Любая компания нуждается в слаженной работе всех своих структур, но если эти структуры не могут попросту договориться, то она рано или поздно может выйти из строя.
На первый взгляд, эффективное взаимодействие департамента по развитию и отдела подбора не должно вызывать вопросов, но зачастую в процессе взаимодействия отделов возникают серьезные проблемы.
Обязанности
Чтобы понять, какие «области пересечения» имеют отдел подбора и департамент по развитию и как избежать проблем в совместной работе, необходимо выделить их функциональные обязанности.
Отдел подбора занимается приемом и увольнением кандидатов, переподготовкой персонала, а также формирует корпоративную культуру. В свою очередь специалисты из отдела по развитию привлекают новых клиентов и дилеров, разрабатывают программы развития компании.
Взаимодействие
Чаще всего отделы работают автономно и не вмешиваются в работу друг друга. Однако некоторые проекты вынуждают их взаимодействовать. Работа большинства отделов среднестатистической компании, чьи функционалы постоянно пересекаются, обычно отлажена (к примеру,отдел маркетинга и отдел продаж), и все вопросы решаются оперативно. Однако спорные моменты в деятельности департаментов по развитию и по подбору персонала, могут надолго задержать работу и серьезно повлиять на компании в целом.
Картошкин отдел развития и планирования
Одной из распространенных проблем взаимодействия между данными отделами является несоответствие подобранного персонала к проектам, которыми занимаются специалисты по развитию. В неудаче чаще всего обвиняют коллег из отдела персонала, поскольку именно они обязаны находить людей, с необходимыми навыками, квалификацией и опытом работы.С другой стороны, если руководитель отдела по развитию некорректно составил заявку на подбор персонала — срока закрытия вакансии увеличивается в несколько раз.
В свою очередь HR-специалисты могут быть недовольны слишком высокими требованиями к кандидатам со стороны отдела по развитию, а также необходимостью закрытия вакансии в условиях цейтнота. Проблема заключается в том, что менеджеру по развитию трудно оценить все аспекты работы своего коллеги из другого отдела, не зная внутренней «кухни» HR-департамента.
Эффективные отношения
Однако, несмотря на все противоречия и конфликты наладить структуру эффективных отношений между этими двумя отделами можно, например, при наличии следующих факторов:
1. Двусторонняя коммуникация, как деловая, так и неформальная. Очевидно, что доброжелательные деловые отношения способствуют взаимопониманию во всех сферах деятельности компании, начиная от совместных бизнес — проектов и, заканчивая корпоративными мероприятиями.
Департаменту по развитию и HR-отделу часто приходится взаимодействовать на планерках, а также при обсуждении найма специалистов для проектов, привлеченных отделом по развитию бизнеса. Конфликты между отделами, особенно теми, которые тесно связаны по функционалу, тормозят работу иснижают эффективность.
КАК НАЧАТЬ БИЗНЕС. ПРОСТАЯ СХЕМА ЗА 7 МИНУТ! | Михаил Дашкиев. Бизнес Молодость
Информация по проектам не доходит до сотрудников вовремя, а работа отдела протекает в «информационной изоляции» от деятельности в других департаментах? Возможно, нарушен процесс коммуникации. Особенно опасно портить отношения с департаментом по развитию, поскольку именно он может оказать помощь в организации HR-мероприятий и развитии корпоративной культуры. Таким образом, стоит поддерживать разумный баланс между деловыми отношениями и дружеским, неформальным общением.
2. Официальное разделение обязанностей между отделами. Следующим немаловажным фактором, который способствует развитию гармоничных отношений между HR-департаментом и отделом по развитию является формализация обязанностей. Все сталкиваются с ситуациями, в которых приходиться давать поручения сотрудникам других отделов.
В действительности, люди могут воспринять поручение коллеги не как обязательное для исполнения задание, а скорее, как личное одолжение. Решением может послужить деловой подход к разделению обязанностей. Для того чтобы не испортить отношений между структурами организации, при этом выполнив всю совместную работу качественно и в срок, стоитотправлять электронную почту, поставив в копию директора, а также создавать задачи в Outlook.
