Рассмотрены проблемы совершенствования организационной структуры управления, предложены этапы совершенствования организационной структуры управления
П. Друкер сказал:«Исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления». Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.
Многие современные компании перестраивают традиционные организационные структуры управления. Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений [1].
НКО. Все что нужно знать о Некоммерческих организациях: формы, отличия, бухгалтерия, налоги.
Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если вы начинаете новое дело -отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация.
Это и ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно менять структуру под людей -это тупик. Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и подобрать людей под нее.
Организационная основа системы управления — это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Организационная структура является скелетом, который обусловливает практически всю деятельность субъекта хозяйственной деятельности.
Создавая структуру полномочий, менеджмент должен решить, к какому типу относится тот или иной вид деятельности: линейному или аппаратному. Линейный вид деятельности -это деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг организации. Аппарат помогает выполнению этих основных функций. Отнесение тех или иных видов деятельности к аппаратным зависит от миссии, целей и стратегии организации.
По мнению Майкла Хаммера [2], структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления — то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д.- главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала
Без лица: военный рассказывает правду о службе
Генри Минцберг [3] определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций. Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций: операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал. Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы: взаимное согласование; прямой контроль; стандартизация (формализация): стандартизация рабочих процессов; стандартизация выпуска (результатов труда); стандартизация навыков.
Путем сочетания данных механизмов координации могут формироваться различные формы распределения власти внутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (власть сосредоточена в одних руках) до вертикальногоризонтальной децентрализации (властью наделен каждый). Элементы структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации. При этом Минцберг отмечает, что структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации — размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг.
Компании, добросовестно приступающие к разгрому бюрократии, берутся за дело не с того конца. Проблема не в бюрократии, наоборот, последние двести лет она была решением. Если в компании вам не нравится бюрократия, попытайтесь обойтись без нее — и получите хаос. Бюрократия — это клей, скрепляющий традиционные компании. Она была и останется основой решения проблемы — фрагментации процессов [2].
Если организационная структура перестает соответствовать целям субъекта хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом. Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.
Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой — соответствовать тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Любая организационная структура должна быть прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджера, сотрудникам; хорошо управляемой, то есть все административные воздействия должны осуществляться и анализироваться точно своевременно; гибкой, то есть при необходимости могла реагировать на изменения во внешней и внутренней среде; рентабельной.
Можно выделить типичные недостатки управления многих российских компаний. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.
Совершенствование организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип. Наиболее значимыми факторами являются: размер и степень разнообразия деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая хозяйствующим субъектом. Каждый тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.
Совершенствование организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:
Диагностика — на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления, выявление её узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре управления. Для этого проводится анализ организационной структуры и штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и другой регламентирующей документации. Также на этом этапе необходимо оценить персонал — определить соответствие работников предъявляемым требованиям.
Изучается состояние организационной структуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На данном этапе целесообразно использовать экспертный метод и метод структуризации целей. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.
Разработка новой организационной структуры — составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов. На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. В условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.
Проведение организационных изменений — устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.
На данном этапе можно использовать метод организационного моделирования, основанный на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.
В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности. К числу важнейших задач можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.
Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.
- Основы менеджмента: учеб.пособие/под ред. Д-ра экон.наук, проф. В.И. Королева.- М.: Магистр, 2008. — 620с.
- Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнеса/ Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. — 287с.
- Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Г. Минцберг; пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер,2004. — 512 с.
Источник: fundamental-research.ru
1.3 Проблемы организационных структур и пути их решения
Оптимизация оргструктуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост.
Организационная структура компании — явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы — цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике [42].
Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями [38]. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.
Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.
Совершенствование оргструктуры — естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий [37]. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия. К таковым проблемам можно отнести следующие:
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.
Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.
Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.
Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.
Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.
Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.
Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения — напротив, меньше [14, с.42].
В последние годы мода на структурные изменения предлагала передавать на сторону выполнение вспомогательных работ. Ранее отдельные операционные подразделения интегрированных компаний превратились в самостоятельные образования. В целом такая практика оказалась успешной, а это означает, что многие организации представляют собой довольно сложные сети или комплексы, причем одни части этой сети являются структурными элементами организации, другие — внешними поставщиками, партнерами или участниками альянсов. Некоторые связи в этих сетях имеют постоянный характер, другие — временный, характер связей определяется, возможно, характером конкретного проекта или требованиями клиентов.
В основе этого перехода — от вертикальной интеграции к организации «сетей» с горизонтальными связями — лежит следующее соображение: хотя с большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из единого центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды.
Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.
Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.
В таблице 1.1 приведено влияние трех типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы.
Таблица 1.1 — Влияние изменений внешней среды на организационные структуры предприятий [49]
Типы изменений внешней среды
Типы организационных структур
Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные
Неиерархические: матричные, дивизионные (нежесткая иерархия)
Источник: studfile.net
Анализ проблем организационной структуры в государственных предприятий
Костич А. И. Анализ проблем организационной структуры в государственных предприятий // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 4. – С. 212–216. – URL: http://e-koncept.ru/2017/770335.htm.
Аннотация. В данной статье рассмотрены проблемы организационной структуры в государственных предприятиях. Проанализированы характерные особенности линейно-функциональной структуры на основе оборонного предприятия. Приведены примеры положительных и отрицательных сторон структуры. Выявлены пути решения проблем в организационной структуре в государственных предприятий.
Комментарии
Нет комментариев
Оставить комментарий
Войдите или зарегистрируйтесь, чтобы комментировать.
Текст статьи
Анализ проблем организационной структурывгосударственных предприятий
Аннотация.В данной статье рассмотрены проблемы организационной структуры в государственных предприятиях. Проанализированыхарактерные особенности линейнофункциональной структуры на основе оборонного предприятия. Приведены примеры положительных и отрицательных сторон структуры. Выявлены пути решения проблем в организационной структуре в государственных предприятий.Ключевые слова:линейнофункциональная организационная структура, линейная организационная структура, государственный заказ, делегированиеполномочиями,увеличения объема производства, оптимизация организационной структуры.
Одним из главных факторов, способствующихдостижениюположительного результата какойлибо деятельности, является ее организация. И чем правильнее и точнее организация, тем проще и быстрее протекает трудовой процесс. Важнейшим этапом самой организации является ее структурирование –выстраивание цепочки из последовательности операций и процедур. На предприятиях данное структурирование представлено в форме организационной структуры, в которой за каждой отдельной должностью или подразделением закрепленысвои полномочия и ответственность.Практика показывает, что любые предприятия, в особенностикрупные, стремятся к упрощению своей организации, но под влияниеммасштаба своих мощностей или специфики, применяют линейнофункциональную организационную структуру (рис.1).
Рис.1. Линейнофункциональная организационная структура
Данная структура подразумевает создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональные подразделения и отделы, сочетая достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.Ее детальное построение осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия, сотрудничества с другими предприятиями, численности своих сотрудников, объемов выпускаемой продукции, перспектив развития, квалификации работникови даже места расположения.Кроме подобной структуры встречаются и исключения в виде использования смешанного типа управления. Если вести речь о малый предприятиях, то для них характерна линейная организация, но для доминирующего большинства государственных организации характерноогромное количество внутрипроизводственных связей и большой персонал, поэтому работа по линейному типупросто невозможна.Но не зависимо от вида организационной структуры, ее разработка должна включать в себя следующие этапы:–установление конкретных целей и задач деятельности предприятия;–определение функций, необходимых для достижения поставленных целей;–группировка полученныхфункций;–определениеструктурных подразделений, выполняющих конкретныефункции;–распределение подразделений по направлениям;При этомструктура должна отвечатьследующим требованиям:–обеспечениеоперативностиуправления;–минимальное количествоуровней управления и рациональные связи между ними;–экономичность;Имея понятие об организационной структуре, следует перейти к анализу тех проблем, с которыми сталкиваются государственные организации,используялинейнофункциональную организацию.
Большое число крупнейших отечественный предприятий относится к обороннопромышленному комплексу. На их примере наиболее удобно анализировать возникающие проблемы в применяемой ими организационной структуре, которая, как указывалось ранее, имеет вид линейнофункциональной.Анализу способствует специфика данных предприятий, изначально предполагающаяточность и своевременность в выполнении государственных заказов, для которых необходимо четкое планирование, а так как,при всем выше сказанном,проблемы в их организации все же имеют место быть,рассмотрение этих проблем крайне актуально для пониманияпроцессов, протекающих в структуреорганизации,и крайне значимо дляправильногосоставлениятакихуправленческих цепочек, которые если и небудут тормозить работу, тохотя бы поддержат ее темпы и объемы, удерживая мощность предприятия на уровне стабильного функционирования.Наиболее важная проблема современных государственных оборонных предприятий кроется в структурнофункциональная неупорядоченности, проявляющаяся в разрыве связей между структурообразующими элементами.
