Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации \ принять решение, какие процессы следует улучшать в первую очередь.
210 В.В. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
Подробно о методике ранжирования процессов можно прочитать в [5].
Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида.
Таблица 3.16 Ранжирование процессов организации
| Важность процесса/ состояние процесса | Высокая эффективность | Средняя эффективность | Низкая эффективность |
| Очень важный процесс | Процесс 1 | — | Процесс 2 |
| Важный процесс | Процесс 6 | Процесс 3 | — |
| Второстепенный процесс | Процесс 5 | Процесс 7 | Процесс 4 |
10 бизнес-процессов за 15 минут
Анализ табл. 3.16 показывает, что процесс 2 является очень важным для деятельности организации и втоже время наименее эффективным. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2.
Для каждой организации табл. 3.16 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в графах таблицы будет меняться.
Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа.Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, на совещаниях, во время мозговых штурмов и т.п. мероприятиях, цель которых состоит в проведении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.
3.7.4. Анализ процесса по отношению к типовым требованиям
Любой процесс организации можно анализировать Сточки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к бизнес-процессам. Практически единственным документом, предъявляющим определенные требования к организации процесса, является МС ИСО 9001:2000. Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом этих требований.
МС ИСО 9001:2000 рекомендует использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) Деминга для организации системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.
Кроме этого, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений».
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 211
Бизнес-процессы: что это, зачем нужны, как использовать на практике.
Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требовании:
• регламентация всех состаапяюших процесса в соответствии с требования
ми МС ИСО 9001:2000;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.
Требования к организации процесса, учитывающие положения международ
ного стандарта, представлены в табл. 3.17.
Таблица 3.17 Требования к типовому процессу
| № п.п. | Требования к типовому процессу |
| 1. Требования квладельцу процесса | |
| 1.1. | Должен существовать один владелец процесса |
| 1.2. | Полномочия и ответственность владельца процесса должны быть четко определены |
| 1.3. | Не должно быть пересечений полномочий и ответственности с другими руководителями организации |
| 2.Границы процесса | |
| 2.1. | Границы процесса должны быть четко определены (по функциям и ответственности руководителей) и зафиксированы документально |
| 2.2. | Границы функциональных подразделений процесса должны быть четко определены |
| 3. Регламентирующие документы | |
| 3.1. | Должно существовать действующее описание процесса вцелом |
| 3.2. | Должны существовать действующие положения о подразделениях |
| 3.3. | Должны существовать действующие должностные инструкции |
| 3.4. | Должны существовать действующие методики (внутренние стандарты) |
| 3.5. | Должна функционировать система актуализации документации |
| 3.6. | Процесс должен соответствовать существующим законодательным актам и нормативным документам, регламентирующим выполнение процесса |
| 4. Выходы процесса | |
| 4.1. | Выходы процесса должны быть четко определены |
| 4.2. | Пользователи каждого выхода процесса должны быть четко определены, потребности пользователей оформлены документально |
| 4.3. | Должны существовать спецификации, содержащие требования на каждый выход процесса |
| 4.4. | Каждый выход должен быть закреплен за ответственным исполнителем |
| 4.5. | Должна функционировать система контроля качества выходов процесса |
| 5. Входы процесса | |
| 5.1. | Входы должны быть четко определены |
Более подробная таблица для оценки процесса приведена в главе 4.
212__________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
Таблица 3.17 (окончание)
| № п.п. | Требования к типовому процессу |
| 5.2. | Поставщики каждого входа процесса должны быть четко определены, требования к поставщикам — специфицированы |
| 5.3. | Должны существовать спецификации, содержащие требования на каждый вход процесса |
| 5.4. | Каждый вход должен быть закреплен за ответственным исполнителем |
| 5.5. | Должна существовать система входного контроля качества |
| 6. Ресурсы | |
| 6.1. | Ресурсы должны быть четко определены |
| 6.2. | Должны существовать спецификации, содержащие требования к каждому ресурсу |
| 6.3. | Каждый ресурс должен быть закреплен за ответственным исполнителем (материально ответственным лицом) |
| 7. Показатели процесса | |
| 7.1. | Показатели эффективности процесса должны быть определены и постоянно использоваться на практике |
| 7.2. | Должны быть определены и использоваться показатели услуг процесса |
| 7.3. | Должна существовать система сбора и использования данных удовлетворенности клиентов процесса |
При проведении анализа процесса необходимо собрать информацию в соответствии с требованиями, приведенными в табл. 3.17. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии.
Процесс должен быть подвергнут анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается «вокруг» процесса, как показано на рис. 3.52.
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 213
Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. 3.18.
Таблица 3.18Описание цикла PDCA
| № п.п. | Функциицикла PDCA | Описание |
| Планирование процесса | Группа функций по планированию: — показателей эффективности процесса; — показателей продукта | |
| Анализ процесса | Группа функций по анализу: — показателей эффективности процесса; — показателей продукта; — данных удовлетворенности клиентов процесса | |
| Улучшение процесса | Группа функций по улучшению процесса за счет изменения: — регламентирующих документов процесса; — персонала; — инфраструктуры |
Более подробно информация по внедрению цикла PDCA приведена в главе 4.
Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Это цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. 3.19.
Таблица 3.19 Функциицикла управления
| № п.п. | Функции цикла управления | Описание |
| Планирование | Группа функций по технико-экономическому и финансовому планированию выполнения работ по процессу | |
| Выполнение | Группа функций по выполнению процесса (примеры: подготовка документа, производство продукции и т.д.) | |
| Учет | Группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса | |
| Контроль | Группа функций по контролю выполнения плановых показателей деятельности (в сравнении с фактическими) | |
| Принятие решений | Группа функций по подготовке и принятию управленческих решений на основании данных по отклонениям от плановых показателей деятельности |
Схема цикла управления по отклонениям приведена на рис. 3.53.
Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшенияего показателей.
| 214 ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению |
Источник: stydopedia.ru
Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов
После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.
На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (см. табл. 4). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений. Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8, а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18.
Таблица 4. Таблица ранжирования бизнес-процессов
Бизнес-процессы
Важность
(по шкале 1-8)
1-наименее важный
5-наиболее важный
Проблемность
(по шкале 1-5)
1-наименее проблемный
5-наиболее проблемный
Возможность проведения изменений
(по шкале 1-5)
1-наименее возможно
5-наиболее возможно
Приоритетность = Важность +
Проблемность+ Возможность
(по шкале 3-18)
3-наименее приоритетный
18-наиболее приоритетный
Источник: hr-portal.ru
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ РАНЖИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
Когда использовать модель. Хотя данные методы могут применяться для проектов любого типа, особенно хорошие результаты достигаются на ранних фазах жизненного цикла проекта — когда принимаются основные решения по выбору проектов.
Возьмем, например, проекты разработки новых продуктов. Когда проект находится на ранних фазах, его рыночная отдача лежит в отдаленном будущем и может даже не рассматриваться в качестве критерия достоинств. Зато критерием, часто учитываемым в моделях ранжирования, становятся технические достоинства, и этот критерий может оказаться более значимым, чем экономическая отдача. Модели ранжирования проектов равно хорошо работают и с большими, и с малыми проектами других типов. Окончательная оценка обычно используется с двумя целями: Таблица 2.3. Результаты применения модели ранжирования проектов к приведенным в качестве примера данным Проект Стоимость
(тыс. долл.) Вероятность
балл 4 1,89 2,67 3,35 4,95 б 2,12 3,38 2,78 4,22 3 1,00 2,13 1,00 4,13 5 2,17 3,33 2,78 4,10 8 2,51 3,88 2,37 3,43 1 1,45 2,13 1,42 3,42 12 3,58 3,56 4,22 3,35 11 3,70 3,61 3,34 2,78 2 1,62 1,00 1,58 2,57 7 2,49 3,67 1,34 2,56 14 4,44 3,78 3,54 2,45 16 6,39 3,88 5,74 2,40 9 3,11 3,56 1,91 2,38 10 4,13 3,65 2,92 2,30 13 4,11 3,98 2,53 2,20 15 5,43 3,86 2,88 1,77 Отбор проектов
Для принятия решения продолжать/прекратить. Моменты принятия решения о продолжении или прекращении работ расположены в конкретных местах процесса управления, часто по завершении фаз проекта. Их предназначение — помочь решить, какие новые проекты инициировать и какие из выполняемых продолжить или прекратить. 2.
Для расстановки приоритетов проектов. На данном этапе производятся выделение ресурсов в новые проекты, которые решено выполнять, а также подготовка полного списка новых и уже существующих проектов, куда уже выделены ресурсы, и расстановка приоритетов внутри этого списка.
Сравнение модели ранжирования проектов и аналитического иерархического процесса (АНР) — двух рассматриваемых нами инструментов ранжирования проектов — представлено в разделе «Аналитический иерархический процесс».
Время использования. Хотя принципы, лежащие в основе моделей ранжирования проектов, сравнительно просты, разработка эффективной модели может стать очень времяемким делом. В частности, в нашем примере компании потребовалось несколько лет для того, чтобы тщательно отобрать, описать, дать рабочие определения и протестировать каждый критерий на состоятельность и надежность.
Эта детальная модель оценки включила в себя 19 критериев и была предназначена для ранжирования проектов стратегического роста. Применение модели подобного типа для сортировки, оценивания и ранжирования большой группы проектов вполне может занять один-два дня у каждого из тех, кто принимает решения. Иногда при принятии решений используются готовые модели для оценивания меньших, тактических проектов, что, как правило, требует нескольких часов работы (см. врезку «Советы по использованию моделей ранжирования проектов»).
Выгоды. Ценность модели ранжирования проектов состоит в возможности ее адаптации к конкретной ситуации, в которой принимается решение, с учетом многочисленных целей и критериев, имеющих характер как объективных данных, так и суждений, которые считаются важными [2]. Это позволяет избежать чрезмерного акцентирования на финансовых критериях, которые, как правило, не отличаются высокой надежностью на ранних этапах жизни проекта. При таком подходе принятие решений вынужденно базируется на тщательном рассмотрении каждого проекта с точки зрения единой совокупности критериев; особое внимание здесь уделяется критически важным критериям, поскольку одни критерии более важны, чем другие (что устанавливается путем присвоения весов). И наконец, модели ранжирования проектов могут быть подвергнуты анализу чувствительности—определению того, какое изменение весовых коэффициентов требуется для получения значительного изменения приоритетов.
Преимущества и недостатки. Существует множество точек зрения на преимущества и недостатки модели ранжирования проектов. Рассмотрим, в частности, следующие преимущества: •
модель концептуально проста. Она сводит сложную процедуру выбора и принятия решения к удобному в практическом использовании набору конкретных вопросов и выдает на выходе единообразные оценки, что существенно облегчает отбор проектов. Возможно, именно это является главной причиной широкого распространения моделей ранжирования проектов; •
она полностью прозрачна. Любой человек может изучить модель, проверить результат ее применения и понять, почему рейтинг получился именно таким; •
похоже, она работает. Несколько проведенных исследований показали, что модель способствует принятию верных решений. Представители Procter •
ее легко использовать. Менеджеры, вовлеченные в процесс отбора проектов, охарактеризовали модели ранжирования как инструменты, отличающиеся наибольшей легкостью в использовании и в высшей степени подходящие для отбора проектов.
Источник: lib.sale