3. Позиционирование HR-департамента, как важной части организации. Одной из задач руководителя компании является грамотное позиционирование HR-департамента в организационной среде. Нередко, отдел по работе с персоналом имеет статус «отщепенца», поскольку не приносит прибыли компании, соответственно коллектив может относиться к нему несерьезно.
Определяющим фактором, который влияет на положение HR- департамента в структуре организации является отношение генерального директора, которое формируется благодаря его профессиональному опыту работы со специалистами по подбору персонала. Генеральному директору необходимо позиционировать HR-отдел, как необходимое и важное подразделение компании, обладающее своими обязанностями и полномочиями. Если руководитель компании неверно представляет назначение и возможности отдела по персоналу, то сотрудничество становится проблематичным. В идеале топ-менеджмент четко должен понимать назначение и задачи этого департамента с самого начала.
Таким образом, успешная работа HR-департамента и отдела по развитию бизнеса невозможна без четкого распределения областей ответственности между менеджерами.
Одним из способов развития вертикальных и горизонтальных внутрикорпоративных коммуникаций могут послужить регулярные общие собрания, которые помогают проводить в жизнь принятые проекты, способствуют разрушению барьеров между отделами. На них HR-менеджер может предоставлять данные результатов тестирования, отчеты по расходам, которые являются ключевыми показателями работы с персоналом.
Подобная наглядная демонстрация намного эффективнее позволяет подчеркнуть все плюсы работы отдела.
Владимир Якуба Старший партнер кадровой компании Tom Hunt
rabota.ru
Ключевые слова:
- Внутренние коммуникации
- Функциональные обязанности
Источник: hr-portal.ru
Развитие отдела организационного развития
С какой эффективностью работает Ваш отдел Организационного развития (ООР)? Насколько он близок к реальному бизнесу? Помогают ли (БА) руководителям подразделений оптимизировать процессы или только записывают с их слов и оформляют схемы процессов? В статье обсуждаются два аспекта развития ООР: используемые технологии работы и требуемые компетенции .
Технологии и компетенции ООР
В данной статье под Отделом организационного развития (далее — ООР) понимается подразделение компании, основной функцией которого является обеспечение внутреннего развития как , добавляющих ценность, так и процессов управления ( системы управления). Мы не включаем в деятельность ООР вопросы экстенсивного развития бизнеса, например открытие новых торговых точек. Речь в данном случае идет именно о внутреннем развитии (внешнее развитие исключительно важно, но об этом нужно писать в отдельной статье).
Обсудим два важных аспекта деятельности ООР: используемые технологии работы и требуемые компетенции (далее — БА).
Можно выделить следующие ключевые технологии (методики), которыми должен обладать ООР:
- Технология планирования и учета деятельности ООР, в том числе нормирование работы БА;
- Технология описания (моделирования) и регламентации ;
- Технология работы со средой моделирования процессов;
- Технология оптимизации (реинжиниринга);
- Технология обучения сотрудников компании.
Разумеется, можно выделять и другие аспекты, но в данной статье рассматриваются только указанные выше. В частности, в данном случае предполагается, что в компании существует отдел внутреннего аудита, процессы которого в статье не затрагиваются.
Планирование и учет деятельности ООР
Технология планирования и учета деятельности ООР должна включать такие аспекты, как формирование плана работы ООР на месяц, формирование еженедельных отчетов БА, формирование отчета по выполнению плана ООР на месяц.
План работы ООР не может быть самодостаточным или, другими словами, оторванным от других планов компании. Он должен базироваться на общем плане описания, анализа, оптимизации и аудита организации. Это может быть один план или комплект планов. Такой план может отличаться от плана работы ООР в том случае, если в (далее — БЕ) компании есть свои , которые административно подчиняются руководителям БЕ. Если компания относительно небольшая и БЕ не выделены, отдельного подразделения внутреннего аудита нет, то план работы ООР может совпадать с общим планом описания, анализа, оптимизации и аудита организации.
