Если корпоративная стратегия касается всего предприятия, то деловая конкретизирует и определяет пути реализации корпоративной стратегии, определяет подходы, с помощью которых предприятие будет действовать в каждой стратегической области бизнеса. ее еще называют конкурентной, деловой, стратегией конкурентоспособности или стратегией завоевания конкурентных преимуществ.
Подходы к формированию стратегии отдельной СОБ не отличаются от формирования общей стратегии. Специфика стратегии для нее заключается в подчиненности основных элементов этой стратегии ведущим стратегическим направлениям предприятия в целом и в особом акценте на разработку конкурентной и функциональной стратегий СОБ.
Термином «деловая стратегия» обозначается тип управления отдельной сферой деятельности предприятия.
Деловая (конкурентная) стратегия — это стратегия высшего уровня для узкоспециализированных предприятий или стратегия второго уровня для диверсифицированных корпораций (уровень отдельных хозяйственных подразделений корпорации), которая определяет разработку мероприятий, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе; формирование механизма реагирования на внешние изменения; объединение стратегических действий основных функциональных подразделений; решение специфических проблем, связанных с бизнесом.
Деловая стратегия воплощается в основном в бизнес-планах, где определяет методы и формы управления различными видами бизнеса с целью сбалансирования хозяйственного портфеля. На основании ее анализа можно понять, как предприятие будет добиваться успеха в конкурентной борьбе.
Для деловой стратегии характерны следующие направления деятельности:
— своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;
— разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;
— объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
— решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент;
— решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе;
— разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить предприятие из среды других конкурентов;
— нейтрализация конкурентных мер противников.
При разработке деловой стратегии глубоко изучают конкурентную среду и оперируют такими понятиями как конкурентная сила и конкурентная позиция, определяющих конкурентное преимущество предприятия на рынке.
Существование различных способов достижения конкурентных преимуществ формирует множество деловых стратегий. Можно сказать столько, сколько есть конкурентов. Однако, если абстрагироваться от тонкостей и поверхностных различий и учесть цель предприятия и конкурентное преимущество, которое оно пытается достичь, то можно выделить несколько типичных видов деловых стратегий.
Так. Портер выделяет три базовые конкурентные стратегии, которые имеют универсальный характер, т.е. могут быть использованы в любом конкурентной среде любым предприятием и обеспечить конкурентные преимущества — лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование на сегменте. Общая характеристика этих стратегий приведена в таблице 7.2.
Таблица 7.2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА
Стратегия бизнеса
Содержание стратегии
Необходимые предпосылки
Преимущества
Риски
Лидерство по издержкам
Все действия направлены на сокращение расходов. Качественные характеристики деятельности являются второстепенными
Большая доля рынка или другие существенные преимущества; строжайший контроль за расходами
Предприятие получает прибыль даже, когда конкуренты попали в зону убытка. Является защищенным от потребителей, которые могут влиять на цену товара. Преимущество по отношению к поставщикам, поскольку рост цены не задевает лидера
Угроза имитаций способов технологии и методов производственного процесса. Угроза появления новых технологий. Не учитываются маркетинговые аспекты. Угроза инфляции издержек
Продукция должна иметь нечто неповторимое для потребителя. Затраты играют второстепенную роль
Опыт в маркетинге. Инжиниринговые разработки. Творческие способности. Важные вложения в базовые исследования. Длительные традиции работы в отрасли
У потребителей вырабатывается приверженность к торговой марке снижает их чувствительность к цене и создает дополнительные барьеры для вхождения на рынок. Высокая прибыль облегчает отношения 3 поставщиками. Обеспечивает защиту от товаров-заменителей
Угроза имитации уникальных свойств товара. Не учитывается цена (затраты). Снижение значения дифференциации для покупателей со сменой ценностей
Фокусирование на сегменте
Обработка одного или нескольких сегментов и достижение там или лидерства по издержкам или дифференциации
Предприятие должно работать на сегменте эффективнее, чем конкуренты, охватывающих весь рынок
Преимущества предыдущих стратегий по отношению к отдельному сегменту рынка
Отрыв в цене предприятия, что работает на всем рынке может быть слишком большим, что превысит преимущества специализированных товаров. Опасность приближения потребностей отдельного сегмента и всего рынка
На основе трех базовых стратегий М. Портера, можно окончательно выделить следующие виды конкурентных стратегий предприятия (рис. 7.1).
