна наша уникальность по сравнению с другими?
4. Вознаграждение и удержание созданной ценности. Как потребитель платит за ту пользу, которую мы ему приносим?

Развернутая бизнес-модель

В развернутой технологии создания новой модели бизнеса предусматривается решение следующих восьми задач: новое мышление и бизнес идеи — вознаграждение (получение прибыли) — дифференциация продукции — потоки ресурсов и результатов — коммуникация — защита — деятельность: виды, масштабы, исполнители — знания по компонентам модели.

1. Новое мышление и бизнес-идеи. Предпринимательская задача — поиск и разработка бизнес-идеи. Все начинается с анализа зон прибыли. Анализируются тенденции в смещении зоны прибыли. Формулируются новые стратегии по поиску и переходу к новой зоне прибыли. Формулируется новая бизнес-идея.
2. Вознаграждение — получение прибыли. Маркетинговая задача — создание модели получения прибыли. Механизм получения прибыли будет изложен детально, а сейчас приведем лишь некоторые шаги по его созданию. Исследуется рынок и структура потребителей. Устанавливаются приоритеты потребителей. Создается новое видение продукта, определяется цепочка ценности и зоны прибыли. Выбирается метод получения прибыли. В результате мы имеем новую модель получения прибыли.
3. Дифференциация продукции. Конструкторско-маркетинговая задача — проведение дифференцирования, позиционирования и брендинга. Признаками дифференциации могут быть функциональные свойства и назначение, стоимость изделия, дополнительные устройства, услуги, сопровождающие изделие, инновационность. Рассматриваются основные конкуренты и их продукция. Уточняется уникальность собственного предложения. Затем решаются вопросы позиционирования и создания бренда изделия, имиджа производителя и продавца.
4. Логистика потоков ресурсов и результатов. Логистическая задача — организация эффективного потока продукции и услуг, потока вещественно-материальных и информационно-интеллектуальных элементов. Определяются: размещение потребителей, потоки и каналы распределения продукта. Организуется дистрибуция продукта. Устанавливаются требования к потокам сырья, комплектующих и продукции, информации. Создаются логистические центры при крупных научно-производственных комплексах и торговых сетях для разработки и координации функционирования логистических систем.
5. Логистика каналов и коммуникации. Вторая (после организации потоков) логистическая задача, решение которой состоит в организации каналов.
6. Стратегическая защита бизнеса. Задача стратегического управления — создание стратегических контрольных точек защиты зоны прибыли. Компания, создавшая модель прибыли, должна защитить ее от конкурентов. Если компания проектирует мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки защиты, которые должны быть контрольными точками. Они должны быть важными для отрасли.
7. Виды и масштабы деятельности, исполнители. Задача инновационного развития бизнес-процесса компании — установление видов и масштаба деятельности. Выбор исполнителей бизнес-операций. Чтобы модель бизнеса работала эффективно, надо прежде установить принцип: каждая бизнес-операция и бизнес-функция принятого бизнес-процесса выполнялась лучшим исполнителем.

Двенадцать бизнес-моделей новаторов бизнеса

Обобщая работы Сливотски-Моррисона, Кирнена, Хилла-Рифкина, выделим 12 успешных бизнес-моделей новаторов бизнеса. В каждой из них прослеживается производственная, маркетинговая и логистическая части.

1. Модель бизнеса на основе фактического стандарта. Цепочка ценности здесь может включать создание самого компьютера («железа»), создание языка, создание операционной системы или программных прикладных приложений. Отметим в этой схеме логистический признак: фактический стандарт определяет параметры движения потока инноваций — ускоряет или замедляет их, делает поток узким или широким, включает в поток механизм управления количеством участников, ставя барьеры или расширяя число участников, снимая барьеры. Имеются заинтересованные лица: поставщики базового оборудования — они создают эффект типа «толкай»; разработчики приложений и пользователи — они создают эффект типа «тяни».