Их несогласованность провоцирует множество отклонений, проблем и конфликтов, приводя к неэффективному использованию ресурсов. При этом, большинство руководителей сосредотачиваются не на решении вопросов приведения структурных элементов в соответствие друг другу, а распыляются на устранение ситуаций, порожденных их несоответствием.Руководители крупных предприятий не могут следить за ходом всего огромного количества процессов.
Для этого создается многоступенчатая административная структура, распределяющая и делегирующая функции, права и ответственность, при этом появляется возможность вести некоторые процессы параллельно с другими подразделениями для достижения одной или нескольких целей одновременно. Их этого сразу вытекает проблема следующего характера каждое подразделение выполняет работу с оглядкой на свою направленность. Для примера можно рассмотреть закупку станка, при которой цехполучатель может быть заинтересован только в оборудовании, не обращая должного внимания на правильность оформления закупочной и бухгалтерской документации, а отдел закупок, будучи менее компетентным в технических вопросах, заострив внимание на документации, может упустить важные вопросы, касающиеся вышеупомянутой технической стороны. Данная проблема решается тесным взаимодействием элементов организационной структуры и лояльнымотношениемк интересам каждой из сторон.Наряду с положительными свойствами структурирования управления предприятием есть и отрицательные, заметно проявляющиеся при увеличении числаподразделенийи связывающих их информационных потоков. Данная многоуровневая иерархия подвержена искажению информации, затруднению ее прохождения по организационным цепочкам, что в итоге это приводит к неверно поставленным целям и, соответственно, снижению управляемости.
При возникновении события отрицательного оттенка, длинная цепочка причинноследственных связей не позволяет организации адекватно воспринять и проанализировать поступившую информацию о протекающих событиях и состоянияеё подсистем. Со временем такая организационная структура становится информационно непрозрачной.
Не разобравшись, руководители могут проявить склонность к поспешным обвинениям своих подчиненных в ошибках, способным вызвать кадровую перестановку, опять же оказав негативное влияние на организационную структуру, расшатывая ее.Но несмотря на информационную непрозрачность структуры, сотрудники и руководителиимеют свои собственные мнения о происходящем, опять же вытекающиеиз анализа искаженной информации. Это мненияформируются благодаря компетенции, личностным качествам и интересам, порой несовпадающим у сотрудников.
Порой такие позициимогут являться и побудителямик стимуляции и регулированию организационной структуры.Наряду с этим сильное влияние оказывает и «человеческий фактор», который часто встречается на государственных предприятиях, и проявляется в подборе кадров «по знакомству», что способно вызвать неверное функционирование элементов организационной структуры даже при правильном распределении функций между ними. Проблема кроется в некомпетентности подобранных работников, заставляющей квалифицированных сотрудников брать решение задачи в свои руки, что смещает конкретные функций от подразделения к подразделению, а управляющие, особенно высшего звена, переняв на себя обязанности своего подчиненного, попросту перегружаются рутинными процедурами.
Данный фактор способен свести на нет любые нововведение, призванные выровнять организационную структуру.Аналогичный эффект может вызвать и упразднение, при которомфункции одного из структурных элементов неизбежно перейдут другому или распределятся между несколькими и никогда нельзя просчитать, какой из вариантов будет верным.Некомпетентность, особенно руководителей, страшна еще и тем, что управляющие лица заняты решением вопросов стратегического характера, тогда как подчиненные выполняют кропотливую, но не менее важную работу, и не понимаяее механики и трудозатратности, неопытный руководитель может стать тем, кто лишь раздает поспешные приказы и требует результата.К «человеческому фактору» стоит добавить и национальный менталитет, проблемы и отрицательные стороны которого способен побороть лишь личный энтузиазм отдельныхспециалистов, проявляющих заинтересованность как в рамках своих должностных обязанностей, так и в рамках деятельности всегопредприятия. Большие разногласия в организационной структуре государственного предприятия также вносит и тот факт, при котором имеет местоперетасовка ролей подразделений и отделов, которые по своей структуре занимают конкретное место, подчиняются конкретному руководителю и выполняют конкретные функции.Опуская конкретику, эти роли на государственных, а в особенности предприятиях оборонного комплекса, можно разделить на два вида по специализации: –производственные цеха и конструкторские отделы, которые составляют собой костяк предприятия–отделы по обеспечению и поддержанию работы производственных цехов и конструкторских отделовПроблема состоит в том, что «второстепенные» отделы нередко по какимлибо причинам стараются навязатьсвое мнение при решении производственных вопросов, что приводит к дисбалансу структуры.
