Что значит управлять бизнесом

Хотя некоторые люди могут рассматривать управление бизнесом как отдельную отрасль или карьеру, на самом деле это разнообразная область, включающая множество секторов. Независимо от того, хотите ли вы начать карьеру в области управления бизнесом, или начать свой собственный бизнес, это руководство должно помочь вам отличить многие отрасли этого крупного сектора и понять роль, которую каждая из них играет в организации.

Виды управления бизнесом

Есть почти два десятка отраслей управления бизнесом. Вот обзор 22 секторов в этой области:

Управление финансами

Финансовый менеджмент имеет дело с поиском здорового баланса между прибылью и риском, чтобы даже в случае неудачи бизнес был прибыльным в долгосрочной перспективе. Этот тип управления бизнесом включает в себя планирование, руководство и координацию с бухгалтерской, инвестиционной, банковской, страховой, ценной бумагой и другой финансовой деятельностью бизнеса.

Тремя ключевыми элементами финансового управления являются финансовое планирование, финансовый контроль и принятие финансовых решений. Краткосрочное финансовое управление часто называют «управлением оборотным капиталом» и связано с управлением денежными средствами, управлением запасами и управлением дебиторской задолженностью. К этому типу управления бизнесом относится как оценка, так и техника принятия финансовых решений.

Управлять бизнесом самому или нанять директора? #александрвысоцкий #бизнес #управлениебизнесом

Управление маркетингом

Управление маркетингом сосредоточено на практическом применении маркетинговых методов и управлении маркетинговыми ресурсами и деятельностью компании. Четыре основные области управления маркетингом — это анализ компании, анализ сотрудников, анализ конкурентов и анализ клиентов. Управление маркетингом также включает управление брендом, а также маркетинговую стратегию и ценообразование.

Чтобы максимизировать окупаемость инвестиций, важно развивать возможности брендинга и применять маркетинговую тактику, основанную на тщательном анализе всех аспектов вашего бизнеса. Объем управления маркетингом в бизнесе зависит от размера бизнеса и отрасли. Эффективное управление маркетингом использует ресурсы компании для увеличения клиентской базы, улучшения взглядов и отзывов клиентов, а также повышения воспринимаемой ценности компании.

Управление продажами

Управление продажами включает в себя надзор и руководство отделом продаж. Как менеджер по продажам, вы побуждаете своих торговых представителей укреплять отношения с потенциальными клиентами, превращать их в потенциальных клиентов и продвигать их по воронке продаж. Управление продажами часто работает рука об руку с управлением маркетингом.

Управление персоналом

Управление человеческими ресурсами (HRM) сосредоточено на наборе и управлении сотрудниками организации. Это включает компенсацию, найм, безопасность и благополучие, льготы и другие аспекты управления персоналом.

Распространенное заблуждение об управлении человеческими ресурсами заключается в том, что за него отвечает исключительно отдел кадров или отдельный человек. На самом деле все руководители отделов должны понимать, что эффективное управление персоналом позволяет сотрудникам эффективно и продуктивно вносить свой вклад в общее направление и цели компании. В прошлом УЧР больше фокусировалось на управлении персоналом, но современный подход к УЧР использует программы для сотрудников, чтобы оказать положительное влияние как на персонал, так и на бизнес в целом.

Система управления бизнесом

Программное обеспечение для управления персоналом может помочь вам управлять всеми вашими потребностями в области управления, чтобы вы могли сосредоточиться на развитии своего бизнеса.

Стратегическое управление

Стратегический менеджмент — это применение стратегического мышления к работе по руководству организацией. Многие другие отрасли управления бизнесом вращаются вокруг стратегического управления, потому что успех бизнеса часто определяется финансовой, маркетинговой и операционной стратегиями.

Стратегическое управление фокусируется на общей картине бизнеса: где вы хотите быть и как этого добиться? Стратегическое управление является адаптивным, включает в себя конкурентную стратегию и поддерживает актуальность организации. Важнейшим элементом стратегического управления является формулирование целей организации с учетом внешних факторов, таких как регулирование, конкуренция и технологии.

Управление производством

Управление производством — это принятие решений, связанных с производством продуктов или услуг. Методы управления производством используются как в обрабатывающей промышленности, так и в сфере услуг. Этот тип управления бизнесом связан с преобразованием сырья в готовый продукт или услугу.

Одним из основных направлений управления производством является обеспечение эффективности производства, что включает в себя управление запасами и обучение сотрудников. Управление запасами на сегодняшний день является наиболее важной обязанностью менеджеров по продукции и включает в себя отслеживание всех компонентов производства, таких как необходимые материалы и готовая продукция.