2. Модель бизнеса «коммутатор». Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. У тех и у других высокие операционные издержки. Появляется возможность создать полезного посредника, через которого начинают проходить различные коммуникации, т.е. свести множество взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий блок. Действие этой логистической схемы: чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система.

3. Модель бизнеса на основе потребительских решений. По мнению потребителей, основной продукт (компьютер, генератор, движущее устройство) требует многих действий, чтобы его можно было эффективно использовать. Это должен сделать изготовитель или продавец. Для этого основной продукт следует представить как комплексный продукт и включить в него комплектацию всевозможных дополнительных устройств и набор услуг по обслуживанию, в том числе торговые опции, логистическую цепочку доставки, передачу знаний, финансовые услуги. Иными словами, логистическую цепочку распространения продукта следует расширить и включить в нее не только доставку, но и решение задачи эффективного использования основного продукта.

4. Модель бизнеса на основе пирамиды продукции. Здесь самыми важными аспектами являются удовлетворение потребительских потребностей по стилю, цвету, цене и другим аналогичным параметрам. Пирамиду продукции можно создать на базе различий потребительских доходов и предпочтений. В ее основе лежат дешевые и массовые товары и услуги, а на вершине — очень дорогие продукты, выпускаемые практически поштучно.

5. Модель бизнеса на основе управления цепочкой ценности. Например, в отрасли прохладительных напитков цепочка ценности состоит из следующих основных этапов (компонентов основного продукта): производство сиропа, разлив напитка по бутылкам (бутилирование), логистика, дистрибуция, маркетинг и отношения с потребителями. Логистическая задача, например, при производстве и реализации прохладительных напитков, заключается в размещении центрального производства по производству сиропа —основного продукта, и размещении сети бутилирующих компаний (разливающих напиток).

6. Модель бизнеса на основе многослойной или мультипликационной прибыли. Выгоды получаются несколько раз за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Логистическая задача: исследование концентрации пассажиропотоков и потребителей любых услуг и предложение потребителям полюбившихся им образов.

7. Модель бизнеса отпочковывающегося (предпринимательского) типа.По мере того, как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами с большей удаленностью от потребителя. В результате скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Как противоядие, компании разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли, что позволяет им повысить уровень отчетности за конечные результаты и сохранять тесные контакты с потребителями. Логистическая задача: наладить каждому отделяющемуся предприятию свою эффективную логистическую систему.

8. Модель доступа к потребителю через особые каналы. Майкл Портер, рекомендуя стратегическое позиционирование бизнеса, рассматривал три подхода: удовлетворение особых потребностей через узкую специализацию, удовлетворение потребностей в особой марке товарной категории через ее широкий ассортимент, удовлетворение потребностей в особом обслуживании через доступ к потребителям. Модель доступа к потребителю через особые каналы хорошо иллюстрируется опытом компании «Dell», которая стала первой продавать компьютеры с доставкой на дом с высоким уровнем обслуживания и быстрой доставкой. Логистика сказалась в построении оригинальных каналов и организации складов.

9. Модель удовлетворения особых потребностей, имеющих индивидуальный характер (кастоминг, «частном марка»). Логистическая задача решается следующим образом: для потребителей, ориентированных на индивидуальный спрос, предлагается свой канал формирования потока продуктов и услуг. Чтобы облегчить движение потока товаров и услуг по этому каналу, можно ввести категорию частных марок.

10. Модель широкого ассортимента одной категории. На широте ассортимента одной категории продукта построена бизнес-модель специализированных супермаркетов. Поскольку в таком магазине сосредоточены товары одной категории, там обеспечивается гарантированное качество и приемлемые цены. Логистическая задача здесь состояла в следующем: создать канал для потребителей, которым требуется особый вид продукта данной категории, что сэкономит им время и деньги; построить внутреннюю логистику — снабжение, что позволяет создать исключительно эффективную закупочную систему, обеспечит развитую коммуникацию.

