Core бизнеса что это

Самое интересное про команды, распределение задач и планирование.

3082 просмотров

Как держать всех в контексте и не скатиться в бюрократию? Почему неудобные вопросы – это залог эффективности? Что такое командообразование и зачем оно нужно? В этом материале Лена Лебедева, Head of Product Processes, расскажет, как работает Циан изнутри. И почему именно так, а не как-то по-другому.

Вертикали и роли

Циан — это большой и сложный продукт, который включает несколько вертикалей недвижимости, множество технологичных продуктовых и информационных сервисов. Каждый день мы релизим проекты на четырех платформах, у нас выстроен регулярный процесс сбора обратной связи от пользователей, фидбек которых мы стараемся учесть в будущих релизах. Конечно, мы ставим перед собой цель выстроить ТАКОЙ процесс работы, где у всех вдохновляющие челенджевые цели, нет конфликта интересов и при этом все работает на высоком уровне эффективности.

Какие-то из этих целей мы уже достигли, к каким-то еще идем. Как мы работаем:

Обзор платформы для онлайн-обучения Core

У каждого бизнес-сегмента свой Product Owner — человек который полностью отвечает за развитие этого сегмента (в стратегии, метриках, фичах).

У каждого Product Owner есть все необходимые ресурсы на фултайме для достижения поставленных целей. Это менеджерский состав (Project manager и Team Lead), разработчики, дизайнеры, исследователи, аналитики и даже в некоторых случаях маркетологи.

У каждого сегмента выстроено плотное и регулярное взаимодействие с командой продаж и клиентской службы. Ребята участвуют в продуктовых груммингах и обсуждениях: от генерации идеи до скоупа проектов и подходящего срока релиза.

Все цели определяются внутри команды, равно как и способы достижения этих целей.

У нас несколько больших продуктовых вертикалей, которые внутри делятся на команды. Если говорить про основную часть бизнеса (или core бизнес), то это:

• Первичная недвижимость;
• Вторичная недвижимость;
• Загородная недвижимость;
• Коммерческая недвижимость;
• Оценка и аналитика;
• Аудитория.

Кроме того, у нас есть innovation services команды, которые, мы верим, тоже дорастут до core бизнеса.

Как мы ставим цели?

Циан – это компания про людей. Для нас очень важно, чтобы атмосфера, культура и принятие ответственности были на таком уровне, где каждый чувствует свой вклад в общее дело. И гордится результатами. Поэтому мы выстроили процесс, где большинство целей принимается внутри продуктового направления. Для этого есть следующие циклы планирования:

• Цели компании – не более 5 бизнес-метрик, по которым мы хотим вырасти год к году. Это простые и понятные всем показатели.
• Стратегический цикл, где команда, совместно со стратегами, финансистами и всеми необходимыми людьми совместно прорабатывает стратегию. Это такой документ, который содержит обзор рынка, анализ трендов, а также верхнеуровневое описание видения, куда предлагается развивать данный сегмент бизнеса. В рамках подготовки мы проводим брейнштормы, привлекая команды продаж, разработки, маркетинга для того, чтобы “расширить границы в наших головах”. Очень ценное мероприятие, которое помогает вытащить самые неожиданные идеи. Если классных идей больше, чем команда может реализовать, – мы смотрим на влияние каждой идеи на годовые цели и дальше очень просто принимаем решение, что НЕ делать. Кульминацией стратегического цикла является презентация и защита идей перед management board. Подробнее про процесс и то, как мы думаем о нем, уже рассказывали наши CPO — Артем Глебов и Head of Strategy — Саша Гарбузов в подкасте для Product Camp.
• Квартальный цикл – стратегия декомпозируется на кварталы. На стыке вех мы собираемся с продуктовыми командами и management board на встречу, где обсуждаем результаты прошедшего квартала и планы на будущий. Для нас очень важно в этой точке выстроить открытый диалог, где мы подробно обсуждаем неудачи, ошибочные гипотезы и прочие сложности, с которыми команда столкнулась. Для этого мы строим формат, где есть право на ошибку, право на непопулярное мнение, право на неудобные вопросы, а также право принятия финального решения командой, в случае спорных вопросов. На выходе мы получаем план по целям на квартал. Важно – не по проектам, а именно по целям, которые чаще всего выражаются в метриках и цифрах. Каким образом эти цели достигнуть, решает команда.
• Еженедельное планирование – классические цели на неделю, демонстрация итогов прошедших релизов (и в интерфейсах, и в цифрах), а также ретроспектива по тому, что можно улучшить.