Еще одним важным направлением деятельности команды управления производством являются исследования и разработки как производственного процесса, так и самого продукта. Предприятия, стремящиеся к расширению, сокращению затрат и разработке новых и лучших продуктов, должны проводить исследования и разработки в рамках своего управления продуктами.

Управление программами и проектами

Управление проектами – это планирование, выполнение и контроль над проектами. Руководители проектов отдают приоритет получению инструментов или знаний, необходимых для выполнения как краткосрочных, так и долгосрочных требований проекта. Управление программами похоже: оно включает в себя одну и ту же задачу для многих проектов, а не только для одного.

Управление знаниями

Менеджеры знаний создают, распространяют и управляют знаниями компании. Менеджеры проектов могут обращаться к менеджерам знаний, когда их проекты требуют информации, которую трудно найти где-либо еще.

Управление операциями

Управление операциями — это ответственность за обеспечение эффективности всех отделов бизнес-операций. Управление операциями бизнеса означает работу с множеством отделов, стратегий и процессов. Операционные группы должны учитывать приобретение, развитие и использование ресурсов, необходимых их бизнесу для предоставления товаров и услуг, которые нужны клиентам.

Управление услугами

Управление услугами широко варьируется в зависимости от отрасли и бизнеса. Иногда это синоним управления ИТ-услугами, но эти два сектора различаются в нескольких областях. Во-первых, управление услугами обычно включает в себя как автоматизированные системы, так и квалифицированную рабочую силу, и часто обеспечивает развитие услуг, даже если это не связано с ИТ.

Одним из направлений управления услугами является управление и оптимизация рабочего процесса для автоматизации или поддержки принятия решений человеком. Управление услугами — это то, что позволяет поставщику понять свои услуги как с точки зрения организации, так и с точки зрения потребителя, и гарантировать, что услуги способствуют достижению желаемых результатов их клиентами. Независимо от услуги поставщики управляемых услуг должны понимать и управлять связанными с этим затратами и рисками, а также ценностью и важностью услуг для своих клиентов.

Управление ИТ

Управление ИТ сосредоточено на контроле и управлении технологическими ресурсами бизнеса для удовлетворения его потребностей и приоритетов. ИТ-менеджеры и команды обеспечивают соответствие бизнес-технологий стратегиям компании. Тремя ключевыми элементами управления ИТ являются: конфигурация ИТ, ИТ-услуги и финансовое управление ИТ.

Управление ИТ также включает в себя достижение бизнес-целей и удовлетворение ожиданий клиентов. ИТ-менеджеры должны сосредоточиться на отдельных компонентах и ​​предоставлении комплексных услуг, используя лучшие методы снижения затрат и повышения эффективности сотрудников. Управление ИТ включает в себя обучение и развитие менеджеров, которые могут эффективно управлять планированием, проектированием, выбором, внедрением, использованием и администрированием новых и конвергентных информационных и коммуникационных технологий.

Управление связями с общественностью

В управлении связями с общественностью вы общаетесь с общественными деятелями, в первую очередь с журналистами, которые могут информировать общественность о последних новостях вашей компании, продуктах и ​​многом другом. Стратегии связей с общественностью могут различаться в зависимости от отрасли, но у них есть постоянная конечная цель: сильный имидж в глазах общественности.

Управление цепочками поставок

Управление цепочками поставок — это контроль за тем, как сырье перемещается от производителей, оптовиков или других отправных точек к вашему бизнесу. Ваш бизнес в конечном итоге использует это сырье для создания своей продукции.

Управление закупками

Как и управление цепочками поставок, управление закупками может включать приобретение продуктов у другой организации. Он также может включать в себя договоренности об услугах сторонних поставщиков, и его внимание обычно больше сосредоточено на бюджетных ограничениях и сроках, чем на цепочке поставок.

Управление исследованиями и разработками

Менеджер по исследованиям и разработкам наблюдает за исследованиями и разработками продукта команды или всей компании. Менеджеры по исследованиям и разработкам могут управлять исследователями и разработчиками, сами проводить исследования и разработки или выполнять обе эти роли.

Инженерный менеджмент

Инженерный менеджмент и управление исследованиями и разработками относятся к типам управления, которые наиболее часто пересекаются. Инженерный менеджмент может включать в себя больше производства — превращение исследований в продаваемые товары — чем управление НИОКР, но часто эти два типа управления влекут за собой схожие задачи.

Управление дизайном

Как и управление исследованиями и разработками, управление дизайном — это надзор за тем, как продукты превращаются из идеи в осязаемый предмет. Тем не менее, менеджеры по дизайну могут в равной степени сосредоточиться на внешнем виде и функциональности предмета, тогда как менеджеры по исследованиям и разработкам часто отдают предпочтение функциям, а не форме.