На практике это еще больше запутывает и без того сложную информационную структуру.Но есть и обратная сторона, когда цеха не учитывают «внутреннюю кухню»такогоотдела как снабжение, загоняя егов жесткие рамки. В этом случае несогласованность может затруднить работу обоихсторон, что грозит срывом срока производства.Изза вышеперечисленных недостатков процессы в организационной структуре протекают в значительной мере стихийно, а управление импульсно, что в итоге ухудшает прогнозирование.Часть проблем выявляют при анализе конфликтных ситуаций, частьнаходится на поверхности, но и те,и другие руководство старается урегулировать по мере их поступления или необходимости.
Как правило, инициатором выступает тот сотрудник, которого затронули появившиеся проблемы. Попытки решения принимаютсяв первую очередь на своем уровне и в большинстве случаев контур затрагиваемыхорганизационных связей ограничивается лишь просматриваемыми на поверхности, а при согласовании имеют место межличностные связи. Вкупе это не решает проблемы в целом.
Но при достижении консенсусасторонами,необходимо учитывать, что сдвиг одного элемента структуры может вызвать диспропорциив другом, нарушив первоначальную организационную структуру.Некоторые директора отмечают, что выбранная линейнофункциональная структура на каждом отдельном предприятии может просто перестать работать при достижении определенной точки роста, когда изза увеличения объема производства или закупов у руководства не остается достаточно времени на принятие взвешенных решенийи объективной оценки ситуации.Для наиболее полного анализа проблем организационных структур необходимо рассмотреть варианты их решения. Одним из которых является оптимизации, которой должна предшествовать диагностика, выявляющая действительные проблемы.
Стоит понимать, что как любой процесс, оптимизация может иметь негативные оттенки, проявляющиеся в уходе части подчиненных изза непринятия нововведений и увеличении необходимых затрат, в том числе включающих повышение зарплат или иное материальное стимулирование работников предприятия.Оптимизация организационной структуры проводится как силами самого предприятия, так и с помощью внешних консультантов. Последнее вызвано следующими причинами:–Собственный кругозор в отношении имеющихся проблем поможет расширить объективная оценка со стороны;–Если предприятия сталкивается с нововведениями, помочь их внедрить могут практикующие консультанты;–Консультант способен взять на себя полностью весь или только часть энергозатратного процесса оптимизации, тем самых значительно сэкономив время;Реализация подобных стратегически важных планов предприятия предполагает решение комплекса задач, устанавливая для каждой из них свои сроки и конечные цели.
Благодаря правильному построению этих задач можно верно рассчитать количество необходимых ресурсов. При оптимизации следует придерживаться одного из трех принципов:–Переформирование подразделений и должностей должно протекать с учетом ключевых процессов компании–Распределять полномочия следует таким образом, чтобы подразделения отвечали за результаты по всемзатрагиваем ими проектам, а не по их частям, умышленно деля ответственность, аответственность за межфункциональные связи стоит возложить на их непосредственных руководителей.–Численность и состав подразделений предприятия должны соответствовать конкретным целям компании на определенный период, основываясь на существующих ресурсах[1]. Для закрепления оптимизации требуетсяразработка и утверждениеорганизационнораспорядительной документации, изменяющейштатное расписание и численность сотрудников.В заключении необходимо отметить, чтоанализ проблем организационной структуры государственных предприятий является крайне актуальной темой, требующей постоянного рассмотрения по причине широкого спектра существующих в ней проблем и невозможностиустановить оптимальныеструктурные пропорции однажды и на все времена.Даже идеально отлаженная структура может в любой момент потребовать настройки и коррекции, иначе под влиянием внешних и внутренних условий организационная структура дестабилизируется. Отказ от своевременной коррекции или непонимание важности протекающих процессов проявляется в накапливании и усилении негативных факторов.
Ссылки на источники
1. Организационная структура и автоматизация управления // Экономика предприятия –2008 [Электронный ресурс]. –URL:http://biglibrary.ru/category40/book138/part30/(дата обращения: 19.12.2016).
Analysis of Organizational Scheme Problems atStateOwned Companies
Abstract. This article deals withthe problems of organizational schemeatstateowned companies. The authoranalyzesthe characteristic features of the linearfunctional structure on the exampleof a defenseenterprise. Examples of positive and negative sides of the structureof this enterprise are given. The ways of solving organizational schemeproblems atstateowned companies are offered.Keywords: linearlyfunctional organizational structure linear organizational structure, public procurement, delegation of authority, increasing the volume of production, optimization of the organizational structure.
Источник: e-koncept.ru