Про командообразование

Мы ищем очень софтовых людей, готовых отстаивать свою точку зрения и слышать противоположную. Берущих ответственность на себя, проактивных и при этом с горящими глазами.

Projects Managers и Team Leads инвестируют много времени в то, чтобы группу людей объединить в настоящую дружную команду. Основные инструменты для этого: грумминги, демо, ретро, 1 to 1, а также погружение в бизнес-цели каждого отдельного проекта. Демо – минута славы команды с мемчиками и шутками. Ретро – инструмент самообучения команды, для нас важна не просто рефлексия, но выводы и активные шаги по изменениям контекста/процессов вокруг.

Все наши обсуждения строятся от целей: «Какую цель мы хотим достигнуть?», «Что считаем успехом? Какой метрикой будем измерять успех?». Для нас очень важно сохранять у команд гибкость и возможность передумать, если где-то было принято неправильное решение. Поэтому мы за пределами команды довольно редко обсуждаем скоуп или реализацию проекта: у нас очень вовлеченные ребята, и они точно знают, как лучше. Следовательно, если показатели достигаются, – мы считаем год/квартал/неделю успешными.

Команды стараются вовлекать в обсуждение скоупа проекта все заинтересованные лица: обязательно разработка, дизайнеры, аналитики, представители КС, продаж и бухгалтерии. Важно понимать, что все эти люди закреплены за конкретным бизнес-сегментом, они работают в одной команде фултайм и всех этих людей объединяют общие цели. Они понимают цели на год и уже вместе проработали планы на квартал.

Грумминги для нас – возможность погрузиться на уровень бизнеса и напрямую влиять на продукт. На грумминге PO в первую очередь рассказывает какую бизнес-ценность хотим достигнуть. Зачем нам это делать? Мы стараемся развивать практику “неудобных вопросов”, – это когда любой участник может спросить что-то, даже самое, на его взгляд, наивное.

Такой подход помогает вовлечь всех ребят в обсуждение, сделать все голоса равнозначно ценными, а также найти неожиданные корнер кейсы. Часто бывает так, что после грумминга с командой, первоначальное видение меняется кардинально.

Дальше дорабатывается или сразу финализируется документация и макеты, после чего начинается декомпозиция проекта. По итогу мы получаем от разработчиков сроки релиза, на основании которых менеджеры выстраивают ожидания стейкхолдеров.

Синхронизация продуктовых направлений

Мы работаем с разными аудиториями: у нас есть профессиональные пользователи (риелторы и агентства), собственники, а также те, кто ищут недвижимость для решения каких-то своих задач. Следовательно, при выстраивании процессов мы должны учитывать, что разным командам с разными сегментами необходимо быть в контексте работ друг друга. Иначе мы можем получить противоречивые решения или даже конфликты интересов. Например, то, что валидно для b-сегмента часто вообще неактуально для c-.

Для этого у нас есть два рабочих формата: продуктовая синхронизация на регулярной основе и “рабочие группы” под конкретные цели. Синхронизацию мы строим в формате, где каждый рассказывает, какую цель и каким образом достигает, какую метрику успеха драйвит и с кем из смежных команд пересекается. Например, меняем что-то в выдаче, – решение нужно обсудить почти со всеми, если авторизация, то только с одной командой.

Рабочие группы мы собираем под большие кросс-командные инициативы, где важно общее вовлечение и пошаговая работа. У каждой РГ свой формат, решающий задачи группы.

• Команды в Циан поделены на продуктовые вертикали, в каждой есть Product Owner, который отвечает за рост и развитие своего бизнес-сегмента. За каждым сегментом фултайм закреплены все необходимые роли (от исследователя и аналитика до ML-разработчика и маркетолога), в Циан нет необходимости “выбивать ресурсы” или ждать, пока до задачи в бэклоге дойдет очередь.
• Все цели определяются на уровне направления и обсуждаются на регулярной основе с management board так, чтобы все были в едином контексте, но право финального решения оставалось за командой.
• Мы развиваем открытую атмосферу, где каждый понимает свое влияние на общий результат, может задать любой вопрос любому человеку, а также принести свою идею по развитию продукта.
• Мы лояльны к ошибкам, на наш взгляд, без них никак.
• Любая новая фича, продукт или изменение в Циан начинается с вопроса: «Какую цель мы хотим достигнуть?».
• Команда погружена во все этапы обсуждения идеи: на встречах уместны любые вопросы, открыто проговариваются ошибки.
• Главное в Циан – люди. Мы стараемся выстраивать процессы так, чтобы каждый имел возможность влиять на продукт. А еще важно не только хорошо поработать, но и хорошенько отметить успех В Циан лучшие вечеринки!