Управление качеством

Менеджмент качества – это надзор за выполнением всех задач по обеспечению качества. Это часто включает в себя планирование продукта или услуги. После того, как клиенты впервые воспользуются продуктом или услугой, менеджер по качеству оценит улучшения, которые ищут пользователи, и направит команду на внедрение этих изменений.

Управление рисками

Управление рисками включает в себя оценку деловой практики и выявление проблемных областей. Как только выявлены потенциальные недостатки, менеджеры по управлению рисками консультируются с руководителями компаний и руководителями других отделов, чтобы обсудить, как можно минимизировать их.

Управление изменениями

Управление изменениями — это широкий тип управления, который охватывает широкий спектр изменений в компании, как внутренних, так и внешних. Управление изменениями может включать в себя руководство командами через изменения политики или внедрение новых команд. Это может быть так же широко, как помощь в слияниях и поглощениях компаний.

Инновационный менеджмент

Инновационный менеджмент является надзором за несколькими другими типами менеджмента. Менеджеры по инновациям могут работать над координацией задач менеджеров по исследованиям и разработкам, стратегических менеджеров и менеджеров по изменениям, чтобы оптимизировать работу для достижения общих целей компании.

Управление объектами

Как и в случае с другими типами управления, распределение ресурсов играет ключевую роль в управлении объектами. Однако при управлении объектами рассматриваемым ресурсом обычно является целое здание, например офис или центр обработки данных.

Источник: dzen.ru

Что значит управлять предприятием

Любое предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему управляемую. Что же является системным свойством предприятия или его системными свойствами, если таких особенностей у него больше одной?

Во-первых, это способность выпускать продукт (товар, работу или услугу), который порознь его сотрудники производить не в состоянии. Трудно представить себе, как в одиночку можно плавить сталь или алюминий, или выпускать бытовую электронику и компьютеры, или печь хлеб в сколько-нибудь значительных объемах.

Во-вторых, интегративным свойством предприятия как системы является его повышенная, по сравнению с индивидуальным производством, эффективность и нечувствительность к персоналиям. Системным качеством предприятия является сочетание его «производительности и эффективности». Производительность без эффективности превратит предприятие в артель «Напрасный труд» со всеми вытекающими последствиями, а эффективно производить неизвестно что невозможно по определению.

Управление любым предприятием должно быть направлено прежде всего на поддержание его основного системного свойства — способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.

Так как предприятие является открытой системой, через которую текут потоки вещества и энергии, то оно поддерживает высокий эквивалент обмена только в том случае, если правильно выполняет свое предназначение в системе более высокого уровня — на рынке. Если оно плохо следует своему предназначению (по сути, выпускает такую продукцию, которая никому не нужна), то что толку в его возможности поддерживать свою способность что-то выпускать — оно все равно разорится.

Предприятие между двумя полюсами

Систем в окружающем мире очень много, и они очень разные — от простейших, типа домика из пластмассовых кубиков, до сложнейших природных систем и человеческого общества. Предприятие как система занимает промежуточное положение между этими полюсами. Какие выводы из этого следуют?

Во-первых, огромное значение имеет происхождение системы: она может возникнуть и развиваться самостоятельно, и в этом случае ее называют эволюционной, а может быть создана искусственно — такие системы называются креационными (искусственно созданными) Эволюционные системы отличаются от креационных отсутствием цели и наличием макроуровня. Что это значит?

Эволюционная система возникает сама собой, развивается под воздействием присущих ей закономерностей, а потому не имеет видимых общих для всех ее элементов целей. Правильнее было бы сказать, что если бы эволюционная система могла свою цель сформулировать, то она бы заключалась в развитии самой системы. Жить и расти — вот ее цель Как и куда — уже не столь важно.

Устойчивость, живучесть — условия достижения цели. Форма существования и развития имеет на этом фоне второстепенное значение, поэтому при изменении условий легко и быстро меняется. За счет исключительной гибкости эволюционная система вырастает до таких размеров, что отдельный элемент перестает иметь значение для системы в целом.

Это и называется переходом на макроуровень. Макросистемы не только сложны, но и поразительно разнообразны — гибкость плюс изменчивость условий развития приводят к феноменальному разнообразию живой природы или человеческих характеров. Но отсюда вытекает одно следствие: эволюционные системы очень плохо управляются, Почему? Если вы хотите управлять некоей системой, то вам было бы неплохо находиться на уровне этой системы или даже выше.