План работы ООР должен быть в достаточной степени напряженным ( не должно быть простоя ресурсов), но в тоже время практически реализуемым. Формирование такого плана — всегда поиск некоторого компромисса между целями и возможностями ООР.
Для того, чтобы минимизировать субъективность при разработке и согласовании плана, целесообразно ввести определенные нормативы деятельности БА. Так например, при выполнении проекта в одной крупной компании, были предложены следующие нормативы работы БА (см. таб. 1).
Таблица 1. Нормативы деятельности
В таб. 1 использовано понятие — это графическая схема в формате А4, содержащая 12–20 операций. Так же упоминается «моделирующая сессия» (далее — МС) -это совещание, на котором по определенной технологии проводится описание . МС проводится ООР с привлечением руководителей и специалистов, участвующих в выполнении процесса.
В зависимости от существующих компетенций БА и других факторов (например, общая корпоративная культура в компании, наличие команды менеджеров ) нормативы могут меняться.
Технология описания (моделирования) и регламентации
Существуют различные подходы к описанию . Причем я имею в виду не нотации моделирования, а именно организацию работы по описанию процессов компании. Это разные вещи. Довольно часто используется подход, когда БА проводят интервью, собирая информацию о выполняемых процессах. Потом формируют графические схемы, согласуют их с руководителями.
Далее выполняется разработка регламентов Эта, почти «классическая» схема работы имеет существенный недостаток — сотрудники компании недостаточно (или вовсе плохо) вовлекаются в работу по описанию, анализу и оптимизации . ООР становится «самодостаточным» и заметно дистанцированным от реального бизнеса. Руководители и специалисты ощущают это разрыв. Авторитет ООР в компании снижается Это путь в никуда. Назвать эту ситуацию развитием сложно. Скорее это «дрейф» в неопределенную сторону…
ООР нужна такая технология описания процессов, которая давала бы качественный результат за разумный срок, причем с активным вовлечением руководителей и специалистов подразделений. Нужен эффективный методический подход, выраженный в виде нормативных документов, определяющих требований к работе по описанию процессов: как определить целевые процессы для описания, как организовать сбор информации, как проводить совещания по обсуждению моделей
Одним из возможных методических подходов является Моделирующая сессия (технология ее проведения будет описана в отдельной статье позже). Ключевыми результатами ее проведения являются:
- Вовлеченность руководителей и специалистов в деятельность по описанию и анализу ;
- Исходная информация для описания в графическом виде (согласованное понимание процесса всеми участниками МС).
После проведения МС и согласования схем процессов, БА разрабатывают проекты внутренних документов — регламенты выполнения процессов. Далее проекты регламентов проходят процедуру согласования, утверждения и ввода в действие.
Периодически ООР проводит инвентаризацию существующих НМД. Осуществляется плановая актуализация документов. В целом, ООР полностью поддерживает жизненный цикл (далее — ЖЦ) внутренних НМД организации.
Таким образом, кроме технологии описания процессов, ООР должен иметь эффективную технологию поддержки полного жизненного цикла внутренних НМД. Для этого в компании должна быть разработана и утверждена в НМД методика описания и регламентации , которая обеспечивает стандартный подход к описанию , регламентации, инвентаризации, актуализации и отмене НМД.
Технология работы со средой моделирования процессов
В современной компании неразумно описывать «на коленке», используя такие инструменты, как MS Word, MS Excel, MS Visio или Power Point. Целесообразно создать электронный репозиторий или, другими словами, базу знаний компании по . Для этого используются инструментальные средства моделирования, например Business Studio 4.0 или iGrafx 2013.
Описание процессов в современной среде моделирования предполагает выбор и использование стандартной нотации, например «Процедура» Business Studio, BPMN, eEPC.