Источник: vc.ru

Основной бизнес

Core Bussines — это основная экономическая деятельность, осуществляемая компанией, которая обеспечивает ей самый большой источник дохода. Благодаря своей экономии на масштабе он может обеспечить конкурентное преимущество перед другими компаниями в этом секторе.

Значение ключевого бизнеса, которое также известно как отличительная компетенция, относится к той производственной деятельности, которую развивает компания, и позволяет ей создавать ценность, чтобы оставаться на рынке.

Точно так же основным видом деятельности компании должен быть тот, который приносит ей наибольший доход. Наряду с этим, он должен поставить вас в лучшую возможную позицию по сравнению с вашими конкурентами. Создание основного бизнеса организации — непростая задача из-за существующего уровня конкуренции.

Таким образом, для того, чтобы компания могла поддерживать свою деятельность, необходимо создать особую конкуренцию, которая содержит различные элементы, отличающиеся от конкуренции. Таким образом, чтобы привлечь большее количество клиентов, необходимо провести дифференциацию и специализацию в определенной области.

Основная деятельность позволит при правильном управлении получить конкурентное преимущество перед другими компаниями в этом секторе. Поэтому приобретение этого веса жизненно важно, поскольку это позволит консолидировать интересную для компании долю рынка.

Основать основной бизнес

Чтобы установить основной бизнес, необходимо провести тщательный анализ компании. В связи с этим важно ответить на следующие вопросы, чтобы получить необходимую информацию.

• Как мой продукт по сравнению с конкурентами? Необходимо изучить характеристики нашего продукта и остальных конкурентов.
• Чем отличается мой продукт? После того, как продукты на рынке были изучены, пришло время проанализировать отличия нашего продукта от остальных.
• Почему заказчики выбирают нас? Это вопрос определения преимуществ нашего продукта и того, что потребители будут покупать у нас.
• Куда направляется компания? Ответ на этот вопрос позволит нам узнать, необходимо ли вносить какие-либо изменения в продаваемый нами продукт.
• Какие трудности я испытываю при производстве продукции? Проблемы затрудняют производство и даже замедляют его. Важно выявить ошибки, чтобы действовать по ним и исправлять.

Основные бизнес-примеры

Мы можем найти пример основного бизнеса в каждой из компаний, которые существуют и работают в любой части планеты. Мы можем выделить следующее:

• Кокс: Отличительным конкурентом этой компании является продажа безалкогольных напитков.
• Амазонка: Этот пример вас удивит: наибольшую выгоду для Amazon приносит подразделение AWS. У них есть конкурентное преимущество в области серверов, благодаря которым вы зарабатываете больше денег, чем сама электронная коммерция.
• Манзана: Несмотря на то, что эта компания предлагает множество услуг и продуктов, iPhone является ее основным источником дохода. Основным бизнесом этой компании являются мобильные телефоны.

В заключение, основной бизнес компании — это производственная деятельность, которая является ее основным источником дохода. Кроме того, это позволяет вам выделиться среди остальных компаний сектора благодаря вашей передовой практике.

Источник: ru.economy-pedia.com

Подготовка продуктовой стратегии

Сложность проработки продуктовой стратегии в том, чтобы попеременно смотреть на продукт глазами пользователей и стейкхолдеров. Частая ошибка продакт-менеджера — не ставить себя на место инвестора или бизнес-заказчика, то есть тех, кто выделяет ресурсы на разрабатываемый продукт. Иногда бывает даже так, что продакт-менеджер не определяет своих стейкхолдеров.

Такая ошибка приводит к тому, что менеджер и бизнес разговаривают на разных языках, а согласование стратегии затягивается на бесконечное количество итераций.

После прочтения статьи у вас под рукой будет фреймворк, который поможет не совершить базовых ошибок в написании продуктовой стратегии. Текст будет полезен для CPO и руководителей продукта с большой зоной ответственности.

Меня зовут Марат Хабибрахманов, я проработал больше 8 лет в Яндексе и больше 2 лет в Авито. Сейчас я руковожу продуктовой разработкой Авито Услуг. Я написал множество стратегий по разным продуктам и решил составить инструкцию на основе своего опыта.