Для того чтобы эффективно управлять, управляющая система должна быть не менее разнообразной, чем управляемая. При этом под разнообразием понимается число реально существующих элементов и их взаимосвязей. В противном случае управляемая система имеет возможность «совершить ход», на который управляющая система не знает или не имеет «ответа».

Простота предприятия, во-первых, кажущаяся, — предприятие гораздо сложнее своей схемы. Это очень быстро начинает понимать любой, даже самый юный менеджер на любом, даже самом простом предприятии. Во-вторых, простота предприятия нередко мешает им управлять. Как так? Судите сами.

Управляющая система может руководить управляемой, если она разнообразнее своей «подопечной». Предприятие у нас — система относительно простая, искусственная, а управляющий им человек — система эволюционная, сложная.

При ближайшем рассмотрении становится ясно, что «эволюционная» и «искусственная» системы — это два полюса одной шкалы, и предприятие на ней занимает промежуточное положение. Причины «промежуточности» просты:

• Элементами искусственной системы «предприятие», которое обязано достигать поставленной перед ним цели, являются, в том числе, и люди — системы и сами по себе эволюционные, имеющие собственные цели и находящиеся под воздействием других эволюционных, значительно более сложных систем — рынка и общества. Уже по этой причине даже простейшее предприятие не не может быть идеально управляемым. Эта сторона дела настолько важна, что ему посвящена целая научная дисциплина — менеджмент. Для нас же важно, что эти «эволюционные системы» должны заранее дать свое согласие на упрощение, на «работу по правилам» и согласовать свои цели.
• Разрастаясь, предприятие все больше напоминает эволюционную систему: оно теряет представление о своем предназначении и начинает рассматривать в качестве цели собственное выживание или комфорт. Плюс к этому предприятие становится слишком большим и слишком сложным для управления: много элементов, а связей между ними еще больше. Между тем человек-руководитель в своей способности управлять ограничен объемом своего, человеческого, внимания, т. е. в лучшем случае семью (плюс-минус два) объектами.

Собственно, уже этого вполне достаточно для серьезных проблем с управляемостью предприятия. Но и это еще не все. Предприятие ведь не управляет само собой, им руководит его менеджмент — небольшая управляющая система. А система более низкого уровня, по определению, отличается и меньшим разнообразием. И руководить эффективно не может.

Но предприятие, пока оно является искусственной системой, должно быть управляемым. Как это требование выполнить, да еще и совместить с необходимостью сокращать издержки управления? Тут есть только один выход: за счет такой перестройки системы управления, когда количество менеджеров (элементов управляющей системы) сокращается, но взаимосвязей между ними становится больше. Это превосходное решение, сочетающее в себе экономию управленческих расходов с повышением результативности управления. Но как это реализовать?

Подводя итоги, перечислим еще раз принципиальные причины неполной управляемости предприятием, теперь уже в порядке убывания их «силы»:

• среди элементов даже небольшого, организационно простого предприятия есть люди, которыми трудно управлять. От них надо получить согласие на «игру по правилам» и согласовать цели;
• на деятельность предприятия оказывает влияние не только его управляющая система, но и внешняя среда, которая управляема только в небольшой степени;
• при увеличении масштабов предприятие приобретает черты эволюционной системы — становится слишком сложным для управления и стремится сдвинуть свою цель с той, которая нужна владельцу, на собственные выживание и комфорт.

Что значит управлять?

Вывод о том, что предприятие не может быть полностью управляемым, сам по себе достаточно грустен. Но, может, мы погорячились? И что вообще значит — управлять предприятием?

Управлять предприятием — это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Обычно цель предприятия, которая поставлена перед ним его владельцем, заключается либо в получении определенной прибыли, либо в захвате определенной доли рынка. Значит, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли. Для руководителя жизненно важно знать, что относится к этим ключевым показателям и каковы их желательные и минимально допустимые значения. Достижение цели возможно различными способами, а устойчивость предприятия предполагает умение маневрировать.

Основная функция управления — это сохранение основного качества системы, а для системы искусственной — достижение ее цели. Однако предприятие — система не совсем искусственная и потому изначально не всегда управляема. Полностью искусственные (технические, жесткие) системы тоже могут быть не абсолютно управляемы.

Но по отношению к предприятию и его менеджерам приходится признать, что к ошибкам в управлении приводят не только объективные сложности, но и недостаток знаний, и ментальность самих управленцев. Однако неполная управляемость предприятием даст возможность управляющим оправдывать не только объективные неприятности, но и собственные огрехи и ошибки, не различая, что чем порождено. Эта ситуация должна с максимальной скоростью выявляться и корректироваться.