11. Модель дистрибуции с низкими издержками (модель «Wal-Mart»). Успех модели, как отмечает А. Сливотски, был обеспечен значительным сдвигом в приоритетах большого сегмента покупателей. В 1970-х гг. в США покупательная способность семьи со средним достатком существенно снизилась. Возникла потребность в экономии.

Также значительно изменился образ жизни: пенсионный возраст увеличился, число работающих женщин удвоилось, время, отводимое на покупки, резко сократилось, и семья уже не могла ежедневно устраивать походы в магазин. Логистика «Wal-Mart», ее система закупок и постоянное стремление к доработке своей бизнес-модели полностью изменили мир розничных продаж.

12. Модель «специализации на аутсорсинге». С 1980-х гг. компании экспериментировали с выделением ключевых компетенций и ключевых видов деятельности (КВД). Те же виды деятельности, которые не могут быть оптимизированы или не влияют на конкурентные преимущества, можно отдавать на аутсорсинг. Так, крупнейший производитель обуви в мире «Nike» перешел на производство всей обуви на фабриках в Юго-Восточной Азии, оставив себе лишь разработку продукта и маркетинг.

Этапы разработки бизнес-идеи

Бизнес-идея играет роль миссии компании, когда старые идеи перестают работать. Ее разработка — сложная задача. Для упрощения ее можно разделить на ряд промежуточных этапов — прототипов будущей бизнес идеи:

• Этап 1 — анализ стратегической ситуации. Сначала проводится анализ исходной ситуации отрасли и компании, оценивается ее положение, т.е. стратегическая позиция, которую та занимает.
• Этап 2 — выявление проблем. Постепенно выявляются проблемы развития компании и отрасли в целом, выделяются важнейшие из них.
• Этап 3 — выяснение противоречий развития. Далее выясняются противоречия их развития, описываются противоположные оценки, мнения, подходы к решению.
• Этап 4 — аккумулирование и изучение сигналов решений. Аккумулируются и анализируются различные течения, различный опыт, различные направления, имеющие отношения к решению установленных проблем. Все это можно назвать сигналами решения.
• Этап 5 — зарождение идеи бизнеса. После этого начинает вырабатываться идея нового бизнеса, затем она формулируется.
• Этап 6 — разработка концепции реализации новой идеи. Это позволяет перейти к разработке концепции реализации бизнес-идеи.
• Этап 7 — формулировка бизнес-идеи. Формулировать бизнес-идею желательно после того, как намечены ориентиры ее реализации. Это последний этап разработки бизнес-идеи.

Модель прибыли в контексте модели бизнеса имеет семь составляющих:

• Потребители. Рассматривается классификация и исследование потребителей, а также их структура. Исследование проходит с позиции перехода к ориентации на потребителя и смены прежней ориентации на продукт, производство и технологию.
• Потребности. Проводится исследование потребностей потребителей, ориентации и приоритетов, их индексов. Особое внимание уделяется моменту смены потребности.
• Продукт. Проводится исследование продукта как объекта системной экономики потребителя и его комплексное представление. Рассматривается совокупность инициатив и издержек, связанных с эффективным потреблением основного продукта. Учитывается в схеме дифференциации.
• Цепочка ценности. Дается представление цепочки ценности. Особое внимание уделяется исследованию силы звеньев и моменту изменения силы влияния.
• Зона прибыли. Рассматривается механизм установления зон прибыли. Особое внимание уделяется моменту перехода в зону бесприбыльности и появлению новых зон прибыли.
• Доступ в зону прибыли. Рассматривается поиск способов вхождения в зону прибыли. В дальнейшем это учитывается при отыскании способов защиты зон прибыли от конкурентов и имитации.
• Знания о компонентах. Рассматривается также как базовый фактор система знаний о компонентах модели получения прибыли.

H. П. Maслeнникoва, доктор экономических наук, пpoфеccор кафедры иннoвациoнного менеджмента Государственного университета управления

Источник: www.klerk.ru

Бизнес-модель инновационного развития предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Руст А. М., Суязов В. Н.

