30 июля 2019 года в Москве на площадке Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации состоялось первое заседание подгруппы «Таможенное регулирование».
В заседании подгруппы «Таможенное регулирование» по приглашению Уполномоченного при Президенте Российской Федерации по защите прав предпринимателей приняла Алевтина Смирнова — ведущий специалист-консультант в области таможенного законодательства ООО «Транс-Бизнес Брокер».
Целью работы подгруппы является отработка решений по ликвидации системных проблем в сфере таможенного регулирования, сдерживающих развитие несырьевого сектора экономики. В ходе заседания были обсуждены проблемы из доклада Уполномоченного при Президенте Российской Федерации по защите прав предпринимателей, представленного Президенту Российской Федерации. Большая часть проблем российского бизнеса за годы существования института уполномоченных так и не была решена, а некоторые из них из года в год продолжают свой переход в новый доклад. Полный Доклад Уполномоченного при Президенте Российской Федерации по защите прав предпринимателей Б.Ю. Титова к Президенту РФ 2019 можно посмотреть по ссылке.
Бизнес план vs дорожная карта.
Если взять вопросы, в части таможенного регулирования, которые вошли в доклад Уполномоченного в 2019 году, то там мы опять увидим профили рисков, отсутствие контроля за правомерностью данных, заложенных в профили рисков (невозможно проверить, например, ценовые уровни, заложенные в них: как осуществлялся анализ, на основании каких именно сведений, насколько в нем были учтены необходимые факторы, количество источников для анализа и т.д. – отсутствует контроль над этим в целом). А ведь ценовые профили рисков — это очень финансово затратный вопрос для участников ВЭД, начиная с таможенного досмотра, который очень часто назначают при выявлении ценового профиля риска.
Как таможенный досмотр может подтвердить таможенную стоимость, выявить несоблюдение структуры таможенной стоимости или правильности применения метода таможенной стоимости остается непонятным. Предположение со стороны заместителя начальника Управления контроля таможенных рисков ФТС России, что в ходе таможенного досмотра может быть (на примере яблок) выявлен иной сорт яблок, отличный от заявленного в декларации на товары, рыночная стоимость которого выше.
Но, как мне кажется, это не совсем корректное обоснование, ведь мы говорим именно о ценовом риске (риске недостоверного декларирования таможенной стоимости товаров), а не «риске на товар прикрытия, риски с целью идентификации товара». Да и вызывает большие сомнения, что должностное лицо, осуществляющее проверку декларации на товары или проводящее таможенный досмотр обладают достаточными познаниями в области селекции и смогут установить конкретный сорт яблок. Мне стало интересно сколько существует сортов яблок. Как утверждают интернет-источники, в мире насчитывается около 10 тысяч сортов яблонь.
Приказом ФТС России № 1627 от 13 октября 2017 года утверждена Инструкция о действиях должностных лиц таможенных органов по проведению проверки правильности определения, декларирования таможенной стоимости товаров, ввозимых (ввезенных) на таможенную территорию Евразийского экономического союза, при контроле, проведении дополнительной проверки и корректировке таможенной стоимости товаров. И речь в ней идет только о документальных формах контроля (проверке таможенных документов и сведений до и после выпуска товаров), что в данном случае абсолютно логично.
Стратегическая карта целей бизнеса: как построить дорожную карту |Андрей Олейниченко
Кроме того, считаю правильным если должностные лица ФТС России, разрабатывающие профили рисков, при включении в них такой меры минимизации, как таможенный досмотр и внесения в программное средство алгоритма по частоте срабатывания этой меры минимизации, брали в свой расчет специфику морских пунктов пропуска. Потому как, в случае ввоза в РФ грузов автотранспортом, то одна машина — одна ТТН (товарно-транспортная накладная) – один контейнер – 1 ДТ – один таможенный досмотр.
В случае ввоза в РФ морским транспортом – одно судно – десятки, а то и сотни коносаментов – сотни контейнеров (400-600) – от 1 до 50 контейнеров в 1 ДТ – один таможенный досмотр, а как правило при ценовом профиле риска это 100 % досмотр, то есть таможенный досмотр до 50 контейнеров по 1 ДТ. И все контейнеры на морском судне прибывают сразу, это как одномоментно на автомобильный пункт пропуска или на таможенный пост прибыло 400-600 автомобилей.
Хоть Москва и порт пяти морей, но моря там поблизости нет, паромы с грузами туда не заходят и реальность картины представить сложно (особенно тем, кто не имеет опыта фактического таможенного контроля непосредственно на месте, а владеет общей теорией). Может поэтому ФТС России несколько далека от проблем, как участников ВЭД, так и должностных лиц таможенных органов, возникающих при осуществлении таможенного досмотра товаров в морских портах.