Какие же функции должна выполнять настоящая, «добросовестная» система управления предприятием? Можно выявить 5 относительно независимых и тесно связанных друг с другом функций управления:

• принятие решения;
• организация;
• регулирование или контроль сверху;
• учет;
• обратная связь (контроль снизу).

Принятие решения — функция, наличие которой является отличительным признаком управления. Управление начинается с момента, когда принимается решение, когда происходит выбор из имеющихся возможностей. А поскольку самым сложным элементом предприятия как системы является человек, то родилась фраза, что «начальник становится менеджером, когда впервые увольняет работника».

Всякий, кто имел дело с управлением, знает, что принятие решения — это еще только начало, и само по себе оно выполняться не будет. Встречаются ситуации, когда управляемый объект бывает настолько сложен, что из единого центра обеспечить его заданное поведение практически невозможно, хотя бы по тривиальной причине ограниченного объема внимания руководителя.

Поэтому после принятия решения задачей управляющего становится правильное разделение единого дела между своими заместителями. Делом каждого заместителя становится разделение своей задачи между близкими ему помощниками — и т. д. до уровня фактического исполнения. Обычно критерием первоначального «разделения единого дела» выступают функции, осуществляемые на предприятии: снабжение, производство, реализация. Поэтому сначала, причем зачастую достаточно естественным образом, возникает функциональная структура предприятия. Ответственность за функциональные сферы делится между менеджерами, и возникает иерархическая структура управления.

По мере развития предприятия критерии его «декомпозиции» меняются, усложняются и на определенном этапе одним из критериев становится ответственность управляющего. Она выражается в способности руководителя контролировать определенные показатели деятельности вверенного ему подразделения, а именно те, для достижения которых это подразделение предназначено.

К сожалению, создание целесообразных структур внутри предприятия — необходимое, однако недостаточное условие управления. Потому что «управляемый объект» (подразделение предприятия, его отдельные сотрудники) не всегда выполняет указания руководства с идеальной точностью. Причины могут быть самыми разными: здесь и противоречие между различными указаниями, и сбои в снабжении, и неожиданные внешние события. Важно, что рассогласование между указанием и его исполнением в общем случае присутствует. Более того, потребность в управлении как раз и возникает из-за отклонения реальности от желаемых параметров, которое бывает нужно ликвидировать.

Остается еще одна «деталь» — та самая, которая меняет всю картину, которая позволяет и в самом деле управлять: выявлять отклонения показателей предприятия, корректировать только их или деятельность предприятия в целом и т. д. Этой «деталью» является обратная связь.

На предприятиях отношение к обратной связи парадоксально: с одной стороны, предполагается, что эта связь есть. В то же время в подавляющем большинстве случаев «правая рука не знает, что делает левая». Обратную связь подменяют учетом, и то не всегда грамотным. А ведь «цепочка обратной связи» значительно длиннее.

Так, после выполнения запланированных действии менеджеру необходимо понять: насколько хорошо они выполнены; как они ведут к поставленным целям? Получение информации об этом начинается с учета — сбора данных о происходящем. Далее следует анализ собранной информации, принято решения — как поступать дальше, и корректировка деятельности, если выявлены неустраивающие управленца отклонения в действиях подчиненных. Поэтому одного учета для организации обратной связи недостаточно.

Еще чаще обратную связь подменяют понятием контроля, который тоже есть «прямая» функция. Под контролем чаще всего понимают такие элементы управления, как проверка исполнения принятых решений, поощрения, запреты и санкции, обеспечивающие соблюдение установленных норм, и т. п. Но применение санкций и обратная связь — не одно и то же. Никакие санкции не позволят нам скорректировать правила, которые вошли в противоречие с изменившимися условиями деятельности. Санкциями не изменишь стратегию или, тем более, миссию предприятия. Хуже того, продолжать настаивать на соблюдении правил или реализации стратегии — значит усугублять ситуацию.

Истоки этого парадокса кроются опять же в неполной управляемости предприятием, из-за которой обратная связь требует значительных усилий и для организации, и для поддержания.

Во-первых, для эффективного воздействия на руководство «снизу» необходимо создать на предприятии такую обстановку и такие процедуры, которые побудили 6ы сотрудников к определенному поведению.

Bo-вторых требуется согласование интересов подразделений и отдельных сотрудников предприятия, а также объединение их действий. Хороший руководитель отличается от плохого именно тем, что способен в течение достаточно длительного периода времени согласовывать противоречивые интересы различных элементов предприятия:

• собственников, цель которых — максимальная отдача на вложенный капитал или максимальная стоимость компании, а значит, наиболее интенсивное использование ресурсов;
• работников, цель которых — максимальное личное благосостояние, причем в ближайшей перспективе, что противоречит требованиям отдачи;
• самого бизнеса, нуждающегося в инновациях, вложения в которые ущемляют интересы и собственников, и работников — по крайней мере, на этапе запуска;
• управленцев, которым нужны резервы для управленческого маневра, что противоречит требованиям об интенсивном использовании ресурсов. и т. д.