В управлении как предприятием в целом, так и отдельными аспектами его деятельности достаточно широко применяется бизнес-моделирование , основанное на построении и описании соответствующих бизнес-моделей. Особенно актуальным это является для управления инновационным развитием предприятия. В данной статье изложен авторский подход к построению бизнес-модели инновационного развития промышленных предприятий.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Руст А. М., Суязов В. Н.

Организации инновационной банковской деятельности как административного бизнес-процесса

Бизнес-модель для предприятий гостиничной индустрии, ориентированной на ценностные предложения для потребителей

Бизнес-модель реализации стратегического плана инновационного развития предприятия на основе сценарного подхода

Система учетно-аналитического обеспечения в управлении инновационной деятельностью предприятий
Организационное моделирование процессно-ориентированной структуры управления предприятием
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?

Вы всегда можете отключить рекламу.

BUSINESS MODEL OF INNOVATIVE ENTERPRISE DEVELOPMENT

Business modeling is widely used in the administration of enterprise as a whole and certain aspects of it. This method is based on building and description of corresponding business models which is extremely important for the administration of enterprise innovative development . This article contains the authors point of view on the structuring of innovative enterprise development.

Текст научной работы на тему «Бизнес-модель инновационного развития предприятия»

А.М. Руст, В.Н. Суязов

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

В управлении как предприятием в целом, так и отдельными аспектами его деятельности достаточно широко применяется бизнес-моделирование, основанное на построении и описании соответствующих бизнес-моделей. Особенно актуальным это является для управления инновационным развитием предприятия. В данной статье изложен авторский подход к построению бизнес-модели инновационного развития промышленных предприятий.

Инновационное развитие, бизнес-моделирование.

А.М. Rust, V.N. Suyazov BUSINESS MODEL OF INNOVATIVE ENTERPRISE DEVELOPMENT

Business modeling is widely used in the administration of enterprise as a whole and certain aspects of it. This method is based on building and description of corresponding business models which is extremely important for the administration of enterprise innovative development. This article contains the authors point of view on the structuring of innovative enterprise development.

Innovative development, business modeling.

В последние годы активно расширяется использование бизнес-моделей для управления предприятиями и отдельными сферами их деятельности. Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки различных бизнес-моделей предприятия (стратегия, процессы, оргструктура, ресурсы и т.п.) с целью формализации и оптимизации деятельности предприятия.

Существуют различные подходы к определению понятия «бизнес-модель». Так, в [1] говорится, что бизнес-модель — это метод устойчивого ведения бизнеса. Следует отметить, что такое определение недостаточно конкретно, к тому же в нем модель идентифицируется с методом, а это разные понятия.

В [2] под бизнес-моделью понимается совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структура, продукция, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии компании, а также критериев определения деловых показателей. Она принимает во внимание инфраструктуру, необходимую для продвижения продукта или услуги на рынок таким образом, который как удобен, так и прост для покупателя, и в то же самое время прибылен для фирмы.

Такой подход также недостаточно раскрывает сущность именно модели. Более конкретно следующее определение, данное в [3]. Бизнес-модель — это формализованное описание (графическое, табличное, текстовое, либо в нотации специализированного программного продукта) определенного аспекта или сферы деятельности предприятия. Например, модели стратегических целей и показателей, стратегические карты, модели бизнес-процессов, модели оргструктуры, модели библиотек документов и т.п. Однако

такое определение применимо практически ко всем моделям. А.Ю. Сооляттэ в работе [4] указывает на следующие ключевые признаки бизнес-модели:

— ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг;

— система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности;

— активы, которые компания использует для создания ценности;

— финансовая модель компании, определяющая, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.

Бизнес-модель строится из разнообразных компонентов бизнеса, которые включают предпринимательство, стратегию, экономику, финансы, операции, конкурентные стратегии, маркетинг и стратегии устойчивого роста. Можно сказать, что бизнес-модель описывает, как бизнес позиционирует себя в цепочки создания ценности в рамках своей отрасли и как он собирается себя обеспечивать, т. е. создавать прибыль.