Рис. 7.1. в Основные виды конкурентных стратегий по Портеру
1. Стратегия лидерства по издержкам — предусматривает снижение полных затрат на производство товара или услуги и на этой основе снижение реализационных цен, что привлекает подавляющее большинство клиентов (покупателей, потребителей).
2. Стратегия дифференциации — направлена на придание товарам предприятия специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов, что в свою очередь также привлекает потребителей.
3. Стратегия оптимальных издержек — дает возможность покупателям получить за одни и те же деньги большую ценность за счет сочетания высокой полезности, вследствие дифференциации товара, по низкой цене.
4. Стратегия рыночной ниши или фокусировка в свою очередь подразделяется на стратегии:
— сфокусированная стратегия низких издержек — ориентируется на узкую рыночную нишу потребителей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
— сфокусированная стратегия дифференциации — ориентируется на узкую рыночную нишу потребителей, которых предприятие обеспечивает дифференцированным товарами и услугами, которые наиболее соответствуют их потребностям и вкусу.
По мнению А. Юданова, конкурентные стратегии, разработанные М. Портером, наиболее широко могут применять узкоспециализированные предприятия, которые освоили одну из сфер особых потребностей потребителей, и предприятия-гиганты, контролирующие рынок или его значительную часть.
Однако на рынке функционируют и другие виды предприятий, для которых тоже целесообразно сформировать конкурентную стратегию.
А. Юдановим различают четыре типа конкурентных стратегий предприятий, ориентированных на разные условия среды и разные ресурсы, находящиеся в их распоряжении: віолентна (силовая), патієнтна (нишевая), комутантна (стратегия приспособления) и експлерентна (пионерская). Основные особенности перечисленных стратегий приведены в табл. 7.3.
Реализуются указанные стратегии на соответствующих типах предприятий (виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты).
Таблица 7.3. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ (ПО А.ЮДАНОВИМ)
Тип стратегии
Производство
организации
Устойчивость организации
Расходы
НИОКР
преимущества
большой, средний, малый
приспособленность к рынку
опережение в нововведениях
ученый к каждому из предприятий по аналогии по определенному типу биологического поведения подобрал отдельных представителей мира фауны.
Віолентна стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере производства стандартных товаров и услуг. К ним относятся три разновидности организаций: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». «Гордые львы» — первая стадия в развитии гигантских предприятий-виолентив, которые быстро растут благодаря успеху своей продукции на рынке и слабо диверсифицированы.
Они преимущественно являются лидерами технического прогресса в отрасли. «Могучие слоны» — следующая стадия развития віолента. Они отличаются особо крупными размерами, широкой диверсификацией и наличием сети зарубежных филиалов. «Неповоротливый бегемот» — завершающая стадия развития віолента, такое предприятие сохраняет немалые размеры, но теряет динамичность развития. Для него характерна чрезвычайно широкая диверсификация (распыление сил во многих направлениях) и постепенное увеличение технологического отставания. Стратегия виолентив довольно проста: они пытаются доминировать на рынке или в его части с целью вытеснения конкурентов, привлекая покупателя сравнительно дешевыми и добротными товарами и услугами.
Патієнтна стратегия типична для предприятий-патієнтів («хитрых лис»), которые имеют узкую специализацию. Она предусматривает изготовление нетрадиционной продукции для определенного, чаще всего узкого сегмента рынка. Основным преимуществом патієнтів является то, что их изделия незаменимы для соответствующей группы потребителей, поэтому возникает возможность завоевания максимальной доли рынка. Осознавая, что борьба с гигантами в производстве стандартной продукции не обеспечит победы над ними, патиенты направляют усилия на удовлетворение особых потребностей потребителя.