Еще один чрезвычайно важный вид обратной связи — упреждающая обратная связь, которая основывается на обратной связи между будущим и настоящим организации. Будущее, которого еще нет, должно определять сегодняшние действия.

Происходит это потому, что организация является открытой системой, через которую текут потоки вещества, энергии и информации, — она обменивается ими с окружающей средой. Открытость делает ее зависимой от внешней среды и заставляет приспосабливаться к ее изменениям, но она же позволяет ей развиваться, меняя собственную структуру и процессы.

Отсюда следует, что организация становится эффективной, т.е. успешной, только при наличии установленных целей, которые и определяют вектор ее эволюции. Если же целей нет, то организация развивается неким случайным и потому неконтролируемым образом. В этой ситуации организация процессом своей эволюции не управляет и идет неизвестно куда. В зависимости от того, умеют ли организации управлять своим будущим или нет, их делят на две группы: те, которые умеют запускать упреждающую обратную связь, и те, которые не умеют. Первые используют активный тип управления, вторые — реактивный.

Организация, живущая исключительно сегодняшним днем, без образа будущего, использует реактивный тип управления. Основная его идея сводится к тому, чтобы успеть отреагировать на постоянно возникающие воздействия окружающей среды. Главная задача организации в таком случае — накопить как можно больше ресурсов до возникновения неблагоприятных обстоятельств. Следовательно, не фирма управляет обстоятельствами, а обстоятельства — фирмой. У такой организации нет будущего, если не изменится характер действий, что. в свою очередь, должно быть обеспечено путем изменения ментальной модели руководства.

Противоположный тип управления — активный. Он означает, что у организации есть потребность не столько знать прошлое, сколько представлять будущее, т.е. планировать его. Тогда, доведя свои представления о будущем до высокого уровня детализации в виде целей, организация может принимать решения в настоящем. Таким образом, уже будущее начинает управлять настоящим: организация в настоящем выполняет действия, определяемые решениями, которые диктуются сформированным образом будущего. Главная задача организации в таком случае — наращивать величину ресурсов для своего развития, что позволяет ей, постоянно развиваясь, поступательно уходить вперед, опережая остальных.

Когда у организации появляется ориентир в виде целей, у нее возникает возможность задействовать ресурсы, которыми изобилует внешняя среда. Значит, для организации с реактивным типом управления доступны только ресурсы краткосрочного, тактического характера, которые обычно невелики, а ресурсы стратегического характера доступны только фирмам с активным типом управления.

Таким образом, будущее и упреждающая обратная связь его с настоящим — это ресурс, который доступен или недоступен предприятию в зависимости от выбранного типа управления и в этом смысле является долгосрочным, стратегическим конкурентным преимуществом.

Свои представления о будущем организация формализует в виде взаимоувязанных целей, заданных во времени. Будущее становится структурированным: понятным, определенным, четким. Структура, с помощью которой предприятие управляет своим будущим, — целевая структура.

Поскольку целевая структура будет определять, чем и как будет наниматься организация, то она оказывается в роли «задающей»: именно от нее будет образована функциональная структура, от которой, в свою очередь, организационная; на базе оргструктуры появится штатное расписание, далее — финансовая структура, бюджетная и т. д.

Направленность деятельности организации на достижение искомого результата придает ей целеустремленный характер.

Автор — кандидат экономических наук, преподаватель дисциплины «Финансы организаций (предприятий)» кафедры финансов и кредита экономического факультета Воронежского государственного университета.

Источник: hr-portal.ru

Что значит управлять предприятием

Управление любым предприятием должно быть направлено прежде всего на поддержание его основного системного свойства — способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели.

Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.

Предприятие между двумя полюсами

Систем в окружающем мире очень много, и они очень разные — от простейших, типа домика из пластмассовых кубиков, до сложнейших природных систем и человеческого общества. Предприятие как система занимает промежуточное положение между этими полюсами. Какие выводы из этого следуют?

Во-первых, огромное значение имеет происхождение системы: она может возникнуть и развиваться самостоятельно, и в этом случае ее называют эволюционной, а может быть создана искусственно — такие системы называются креационными (искусственно созданными).

Эволюционные системы отличаются от креационных отсутствием цели и наличием макроуровня. Что это значит? Эволюционная система возникает сама собой, развивается под воздействием присущих ей закономерностей, а потому не имеет видимых общих для всех ее элементов целей.