Для эффективной работы со средой моделирования ООР необходимы, как минимум, два нормативных документа:
- Стандарт работы со средой моделирования (т.н. «Соглашение о моделировании»);
- Регламент внесения изменений в базу знаний по .
Стандарт определяет требования к использованию среды моделирования: как использовать выбранную нотацию, как заполнять атрибуты объектов (процессов, ресурсов) необходимой информацией и проч. Стандарт должны знать все сотрудники компании, которые описывают процессы и/или используют графические схемы процессов в работе (например, как часть регламентирующих документов).
Приведем пример структуры стандарта (использовался при внедрении Business Studio):
- Общие положения:
- Назначение и область действия;
- Используемые сокращения;
- Термины и определения;
- Нормативные ссылки.
- Справочник «Процессы»;
- Справочник «Субъекты»;
- Справочник «Объекты деятельности»;
- Справочник «Управление».
- Элементы нотации «Процедура» «Business Studio»;
- Описание операций процесса;
- Использование стрелок типа «связь предшествования»;
- Использование стрелок типа «поток документов»;
- Использование событий;
- Использование блока «Решение»;
- Использование междиаграммных ссылок;
- Использование сносок.
- Используемые графические элементы.
- Заполнение атрибутов процесса;
- Заполнение атрибутов операции процесса;
- Заполнение атрибутов стрелок;
- Заполнение атрибутов субъекта деятельности;
- Заполнение атрибутов объекта деятельности;
- Заполнение атрибутов целей и показателей.
Регламент внесения изменений в базу знаний по может, например, иметь следующую структуру:
- Общие положения:
- Назначение и область действия;
- Используемые сокращения;
- Термины и определения;
- Нормативные ссылки.
- Общее описание процесса;
- Графическая схема процесса;
- Цели и показатели;
- Методы контроля исполнения процесса.
- Регулярная проверка и актуализация справочников;
- Внесение изменений в справочник процессов;
- Внесение изменений в справочник «Субъекты»;
- Внесение изменений в справочники «Объекты деятельности» и «Управление»;
- Управление правами пользователей;
- Импорт/экспорт данных из BS в формате xml ;
- Внесение изменений в и применение к БД ;
- Внесение изменений в шаблоны отчетов;
- Переход с версии на версию;
- Обслуживание базы данных.
Разгоните свой отдел развития
О кумовстве в регионах, местных бизнес-элитах, перепродаже креатива и других особенностях экспансии за МКАД — рассказывает Денис Адамский.
Больше двадцати лет назад на российском рынке начал складываться новый класс специалистов ― менеджеры по развитию. Тогда так называемые отделы развития были во многом данью моде, а сейчас собственники бизнесов уже не мыслят свои компании без подобных структур, поскольку убеждены, что развитие ― это один из ключевых бизнес-процессов.
Конечно, это верно, если понимать под «развитием» — совершенствование производства и логистики, улучшение ассортиментной и продуктовой политики, внедрение инновационных технологий или формирование супер-команды. Но какое отношение к бизнесу производителя или дистрибьютора (например, обуви, аксессуаров или ювелирных изделий) имеют задачи, когда надо найти и отремонтировать помещение для нового магазина в удаленном регионе, собрать пакет разрешительных документов, подобрать службы безопасности и уборки? Весьма отдаленное. Потому что все это — непрофильный бизнес.
Двадцать лет назад в отделах по развитию работали в основном самоучки. Сейчас эти люди поднабрались опыта, они владеют методиками и технологиями, каждый успел наработать свою практику. Зарплаты у них тоже выросли, причем ощутимо. Правда, мало кто из них может сказать, что открыл хотя бы сотню магазинов в разных регионах.
Чаще всего отдел развития осваивает новые территории, опираясь на свой прошлый опыт. То есть каждый раз заново изобретает велосипед, потому что каждый регион России живет по своим законам. Страдает из-за этого в первую очередь эффективность: стоимость квадратного метра новой точки удивительным образом начинает расти, сроки строительства и открытия срываются, первоначальный бюджет раздувается до неприятных размеров.