Комутантна стратегия привлекательна для мелких неспециализированных предприятий, которым легче удовлетворять небольшие по объему и краткосрочные потребности потребителя. Коммутанты не связаны с определенной сферой деятельности, легко переходят с одного рынка на другой, часто предлагают товары-подделки. Гибкость и умение приспосабливаться является основой их конкурентной стратегии. К комутантів чаще всего относятся небольшие предприятия сферы услуг — кафе, парикмахерские, косметические салоны и т.д.
Експлерентна стратегия предусматривает создание новых и радикальное изменение старых сегментов рынка. Основным конкурентным преимуществом этих предприятий является внедрение принципиальных нововведений (эти предприятия сравнивают с ласточками, которые первыми возвращаются после зимы). Они стремятся создать новый рынок и иметь выгоды от единоличного присутствия на нем в течение определенного времени. В отличие от виолентив, которые пытаются избежать ошибок в массовом производстве продукции, эксплеренты стремятся «перевернуть» рынок, хотя это случается не так уж часто. По данным американских исследователей, достигают успеха лишь 15 % предприятий, хотя их роль велика.
Таким образом, конкурентная стратегия зависит от типа предприятия.
Любая конкурентная стратегия сможет обеспечить себе конкурентное преимущество в основном за счет наступательных стратегических действий. Оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но крайне редко помогают ее сформировать.
Выделяют шесть основных типов наступательных действий:
— меры, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
— меры, направленные на использование слабых сторон конкурента против него;
— одновременное наступление на нескольких фронтах;
— захват незанятых пространств и ниш;
Важное значение для выбора конкурентной стратегии имеет и конкурентная позиция предприятия на рынке. Исходя из доли рынка, которую удерживает предприятие, Ф. Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий (рис. 7.2): лидера, лидера атаки (претенденства на лидерство), последователя (преследования) и специалиста (новичка или «нішера»).
Рис. 7.2. в Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру
Суммируя вышесказанное и учитывая то, что в рыночных условиях могут расти только конкурентоспособные предприятия, согласно классификации предприятий определяют базовые стратегии обеспечения их конкурентоспособности. Они зависят от видов и масштабов деятельности предприятия на рынке, его позиции на данном рынке, стадии жизненного цикла предприятия и отрасли, в которой оно функционирует, и т.д. В таблице 7.4 приведены возможные базовые стратегии конкурентоспособности предприятий.
Различным группам предприятий свойственны разные виды конкурентных стратегий. Эти стратегии, в свою очередь, имеют определенные возможности реализации’. Так, для крупных технологически ориентированных предприятий долгосрочное повышение конкурентоспособности связано, прежде всего, с изменением производственного аппарата. Для предприятий с высоким научно-производственным потенциалом стратегические решения предусматривают разработку нового вида продукции, а также ее внедрения на рынок. Для предприятий, которые направляют свою деятельность на удовлетворение первоочередных потребностей населения, важнейшим является рациональное поведение на рынке своего продукта.
Таблица 7.4. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ ПРЕДПРИЯТИЙ
Предприятия
Характеристика типа предприятий
Возможные базовые стратегии конкуренции
Функционируют на основе системы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению профиля предприятия и, по сути, к организации нового предприятия
Стратегия лидерства по издержкам.