Нагрузка на должностных лиц таможенных органов, осуществляющих фактический контроль, значительно выше, и участники ВЭД ждут начало таможенного досмотра после принятия решения о его проведении в среднем 3 — 4 дня, но бывают случаи ожидания и до 9 дней. Ситуация с досмотрами товаров, прибывающих в РФ ж/д транспортом не лучше.
Тот же таможенный пост Ворсино на слуху даже у тех, кто никогда там не оформлялся. Говорить о таможенных досмотрах можно много, в том числе, что досмотры по профилям рисков должны быть эффективными. А если досмотры оказываются не эффективные, то за это спрашивать не с должностных лиц на таможенных постах, как это происходит в действительности, а с должностных лиц, разрабатывающих эти самые профили риска, которые влекут для таможенных органов неэффективные досмотры, а для участников ВЭД значительные финансовые издержки. И тогда уже будет не нужно на таможенных постах должностным лицам придумывать, как бы сделать хоть в чем-то эти досмотры эффективные, и не будут больше слышать участники ВЭД, например, «ну хоть страну в декларации на товары не напишите, чтобы мы ее выявили в результате таможенного досмотра, чтобы он эффективный был».
И в итоге в целом не такая уж плохая статистика у ФТС России получается, только статистика эта зачастую замешана на формально-креативных решениях, а не на качестве при разработке профилей рисков.
К слову вопрос по профилям риска впервые появился в докладе Уполномоченного в 2014 году.
Обсудили и иные вопросы, включённые в доклад: о корректировке таможенной стоимости; о совсем не безвозмездном хранении изъятых таможенным органов товаров в рамках расследования дел об административных правонарушениях; о назревшей необходимости изменений в КоАП РФ. Вопрос из перечня о уплате утилизационного сбора на временно ввозимые в Российскую Федерацию транспортных средствах был снят с повестки благодаря Постановлению Конституционного Суда Российской Федерации от 19 июля 2019 года, которым положения статьи 24 1 Федерального закона «Об отходах производства и потребления» не соответствующими Конституции Российской Федерации, в той мере, в которой они допускают возложение обязанности по уплате утилизационного сбора за транспортные средства, помещенные под таможенную процедуру временного ввоза. Заместитель начальника Главного управления федеральных таможенных доходов и тарифного регулирования ФТС России Ирина Владимировна Булычева подтвердила, что утилизационный сбор с временно ввозимых в Российскую Федерацию транспортных средств взиматься не будет, в правовое регулирование отношений по взиманию утилизационного сбора будут внесены изменения.
Результаты работы (отработка проблем и их решений) Межведомственной рабочей группы по разработке «дорожной карты» по обеспечению устойчивого роста несырьевого сектора экономики (в которую входит, и подгруппа «Таможенное регулирование») предполагается рассмотреть на заседании Правительственной комиссии по экономическому развитию и интеграции не позднее ноября 2019 года.
Источник: trans-business.com
Кризис 2021: дорожная карта для менеджмента и совета директоров
Карантинные меры продолжают действовать, и это сильно сдерживает экономику. Текущий кризис, как ожидается, будет сопровождаться медленным восстановлением. Он окажется хуже кризиса 2008 года с быстрым «отскоком» и хуже затяжного кризиса 2014 года с меньшим падением спроса.
Сергей Елисеев
Компаниям потребуется полноценная антикризисная работа. Она должна включать выбор стратегии, создание плана и команды.
Что именно нужно делать?
Начните с определения базовой стратегии
Первым делом выберите базовую стратегию, которая адекватно соотносится с рыночной ситуацией, состоянием бизнеса, вашими возможностями и целями.
В условиях глубокого и затяжного кризиса пассивная стратегия «просто переждать» наиболее рискованная. Из активных есть несколько вариантов.
Стратегия экспансии
Отдельные отрасли и компании оказались в выигрыше по воле кризиса. Это фармацевтические и медицинские компании, производители медицинского оборудования и инвентаря, ИТ- сервисы, интернет-продажи, доставка и др. Для таких компаний может быть актуальна стратегия экспансии — расширения на своих и смежных рынках.
Экспансия подходит и компаниям, которые вошли в кризис подготовленными — с успешной стратегией (бизнес-моделью), сильным менеджментом, финансовым запасом, конкурентным или административным ресурсом.
Стратегия прорыва
В данном случае компания делает ставку на прорывное направление: технологию, проект, товар-продукт или рыночную возможность. И все ограниченные ресурсы мобилизуются для этих целей.
Выход из бизнеса
Специфическая стратегия, в рамках которой предпринимаются меры для изъятия прибыли и ее максимизации любой ценой. Сокращаются инвестиции, прекращается воспроизводство и увеличивается износ активов — всё в целях увеличить сумму, полученную от продажи и изъятия средств.