Исходя из изложенного, считаем возможным предложить следующее определение рассматриваемого понятия: бизнес-модель представляет собой формализованное описание принципов, способов, процессов, ресурсов создания и доведения ценности организации до потребителя. Эффективность бизнес-модели обеспечивается за счет ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) организации, ее соответствия стратегическим целям развития предприятия и согласованности между собой работы и построения основных ее компонентов. Соответственно можно выделить следующие этапы выработки эффективной бизнес-модели и основные проблемы, требующие решения:

1. Анализ бизнес-модели отрасли.

2. Анализ существующей бизнес-модели предприятия.

3. Ориентиры стратегии развития предприятия.

4. Определение новой бизнес-модели.

5. Конкретизация новой бизнес-модели.

Неверным было бы полагать, что бизнес-модель — это просто комплект документов, описывающий только бизнес-процессы предприятия. На самом деле в основе бизнес-модели всегда лежат бизнес-цели предприятия, по большому счету полностью определяющие состав всех базовых компонентов бизнес-модели [1]:

— бизнес-функции, описывающие, что делает бизнес;

— бизнес-процессы, описывающие, как предприятие выполняет свои бизнес-функции;

— организационная структура, определяющая, где исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;

— фазы, определяющие, когда (в какой последовательности) должны быть внедрены те или иные бизнес-функции;

— роли, определяющие, кто исполняет бизнес-процессы;

— правила, определяющие связь между что, как, где, когда и кто.

Тем не менее, описание бизнес-процессов, как наиболее трудоемкая и чреватая многими ошибками задача, нуждается в конкретной методологической платформе. Поэтому существует наиболее устоявшийся перечень атрибутов, которые модель бизнес-процессов должна описывать на изобразительном уровне, а именно:

— воздействия, инициирующие каждый шаг бизнес-процесса;

— исполнители каждого шага (это могут быть как люди, так и программы и механизмы);

— воздействия, регламентирующие данный шаг (законодательные акты, рыночные условия и т.п.);

— результат, получаемый на выходе конкретного шага бизнес-процесса.

Существует 4 основных способа разработки бизнес-моделей. Перечислим их в

порядке убывания уровня эффективности построения и использования бизнес-моделей.

— в нотации (правилах) специализированного программного продукта: комбинация графики, таблиц и текста;

— графический: дерево, блок-схема, технологическая карта и т.п.;

Один из самых распространенных способов построения бизнес-моделей — это дерево (или иерархический список), которое позволяет перечислить все элементы бизнес-модели, показать связи (подчинение, включение и т.п.) между ними и параметры каждого элемента.

Таблица также является распространенным способом построения бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы бизнес-модели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по столбцам). Самый известный пример — это матрица (таблица) распределения ответственности.

Пожалуй, наименее эффективным способом построения бизнес-моделей является текстовое описание. В тексте очень проблематично формализовать сложные бизнес-модели, отследить взаимосвязи между их элементами.

Самый оптимальный вариант — это комбинация трех способов разработки бизнес-моделей (графика, таблица, текст), который и реализован практически во всех профессиональных продуктах бизнес-моделирования.

Если совокупность бизнес-моделей охватывает большинство основных сфер деятельности и систем управления на предприятии, то такая совокупность называется комплексной бизнес-моделью предприятия [3]. Комплексная бизнес-модель предприятия, которая содержит типовые успешные практики и решения, типовые модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга на предприятии, называется комплексной типовой бизнес-моделью предприятия.

Построение комплексной бизнес-модели позволит:

— значительно сократить временные и финансовые затраты на реализацию проекта формализации и оптимизации деятельности предприятия и других проектов организационного развития;

— быстро и качественно проектировать новые продукты/услуги и бизнес-процессы;

— внедрить в деятельность предприятия успешные практики, реализуемые в отрасли;

— повысить качество сервиса и внутренней деятельности;

— повысить оперативность и качество принимаемых управленческих решений;

— связывать стратегию со всеми элементами и системами управления на предприятии (бизнес-процессы, персонал, проекты, ИТ и т. д.);

— высвободить время руководителей от выполнения рутинных функций, принимать своевременные и правильные управленческие решения.