Сфокусированная стратегия лидерства по издержкам
Базируются на реактивной взаимодействия с рынком, не имеют стабильной технологии и выпускают изделия, которые не требуют сложного освоения производства
Стратегия оптимальных издержек
Ориентируются на текущие потребности рынка, стараются своевременно подготовить технологию к будущим требованиям рынка, активно влияют на рыночный спрос будущих периодов
Стратегия «партизанской войны». Стратегия упреждающего удара
Эволюционно меняют технологию производства под влиянием НТП, самостоятельно или раньше других делают скачкообразные изменения технологии
Предприятия-гиганты, на которых производство стандартных товаров можно наладить более эффективно и с меньшими затратами, чем производство небольших партий дифференцированных товаров
Лидерство по издержкам за возможность использования эффекта от масштабов производства
Узкоспециализированные предприятия, которые изготавливают особую продукцию для определенного слоя потребителей
Малые неспециализированные предприятия
Стратегия сфокусированной дифференциации
Предприятия, занимающиеся рискованным бизнесом и первые выходят на рынок с новым продуктом
Предприятие занимает ведущее место, развивает новые технологии, предлагает рынку новые продукты
Стратегия обороны и укрепления
Копирование идей лидера, затраты больших средств на адаптацию производства к номенклатурной динамики лидера
Наступательная стратегия. Стратегия имитации. Стратегия «партизанской войны»
Работает на «хвостам» жизненного цикла изделий
Стратегия «уборки». Стратегия отступления
Источник: studbooks.net
Деловая стратегия
Деловая стратегия разрабатывается на уровне хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия, как отмечает С. Ю. Гордеева, совпадает с деловой.
В связи с этим, можно определить деловую стратегию как обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Она концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели, как отмечено в учебнике О. С. Виханского и А. И. Наумова, деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
- · Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;
- · Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
- · Объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
- · Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три составляющих: решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.
Р. Кох отмечает, что процесс разработки деловой стратегии включает: определение корпоративной миссии; конкретизацию видения корпорации и постановку целей; формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное функциональное направление. Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.
За разработкой стратегии следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.
Таким образом, можно сделать следующее определение деловой стратегии. Деловая стратегия, это стратегия, которая разрабатывается на уровне хозяйственного подразделения и предназначена для обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество.
Н. В. Голиков выделяет два основных вида деловой стратегии: оборонительная и атакующая, выбор которой зависит от рыночных условий функционирования и внутреннего потенциала предприятия. К оборонительным стратегиям относятся:
- 1) стратегия ценового лидерства — стремление стать самым низкозатратным производителем в рамках своей отрасли;
- 2) стратегия диверсификации — достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные;
- 3) стратегия фокусирования — обеспечение конкурентных преимуществ на определенном сегменте или группе сегментов рынка.
Охарактеризуем некоторые наиболее распространенные и широко освещенные в литературе атакующие стратегии развития бизнеса:
- 1) стратегии концентрированного роста — связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок;
- 2) стратегия диверсифицированного роста — реализуются в том случае, когда фирма дальшё не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли;
- 3) стратегии интегрированного роста — связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли;
- 4) стратегии сокращения — реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Таким образом, деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил.
стратегия корпоративная деловая функциональная
Источник: vuzlit.com
Деловая стратегия
Основное понятие. Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
На рис. 2.3 показаны элементы, определяющие деловую стратегию.
Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единст- [1] [2]
Рис. 2.3. Определение стратегии для узкопрофильной компании
Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.
Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций.
Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех.
Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников. Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются: 1) стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках); 2) достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность; 3) концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.
Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы.
Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это — главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.
В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).
Стратегические действия необходимы для каждой функциональной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспособность корпорации и общую деловую стратегию. Стратегическое единство и координация действий различных направлений усиливают деловую стратегию.
Деловая стратегия также распространяется на планы по внедрению особых для корпорации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращение тягостного бремени выплаты дивидендов). Таким образом, сшивание стратегии происходит после примерки на ситуацию, в которой находится компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии.
Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы.
Руководитель как ответственный за стратегию имеет по крайней мере две другие обязанности. Первое — контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием. Второе — выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями корпорации), и в случае необходимости информирование их о новых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре стратегии. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.
- [1] венного вида деятельности;различие между корпоративной и деловой стратегией существуеттолько в диверсифицированной компании. Деловая стратегия нацелена на установление и укреплениедолгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатываетсяпо следующим основным направлениям:
- [2] Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. 3. Объединение стратегических инициатив функциональныхотделов. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Источник: studref.com