Disclaimer: ниже я не буду описывать, как определять хорошую стратегию и отличать её от плохой. На эту тему можно почитать, например «Good strategy bad strategy». Моя цель — показать возможный подход к написанию стратегии.

Начинаем готовить стратегию

Продуктовая стратегия — это документ, который показывает этапы развития продукта. Он объясняет расставленные приоритеты и показывает, как продукт будет влиять на ключевые пользовательские и бизнес-метрики. Главная цель документа — получение дополнительных ресурсов или защита текущих ресурсов перед стейкхолдерами. Дополнительным бонусом будет то, что стратегия поможет синхронизироваться между разными функциями команды по планам релизов, найма, маркетинга и биздева.

Если заказчиком стратегии являетесь вы сами или ваша команда, то, скорее всего, вы пропустили важную часть и не вспомнили или не спросили бизнес-заказчика. Для начала стоит его найти.

Очень поможет на старте обсудить с заказчиком критерии принятия решения: когда стратегия будет считаться завершённой. Далее у нас очень интересный этап — сбор контекста о ваших пользователях, продукте и конкурентах. Для этого стоит поговорить с разными группами:

• пользователями;
• вашим руководителем;
• экспертами рынка;
• маркетингом и менеджерами по продажам;
• службой поддержки;
• стратегами, если они есть в вашей компании
• аналитиками в вашей команде

Имеет смысл выяснить:

• Что уже работает хорошо. Сильные стороны продукта и бизнеса: конкурентные преимущества, команду, стоимость маркетинга.
• Что стоит улучшить. Ваши точки роста, чтобы не потерять долю рынка.
• Что можно делать по-другому. Ваши пробивные решения для скачкообразного улучшения.

Используйте доступные данные:

• Пользовательские логи и имеющиеся метрики. Удобно смотреть на AARRR-метрики.
• Количество обращений в поддержку.
• Сегментирование пользователей ABCDE по выручке и оценку использования инструментов разными сегментами.
• Оценку доли рынка в сравнении с конкурентами.
• Количественные исследования от маркетинга.

Собираем камни

Теперь у вас есть много данных, которые нужно обработать. Для удобства описания стратегии можно использовать формат вопросов-ответов: менеджер сам задаёт себе вопросы, отвечает на них и записывает всё в документ. Этот документ вместе с роадмапом запусков и будет готовой стратегией.

Вопросы нужно подбирать под конкретный кейс, но я поделюсь списком, который мы используем в Авито:

1. В чём состоит ваша core бизнес-модель? Какие у вас преимущества?
2. Какие вызовы перед вами стоят? Где вы находитесь относительно конкурентов?
3. Какие проблемы и боли испытывают ваши пользователи?
4. Какие ключевые фокусы вы видите?
5. Какое ценностное предложение вы хотите донести до пользователей?
6. Какие шаги планируете сделать для реализации?
7. Какой потенциал собираетесь взять в терминах ключевых метрик?
8. Какие ресурсы потребуются?

Следующие разделы помогут ответить на эти вопросы.

Определяем проблемы core-продукта

Вы понимаете пользовательский путь (CJM) и ценность, которую даёте пользователям. Получить данные о текущих проблемах вашего продукта можно с помощью интервью пользователей и менеджеров по продажам, а также по темам и количеству обращений в саппорт. Если хватает ресурсов, то полезно провести количественный анализ проблем и отранжировать основные боли пользователей.

Пример стратегии core-продукта — улучшение и упрощение текущего CJM. Целью может быть уменьшения жалоб в саппорт, рост LTV, количества подписок или сделок. Поставить цели поможет дерево метрик.

Составляем дерево метрик

1. От общего к частному: от главных бизнес-метрик к частным продуктовым.
2. Частные при перемножении или другом алгебраическом действии дают общее.
3. Каждое частное мы умеем считать или можем этому научиться.

Критически важная часть этого этапа — выбрать главную метрику. Я называю её царь-метрикой.

Очевидная царь-метрика — это выручка. Чаще всего стоит выбирать именно её, но в зависимости от специфики продукта метрику можно дополнять. Например, в продуктах по uber-типу важно количество транзакций/сделок, в контентных сервисах — количество подписчиков, в классифайдных — количество покупателей, в рекомендательных — total view time.