Комплексная типовая бизнес-модель предприятия является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности предприятия. Она применима, как для предприятий, которые начинают с нуля описание бизнес-процессов и формализацию деятельности, так и для предприятий, которые продолжают актуализировать и совершенствовать уже описанные бизнес-процессы и другие элементы деятельности. Бизнес-модель предприятия содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга на предприятии: стратегия и BSC, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, продукция, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое.

В [3] говорится, что бизнес-модель предприятия включает 4 группы бизнес-моделей в соответствии с основными системами управления на предприятии: стратегическое управление, управление бизнес-процессами, управление персоналом и оргструктурой, управление качеством. В каждой группе находятся различные бизнес-

модели по конкретным аспектам, соответствующим группе — системе управления. 5-я группа «Объекты деятельности и ресурсы» является составной из различных вспомогательных бизнес-моделей. Однако представляется необходимым особо выделить такую важнейшую бизнес-модель как модель инновационного развития предприятия. Говоря об инновационном развитии, необходимо подчеркнуть его опору на интенсивные факторы — знания, информацию, технологии и т.п., что позволяет обеспечить стратегические конкурентные преимущества, т. е. конкурентоспособность предприятия в долгосрочном периоде. Не требует доказательства тот факт, что именно такого рода факторы обеспечивают не просто количественный рост, но и качественное изменение состояния предприятия. В качестве других сущностных черт инновационного развития предприятия следует выделить:

— целенаправленность (развитие не может быть бесцельным);

— системность (управление инновационным развитием строится на основе системного подхода);

— неуклонность (выражается в стремлении менеджмента предприятия методично и последовательно развивать его на основе инноваций);

— восприимчивость к изменениям (система, по тем или иным причинам не воспринимающая позитивные изменения, не способна к инновационному развитию);

— наличие соответствующей системы управления (управление инновационным развитием требует формирования соответствующей системы, включающей субъект управления, механизм управления, объект управления и систему прямых и обратных связей).

Учитывая изложенное, инновационное развитие предприятия следует рассматривать в двух взаимосвязанных аспектах:

— как целенаправленное неуклонное повышение конкурентоспособности и экономической эффективности предприятия, основанное на интенсивных факторах развития (знаниях, информации, передовых технологиях и т.п.);

— как целенаправленное постоянное совершенствование и повышение эффективности собственно инновационной деятельности предприятия.

Соответственно бизнес-модель инновационного развития предприятия должна отражать, каким образом инновационная концепция будет трансформироваться в экономическую ценность для потребителя, предприятия, государства, учредителей и партнеров. Она представляет собой формализованное описание принципов, способов, процессов, ресурсов, обеспечивающих вышеуказанную трансформацию. Такая модель должна включать в себя следующие элементы:

— цели инновационного развития;

— модель разработки стратегий инновационного развития;

— модель бизнес-направлений инновационного развития;

— ресурсы инновационного развития;

— систему показателей оценки эффективности инновационного развития;

— модель управления бизнес-процессами инновационного развития;

— структура управления инновационным развитием.

При построении бизнес-модели инновационного развития особое внимание должно быть уделено бизнес-процессам инновационной деятельности. Для определения содержания бизнес-процесса инновационной деятельности можно воспользоваться подходом к проектированию любых административных бизнес-процессов. Это проектирование включает ряд этапов.

На первом этапе определяются начальные позиции организации путем структурирования первичных процессов, которые имеют решающее значение для банковской деятельности. Здесь следует определить методы администрирования и механизм управления каждого из них. Данная задача может быть решена путем

описания продуктов, являющихся результатом данного процесса, а также определения стадий исполнения и контроля операций; постадийных процедур управления.