Нелегитимная версия — наращивание долгов, изъятие-вывод средств и активов и последующее (управляемое) банкротство.
Сохранение бизнеса
Это самая распространенная стратегия, когда компания не просто сохраняет и развивает ключевые функции и компетенции, но и их носителей — сотрудников.
Одновременно компания избавляется от второстепенных и непрофильных функций, процессов, активов. Возможна даже частичная или полная консервация активов.
Расширение присутствия и рост объемов происходит после восстановления роста экономики.
Рассмотрим комплекс действий для компаний, выбравших эту стратегию.
Создайте антикризисный штаб
Принципиальное решение — назначение кризис-менеджера. Его роль отличается от СЕО. Она призвана обеспечить выживание, устойчивость, безубыточность предприятия разными методами, в том числе непопулярными — сжатием и урезанием функции и ресурсов, изменениями привычных моделей.
Роль кризис-менеджера подкрепляется соответствующей концентрацией полномочий и ресурсов и может быть реализована следующими способами:
- Мажоритарный собственник возвращается к операционному управлению.
У владельца есть мотивация сохранить компанию. Принятые решения и гарантии имеют максимальное доверие среди сотрудников и партнеров. Недостаток кроется в сильной стороне — видении образа компании в будущем. В роли кризис-менеджера, напротив, нужно сконцентрироваться на узкой, краткосрочной, утилитарной задаче.
- Прежний (штатный) СЕО вступает в новую роль. Он есть в компании и знает ее.
Однако высоки риски консервации вчерашнего удобного состояния и избегания новой расширенной ответственности, поддержки «своих», а не эффективных людей. Компенсировать недостатки можно подключением независимой экспертизы на стадиях подготовки и реализации плана. Тогда отклонения в сторону инерционного сценария будут быстро выявлены и могут быть исправлены.
- Внешний интерим-менеджер.
Опытный кризис-менеджер привлекается на срок реализации интерим-проекта антикризисных изменений. За счет опыта и компетенций, психологической готовности и независимости от прошлых установок может быстро и точно реализовать необходимые антикризисные меры.
Включение состава директоров в антикризисную работу
Совету директоров предстоит найти сложный баланс — активно участвовать и не подменять работу менеджмента.
Состав можно усилить опытным кризис-менеджером (не путайте с квазиантикризисным (арбитражным) управляющим). Активизируйте режим работы — регулярно рассматривайте статус и корректируйте антикризисный план.
Совет директоров может проводить одно-два заседания в месяц и (или) поручить работу с антикризисным планом стратегическому или другому специальному комитету.
Совет директоров — коллегиальный орган. Он принимает решения голосованием и не может выполнять ежедневную роль кризис-менеджера. Зато может в полной мере обеспечить качественную разработку и реализацию антикризисного плана, выбор кризис-менеджера.
Роль кризис-менеджера
Он работает не в одиночестве, а вместе с антикризисным штабом. Его состав формируется по одному из трех принципов:
- Функциональный. Состав подбирается по ключевым функциям и их носителям.
- Разнопрофильный. Состав подбирается по набору ментальных свойств и компетенций и обогащается за счет привлечения внешних экспертов, кризис-менеджеров.
- Интерим. Смешанный состав из внешних и внутренних сотрудников и специалистов подбирается интерим-менеджером.
Состав определяет степень разнообразия компетенций и опыта, уровень объективности и непредвзятости, независимости от прошлых установок и привычек. Так же от него зависит способность штаба (команды) проводить в компании последовательные, быстрые и глубокие антикризисные изменения.
Стресс-тест для проверки бизнеса
Для разработки разных сценариев и выбора наиболее эффективных мер служит стресс-тест. Это проверка организации на прочность при допущении шоковых изменений внешней среды, при условиях, что продажи будут падать, а затраты расти заданными темпами.
Есть разные методики, в том числе реализуемые своими силами и с участием экспертов.
Нам понадобится вариант «линия смерти» — он определяет запас времени (в месяцах), который есть у компании до разрушения. Для среднего бизнеса «линия смерти» обычно составляет 10-20 месяцев, при стрессовых параметрах, аналогичных кризису 2008 года.
Действенный план
Действенность антикризисного плана зависит в равной мере от двух этапов:
- Генерация идей и создание длинного списка решений.
- Оценка, отсев слабых и отбор сильных решений в короткий список.
Разделение сильных и слабых решений, проводится по трем фильтрам:
Подходят только те меры, для которых срок внедрения и получения отдачи короче критического срока — «линии смерти».
- Коэффициент эффективности.
Для каждого решения определяются два параметра и откладываются на матрице Х-ресурсы, У-результаты.