Собственный отдел развития вообще крайне прожорлив. Тут не важно, идет экспансия в регионы или компания временно прекратила открывать новые точки. Содержать отдел надо, а это приличные расходы. Можно, конечно, каждый раз набирать штат только под конкретные проекты, но стоит это сейчас недешево. На одних только выплатах уволенным можно разориться.
Вопрос еще и в рисках. Если компания самостоятельно занимается развитием, она берет на себя все риски по выбору места для будущей точки и подбору персонала на месте. Сотрудник внутреннего отдела развития практически ничем не рискует. Он управляет многомиллионными инвестициями, а худшее, что его ждет в случае неудачи ― увольнение. Репутация в России мало что значит.
Человек проваливает выход в регион, но через пару месяцев легко устраивается к новому работодателю. А все убытки от неудачного входа в регион ложатся на компанию, и разгребать все завалы, которые учудил бывший сотрудник, придется тоже компании. Это как страхование: сегодня ты разбил машину и получил выплаты, а завтра перешел в другую страховую и снова стал белым, чистым, пушистым. Такова уж специфика нашей страны.
Люди в кепках
Другая особенность нашей страны ― местячковость и панибратство. Мы живем не в Швейцарии, и это надо признать. В каждом крупном российском городе есть свои правила для бизнеса. Если сам прорываешься в новые регионы, придется раз за разом преодолевать одни и те же трудности, но разными путями. Это бег на месте, а не развитие.
Зачем преодолевать препятствия, которые искусственно созданы в нашей стране? Чему-то новому вряд ли научишься, зато обзаведешься связями, которые в дальнейшем бизнесе обязательно помешают, потому что люди в регионах иногда злоупотребляют твоей отзывчивостью и начинают наглеть.
В новом регионе нельзя опираться на первого встречного. Наглядный пример ― город Воронеж. Там есть только один торговый центр, который действительно работает, остальные «мертвые». Сотрудник отдела развития ищет торговую точку в новом для себя месте по двум критериям: «Где свободно?» и «Где понравилось?». Он приходит в этот ТЦ и спрашивает свободные места.
Но ему говорят, что мест нет, и отказывают. Менеджер даже не подозревает, что владелец быстро выселит местного торговца квасом дядю Васю и освободит место, если с ним правильно поговорить. Такие механизмы существуют. И, конечно, придется заплатить. Но займется ли этим начальник развития, который впервые работает в этом городе? Вряд ли.
Значит, ваша точка откроется в мертвом торговом центре.
Войти неправильно ― это главная угроза для бизнеса в регионе. До кризиса бизнес хватал любые помещения. Теперь надо брать только то, что будет работать и не разорится в ближайшие годы. Потому что товарный запас, который компания помещает в мертвую точку, ― это мертвые деньги. Мебель и ремонт ― мертвые деньги.
Деньги, которые расходуются на подбор персонала и зарплату, ― тоже мертвые. Так один магазин гробит пять других.
Похоронить удачное дело могут и местные чиновники. Слуги народа вставляют палки в колеса любых компаний. Но больших и крупных стараются трогать меньше, потому что любая крупная структура располагает собственным юридическим отделом и службой безопасности. А на мелкий и средний бизнес чиновники нападают без опаски. Тут крупный аутсорсер выступает для компании своеобразным щитом от повышенного внимания со стороны госслужащих.
Или возьмем местную бизнес-элиту. С ней лучше дружить, и в этом нет ничего предосудительного. «Кумовство» процветает не только в России. В той же Швейцарии или Голландии ты получаешь торговую площадь, если, скажем, играешь с владельцем в гольф. А если не играешь, то тебе отказывают, потому что люди не знают, кто ты такой.