Определяем рисковую часть

Disruption, или рисковая, часть стратегии — способ ускорения эволюционного развития продукта. Можно сказать, революционный путь, который сопровождается высокой степенью неопределённости.

Рисковая часть отвечает на вопрос о том, как ускориться в достижении цели. Для успеха такого сценария критически важно понимать цель, при этом вы почти наверняка не будете знать путь к ней.

Disruption может быть связан с улучшением core-продукта:

• С помощью новых технологий. Например, для обновления данных на карте можно использовать панорамы и технологии компьютерного зрения.
• Благодаря изменениям госрегулирования. Например, разрешение телемедицины.

Disruption может быть и расширение core-продукта:

• За счёт расширения CJM с помощью новых фичей. Например, при выборе автомобиля покупатели хотят знать его историю, и для этого мы предоставляем сервис Автотека.
• За счёт выхода на новые рынки с текущим продуктом. Например, запуск Яндекс.Лавки в Париже.

Найти такие способы ускорения достаточно сложно. В этом могут помочь эксперты или команда маркетинга.

Приоритезируем изменения в продукте

Это самая сложная часть стратегии. Она должна ответить на вопросы о том, в какой последовательности будут происходить изменения в продукте и пользовательском опыте, а также о том, что мы не делаем.

Существует много разных подходов, но все они так или иначе учитывают конкурентов, положение на рынке, доступные ресурсы, трудозатраты и риски. На практике я ни разу не видел, чтобы аккуратно приоритизировали стратегию по всем этим аспектам.

Я использую такой подход: усилить свои сильные стороны и прикрыть слабые. На практике это означает, что стоит улучшать core бизнеса, пока есть рост. Когда роста нет, смелее переключаться а disruption-сценарии.

Составляем roadmap и оцениваем ресурсы

Самая увлекательная и полная творчества часть. На мой взгляд, главным артефактом работы продакт-менеджера является роадмап запусков. Здесь вам придётся использовать всё то, что получилось собрать: дерево метрик, качественные и количественные маркетинговые исследования, приоритизацию. Это позволит определить, какие продуктовые запуски в какой последовательности нужно сделать.

У вас должна появиться связь запусков и ключевых метрик. На базе роадмапа вы также определите план найма и синхронизируетесь со стейкхолдерами.

Важно отметить, почему эта часть остаётся продуктовой работой, а не проектной. Во-первых, план должен быть проработан исходя из потребностей пользователей, что является работой продакт-менеджера. Во-вторых, план не высечен в камне, его можно и нужно править при получении новых вводных, результатов тестов и так далее.

Как делать роадмап для стратегии? Сначала стоит определиться с гранулярностью шагов на нём. Гранулярность зависит от скорости разработки: как быстро команда может поставлять готовые фичи в продакшн. Это и есть величина шага. Например, если ваша команда релизит фичу в спринт, то роадмап запусков нужно делать по спринтам.

В больших компаниях с легаси такое случается нечасто, плюс команда часто делает параллельно несколько проектов. В таком случае за размер шага можно брать квартал.

Роадмап нельзя составить, не оценив трудозатраты на реализацию. Главный за эту задачу — CTO или tech team lead, но важно обсудить с вашим HR скорость найма в зависимости от платформы. Мощность рекрутмента может сильно повлиять на роадмап, если вы планируете расширяться.

Готовим финальный документ

Структура документа может быть следующей:

• Summury. Главная цель: что хотим получить, в какой срок, сколько ресурсов на это потребуется.
• Core. Определение фокусов по основному продукту.
• Disruption. Определение рисковой части.
• Roadmap. План продуктовых запусков с влиянием на ключевые и второстепенные метрики.
• Conclusion. Описание того, что вы не планируете делать.

Стратегия может не содержать disruption-части. Возможно, сейчас нет хороших возможностей, чтобы развиться скачком, а скорее нужно сосредоточиться на улучшении core-продукта. Эта мысль может показаться странной для тех, кто воспринимает стратегию как способ ускорения. На мой взгляд, когда нет хороших возможностей, стоит занимать выжидательную позицию. Отсутствие действия — тоже действие.

Теперь можно показать стратегию коллегам и стейкхолдерам и попросить их прокомментировать документ. Я по-прежнему рекомендую использовать формат ответов на часто задаваемые вопросы. Когда коллеги прокомментировали документ, вы дорабатываете то, что считаете нужным, и идёте на защиту.

Последний шаг — защита стратегии. Решение защиты — готовность в вас проинвестировать.

Источник: habr.com