Правильнее было бы сказать, что если бы эволюционная система могла свою цель сформулировать, то она бы заключалась в развитии самой системы. Жить и расти — вот ее цель Как и куда — уже не столь важно. Устойчивость, живучесть — условия достижения цели.

Форма существования и развития имеет на этом фоне второстепенное значение, поэтому при изменении условий легко и быстро меняется. За счет исключительной гибкости эволюционная система вырастает до таких размеров, что отдельный элемент перестает иметь значение для системы в целом.

Это и называется переходом на макроуровень. Макросистемы не только сложны, но и поразительно разнообразны — гибкость плюс изменчивость условий развития приводят к феноменальному разнообразию живой природы или человеческих характеров.

Но отсюда вытекает одно следствие: эволюционные системы очень плохо управляются, Почему? Если вы хотите управлять некоей системой, то вам было бы неплохо находиться на уровне этой системы или даже выше.

Управляющая система может руководить управляемой, если она разнообразнее своей «подопечной». Предприятие у нас — система относительно простая, искусственная, а управляющий им человек — система эволюционная, сложная.

При ближайшем рассмотрении становится ясно, что «эволюционная» и «искусственная» системы — это два полюса одной шкалы, и предприятие на ней занимает промежуточное положение. Причины «промежуточности» просты:

• Элементами искусственной системы «предприятие», которое обязано достигать поставленной перед ним цели, являются, в том числе, и люди — системы и сами по себе эволюционные, имеющие собственные цели и находящиеся под воздействием других эволюционных, значительно более сложных систем — рынка и общества. Уже по этой причине даже простейшее предприятие не не может быть идеально управляемым. Эта сторона дела настолько важна, что ему посвящена целая научная дисциплина — менеджмент. Для нас же важно, что эти «эволюционные системы» должны заранее дать свое согласие на упрощение, на «работу по правилам» и согласовать свои цели.
• Разрастаясь, предприятие все больше напоминает эволюционную систему: оно теряет представление о своем предназначении и начинает рассматривать в качестве цели собственное выживание или комфорт. Плюс к этому предприятие становится слишком большим и слишком сложным для управления: много элементов, а связей между ними еще больше. Между тем человек-руководитель в своей способности управлять ограничен объемом своего, человеческого, внимания, т. е. в лучшем случае семью (плюс-минус два) объектами.

Итак, перечислим принципиальные причины неполной управляемости предприятием в порядке убывания их «силы»:

• среди элементов даже небольшого, организационно простого предприятия есть люди, которыми трудно управлять. От них надо получить согласие на «игру по правилам» и согласовать цели;
• на деятельность предприятия оказывает влияние не только его управляющая система, но и внешняя среда, которая управляема только в небольшой степени;
• при увеличении масштабов предприятие приобретает черты эволюционной системы — становится слишком сложным для управления и стремится сдвинуть свою цель с той, которая нужна владельцу, на собственные выживание и комфорт.

Что значит управлять?

Управлять предприятием — это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Обычно цель предприятия, которая поставлена перед ним его владельцем, заключается либо в получении определенной прибыли, либо в захвате определенной доли рынка.

Значит, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, торговой наценки, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли.

Для руководителя жизненно важно знать, что относится к этим ключевым показателям и каковы их желательные и минимально допустимые значения. Достижение цели возможно различными способами, а устойчивость предприятия предполагает умение маневрировать.

Какие же функции должна выполнять настоящая, «добросовестная» система управления предприятием? Можно выявить 5 относительно независимых и тесно связанных друг с другом функций управления:

• принятие решения;
• организация;
• регулирование или контроль сверху;
• учет;
• обратная связь (контроль снизу).

Управление начинается с момента принятия решения, когда происходит выбор из имеющихся возможностей. Поскольку самым сложным элементом предприятия как системы является человек, то «начальник становится менеджером, когда впервые увольняет работника».

Принятие решения — это еще только начало. Само по себе оно выполняться не будет. Часто управляемый объект настолько сложен, что из единого центра обеспечить его заданное поведение практически невозможно. Поэтому после принятия решения задачей управляющего становится правильное разделение единого дела между своими заместителями.

Обычно критерием первоначального «разделения единого дела» выступают функции, осуществляемые на предприятии: снабжение, производство, реализация. Ответственность за функциональные сферы делится между менеджерами, и возникает иерархическая структура управления.