У нас все это, правда, преподносится в извращенной форме ― в форме денег. Твоя благонадежность и возможности измеряются суммой, которую ты готов заплатить. Причем частенько эти услуги не стоят тех денег, которые за них просят. Но это было, есть и будет. Поэтому с панибратством нужно уметь работать. И аутсорсер умеет. Не потому что он такой умный или у него много связей.
Просто через все это он уже прошел, а по накатанному идти легче. Первое время аутсорсер выступает посредником между компанией и местным бизнесом. А потом они узнают друг друга, проводят какие-то совместные промо-акции. Бывает и такое, что приходится встречаться с людьми без костюмов и в кепках. Зато потом ты входишь в тот самый «голф-клуб» и спокойно работаешь.
Забудьте про Москву
Но еще предстоит запуститься. Открытие новой торговой точки ― это знаковое событие и для компании, и для места, где все происходит. Как флаг поднимешь, так бизнес и пойдет. Так вот ― ни в коем случае нельзя водружать знамя через Москву. Все надо делать на месте.
Иначе минута рекламы на региональном ТВ города Урюпинска проходит через двадцать рук и вдруг начинает стоить $20 тыс., хотя на самом деле стоит 20 тыс. руб. Аутсорсер не первый год работает в регионе и знает, кто и по какой схеме раскрутит торговую точку с минимальным бюджетом. Еще и аналитику даст, как лучше продвигать товар. Потому что везде свои премудрости.
Вот в Казани любят ограниченный доступ. Там любое закрытое мероприятие притягивает к себе внимание. Мы на этом сыграли: церемония открытия нашего магазина началась в 12 ночи. Пускали только по приглашениям. То есть люди приходили в закрытый торговый центр только ради нашего магазина и при этом ощущали, что им дико повезло тут оказаться.
Еще интересно получилось в Анапе. Это южный город на берегу Черного моря. Мы открывали там магазины нижнего белья. Но вдруг выясняется, что в Анапе совсем мало конструкций для размещения стандартных рекламных баннеров. Зато по городу ездит много старых троллейбусов.
Именно их мы и обклеили рекламой трусов. Транспортники рады, потому что красить не надо, а нам это стоило всего 15 тыс. руб. за весь год. Несколько баннеров обошлись бы в $800 за две недели.
В итоге продажи в новых магазинах выросли. С этого роста аутсорсер и зарабатывает свой процент. А комиссия за то, что он привел рекламщика, ему не нужна, потому что аутсорсер сам заинтересован в том, чтобы точка раскрутилась и получила больший доход.
После открытия
Идеально, если аутсорсер сопровождает бизнес еще год-два после открытия. Владелец, как правило, сидит в Москве или Кукево и за всем уследить, естественно, не может. А новую точку в правильном месте с хорошей проходимостью может загубить тетя Маша за прилавком, которая хамит посетителям. Поэтому в договоре хорошо бы прописать, что аутсорсер приглядывает в магазине за всем, начиная с организации визитов «тайного покупателя» и заканчивая безопасностью и чистотой.
В самой компании на месте бывшего отдела развития остается только два человека. Один общается с аутсорсером, другой заменяет его, когда первому нездоровится. Владелец в любом случае предпочитает видеть рядом с собой человека, который отвечает головой, если что-то пошло не так. Но это не значит, что в штате нужен именно директор по развитию.
В любой компании есть люди, которые совмещают несколько должностей, ― «Фигаро здесь, Фигаро там». Тот же бренд-менеджер вполне потянет обязанности связующего между руководством компании и аутсорсером.
Вообще, идея отдела развития на аутсорсинге похожа на строительство загородного дома. Ты знаешь, как твой дом должен выглядеть, и представляешь его в голове. Потом наговариваешь задумку дизайнеру. Художник рисует проект и передает строителю. А тот по конкретному плану строит дом. Но разве после этого строитель селится в гостиной или ходит рядом с тобой всю жизнь, получая зарплату?
Нет. Он просто построил дом и уходит возводить следующий. Нужно построить что-то еще ― зодчий всегда к вашим услугам.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Источник: www.e-xecutive.ru