На втором этапе дается определение информационного обеспечения. На основе анализа структурированных первичных процессов осуществляется формализация информации, необходимой для совершенствования первичных бизнес-процессов по стадиям организации, продуктам, технологиям, с учетом специфики продажи. Для решения данной задачи требуется выявить все возможные параметры продуктов первичных процессов и их востребованность внешними и внутренними пользователями, определить факторы востребованности, выявить взаимосвязи факторов и стадий бизнес-процессов, определить контрольные переменные параметров, критерии качества информации, средства ее контроля и документирования.

На третьем этапе осуществляется проектирование логической структуры. Требуется интеграция информации, полученной на первых двух этапах, которая могла бы обеспечить структурирование собственно бизнес-процесса инновационной деятельности, направленной на развитие продуктового ряда, технологии, организации и коммуникации первичных процессов.

На четвертом этапе проводится проектирование физической структуры бизнеса. На основе проекта логической структуры бизнес-процесса формируется организационная структура функционирования процесса, где определены участники (подразделения

и специалисты), которые осуществляют конкретные функции по реализации выявленных ранее процедур; взаимосвязи между ними; форматы результатов взаимодействия участников в рамках цикла появления и типизации инноваций. Именно на этой стадии формируется новая модель организации первичного процесса. Она формализуется в регламентах технологического процесса, принятия решения и трудовых приемов, регламентах исполнительских и контролирующих действий, оценке результатов, стимулах, определяющихся не только результатом первичных процессов, но и результатом инновационной деятельности.

Наконец, на заключительном этапе происходит типизация инновации. Здесь происходит превращение инновационного продукта данного процесса инновационной деятельности в типичный продукт. Процесс организации и технологии его производства уже претерпели необходимые изменения, учитывающие все итерации от создания до предоставления продукта пользователю, и на данный момент усовершенствованы. Типизация инноваций является основанием для перехода к началу бизнес-процесса инновационной деятельности, направленному на дальнейшее улучшение первичных бизнес-процессов как с точки зрения их результата, так и с точки зрения организации, технологии и продвижения потребителю.

Соответственно и комплексная бизнес-модель предприятия должна быть инновационно-ориентированной. В [5] абсолютно справедливо отмечается, что устойчивые рост и успех в бизнесе зависят не только и не столько от великих идей и чутья лидера, сколько от твоего умения создать и непрерывно совершенствовать бизнес-модель. В современных условиях зачастую инновации сфокусированы не на создание технологий или продуктов, а на создание самой бизнес-модели. Такая бизнес-модель превращает инновации в экономическую ценность для бизнеса. Она подробно описывает, как предприятие зарабатывает деньги путем четкого определения его места в цепочке создания ценности.

1. Управление корпоративной бизнес-моделью. http//www.bigc.ru.

2. Котельников В. New Business Models / В. Котельников // http://www.cessi.ru/services/ten3trainingnewbusnessmodels.html.

3. Исаев Р. Комплексная бизнес-модель коммерческого банка / Р. Исаев // Управление в кредитной организации. 2008. № 4. С. 56-70.

4. Сооляттэ А.Ю. Что такое бизнес-модель? / А.Ю. Сооляттэ. Ьйр://’^^^1їпехрег1;-training.ru.

5. Том Н. Управление изменениями / Н. Том. http://www.cfin.ru/chande

Руст Алескер Мамедович —

кафедры «Иностранные языки и профессиональная коммуникация»

Саратовского государственного технического университета

Суязов Владимир Николаевич —

аспирант кафедры «Менеджмент, коммерция и право»

Саратовского государственного технического университета

Статья поступила в редакцию 28.06.10, принята к опубликованию 30.09.10

Rust Alesker Mamedovich -Lecturer of the Department of «Foreign languages and professional Communicating»

of Saratov State Technical University

Suyazov Vladimir Nikolayevich —

Post-graduate Student of the Department of «Management, Trade and Law» of Saratov State Technical University

Источник: cyberleninka.ru