Создание целесообразных структур внутри предприятия — необходимое, но недостаточное условие управления. Потому что «управляемый объект» (подразделение предприятия, его отдельные сотрудники) не всегда выполняет указания руководства с идеальной точностью. Более того, потребность в управлении как раз и возникает из-за отклонения реальности от желаемых параметров, которое бывает нужно ликвидировать.

Остается еще одна деталь, которая позволяет выявлять отклонения показателей предприятия, корректировать только их или деятельность предприятия в целом и т. д. Этой деталью является обратная связь.

На предприятиях отношение к обратной связи парадоксально: с одной стороны, предполагается, что эта связь есть. В то же время в подавляющем большинстве случаев «правая рука не знает, что делает левая». Обратную связь подменяют учетом, и то не всегда грамотным.

После выполнения запланированных действии менеджеру необходимо понять: насколько хорошо они выполнены; как они ведут к поставленным целям? Получение информации об этом начинается с учета — сбора данных о происходящем. Далее следует анализ собранной информации, принято решения — как поступать дальше, и корректировка деятельности, если выявлены неустраивающие управленца отклонения в действиях подчиненных. Поэтому одного учета для организации обратной связи недостаточно.

Еще чаще обратную связь подменяют понятием контроля: проверка исполнения принятых решений, поощрения, запреты и санкции, обеспечивающие соблюдение установленных норм, и т. п. Но применение санкций и обратная связь — не одно и то же. Никакие санкции не позволят нам скорректировать правила, которые вошли в противоречие с изменившимися условиями деятельности. Санкциями не изменишь стратегию или, тем более, миссию предприятия. Хуже того, продолжать настаивать на соблюдении правил или реализации стратегии — значит усугублять ситуацию.

Истоки этого парадокса кроются опять же в неполной управляемости предприятием, из-за которой обратная связь требует значительных усилий и для организации, и для поддержания.

Во-первых, для эффективного воздействия на руководство «снизу» необходимо создать на предприятии такую обстановку и такие процедуры, которые побудили 6ы сотрудников к определенному поведению.

Bo-вторых, требуется согласование интересов подразделений и отдельных сотрудников предприятия, а также объединение их действий. Хороший руководитель отличается от плохого именно тем, что способен в течение достаточно длительного периода времени согласовывать противоречивые интересы различных элементов предприятия:

• собственников, цель которых — максимальная отдача на вложенный капитал или максимальная стоимость компании, а значит, наиболее интенсивное использование ресурсов;
• работников, цель которых — максимальное личное благосостояние, причем в ближайшей перспективе, что противоречит требованиям отдачи;
• самого бизнеса, нуждающегося в инновациях, вложения в которые ущемляют интересы и собственников, и работников — по крайней мере, на этапе запуска;
• управленцев, которым нужны резервы для управленческого маневра, что противоречит требованиям об интенсивном использовании ресурсов и т. д.

Организация, живущая исключительно сегодняшним днем, без образа будущего, использует реактивный тип управления. Основная его идея сводится к тому, чтобы успеть отреагировать на постоянно возникающие воздействия окружающей среды. Главная задача организации в таком случае — накопить как можно больше ресурсов до возникновения неблагоприятных обстоятельств. Следовательно, не фирма управляет обстоятельствами, а обстоятельства — фирмой. У такой организации нет будущего, если не изменится характер действий, что. в свою очередь, должно быть обеспечено путем изменения ментальной модели руководства.

Противоположный тип управления — активный. Он означает, что у организации есть потребность не столько знать прошлое, сколько представлять будущее, т.е. планировать его. Тогда, доведя свои представления о будущем до высокого уровня детализации в виде целей, организация может принимать решения в настоящем. Таким образом, уже будущее начинает управлять настоящим: организация в настоящем выполняет действия, определяемые решениями, которые диктуются сформированным образом будущего.

Главная задача организации в таком случае — наращивать величину ресурсов для своего развития, что позволяет ей, постоянно развиваясь, поступательно уходить вперед, опережая остальных.

Когда у организации появляется ориентир в виде целей, у нее возникает возможность задействовать ресурсы, которыми изобилует внешняя среда. Значит, для организации с реактивным типом управления доступны только ресурсы краткосрочного, тактического характера, которые обычно невелики, а ресурсы стратегического характера доступны только фирмам с активным типом управления.

Таким образом, будущее и упреждающая обратная связь его с настоящим — это ресурс, который доступен или недоступен предприятию в зависимости от выбранного типа управления и в этом смысле является долгосрочным, стратегическим конкурентным преимуществом.

Свои представления о будущем организация формализует в виде взаимоувязанных целей, заданных во времени. Будущее становится структурированным: понятным, определенным, четким. Структура, с помощью которой предприятие управляет своим будущим — целевая структура.

Источник: bishelp.ru