Подходят решения с максимальным результатом при минимальных ресурсах (верхний левый квадрант, № 1). Решения даже с высокими результатами и высокими затратами ресурсов не могут быть реализованы во время кризиса и нехватки ресурсов. Решения с низкими результатами только рассеивают внимание, силы и ресурсы.
- Антикризисное действие.
Для каждого решения определяются два параметра и откладываются на матрице Х-адаптация (к внешней среде), У-интеграция (внутри компании).
Решения в квадранте № 4 (левый нижний угол) – это «гигиенические» решения, они бесполезны или вредны, поскольку растрачивают силы и средства и не противодействуют кризису.
Самые сильные антикризисные решения в квадранте № 2 (правый верхний угол) – синергично сочетают адаптирующее и интегрирующее воздействие.
Решения из квадрантов № 1 и № 3 имеют 2-й приоритет, будут менее эффективны, но полезны в общем комплексе мер.
Оценка и выбор действенных мероприятий предотвращает обычные ошибки:
- План содержит слишком много пунктов, раздувается до бессмысленных и плохо управляемых размеров.
- Иллюзия наличия работоспособного плана. На самом деле план включает устаревшие идеи, неэффективные или бесполезные задачи.
- Правильные и разумные решения, но с запоздалыми сроками реализации.
Не менее важна оценка статуса реализации плана. Проводится регулярно — один раз в две недели, детально по каждому пункту. Это поможет предотвратить управленческую «незавершенку», когда мероприятия «в работе», но завершены только на 25-50 % вместо 100 %, а значит антикризисные меры не действуют.
Варианты решений
Антикризисный план содержит два типа мер, разного свойства.
Одни — уникальные, они характерны для конкретной ситуации и компании, в зависимости от совокупности компетенций, возможностей и ресурсов, вызовов, конъюнктуры и проблем. Эти решения в большей степени в ведении знатоков рынка, отрасли и самой компании.
Другие — универсальные, они извлекаются из опыта прошлых кризисов и предприятий разных отраслей, творчески адаптируются в конкретной ситуации. Эти решения в большей степени привносятся внешними специалистами, экспертами, кризис-менеджерами.
Рассмотрим лишь некоторые универсальные решения:
- Маржинальность важнее выручки
Попытки на падающем рынке увеличить или удержать выручку любой ценой может, напротив, привести к росту убытков, поскольку требует специальных условий и акций. Рост маржинальности нужен, но только не примитивным повышением цен.
Нужен умный выбор из всего ряда товаров, услуг, проектов, подразделений, сделок, клиентов с высокой маржой, а с минимальной — в последнюю очередь.
- Оборачиваемость средств важнее абсолютного объема
Стандартные финансовые коэффициенты оборачиваемости только мешают — показывают «среднюю температуру между моргом и реанимацией».
Нужен умный расчет оборачиваемости в днях по каждой номенклатурной позиции и по каждому сегменту финансового цикла: склад сырья, незавершенное производство, склад продукции, дебиторская задолженность.
Выявляются «тормозящие» позиции и участки — их и исправляем. Обычный резерв улучшений составляет 20-30 %, в результате ускорение оборачиваемости снижает потребность в абсолютной массе оборотных средств.
Высокая доля постоянных затрат, в том числе на оплату труда, как якорь во время шторма, лишает маневра и топит бизнес. Придется использовать нестандартные решения, чтобы снизить долю постоянного фонда оплаты труда (ФОТ) до 10-30 %.
Еще один ресурс — аутсорсинг, при правильном исполнении выигрыш будет сразу по нескольким критериям: финансы (в том числе перевод из постоянных в переменные), конкуренция и качество продукта, эффективность управления.
Типичные ошибки
Часть решений из прошлой, стабильной жизни могут оказаться опасными в условиях кризиса, так как рождают иллюзии, растрачивают время и средства.
- Стратегическая сессия лишь временно снимает боли и не дает ответов на кризисные вызовы.
Модераторы и методики настроены на поиск консенсуса в бесконфликтном будущем. В кризис нужны краткосрочные, эффективные и в том числе непопулярные решения, а также кто-то ответственный за них. Для этого нужна другая методика из кризис-менеджмента.
- Описание бизнес-процессов — иллюзия возможной победы над общим беспорядком и кризисным хаосом.
В подавляющем большинстве случаев невозможно в сроки, короче критического, создать регламенты, организующие компанию в целом, а по локальным частям — не работает. Регламентов, способных управлять кризисом, вообще не существует.
- Развитие корпоративных ценностей. В кризис недостаточно ни ресурсов на устойчивые и повторяющиеся ритуалы, ни времени. Изменение ценностей требует двух-трех лет, что больше обычного антикризисного периода (6-18 месяцев).
- Сохранение комфортной среды — дорогой и бесполезный процесс. Через несколько месяцев проблемы останутся, а ресурсы кончатся.
Два условия преодоления кризиса
Внутренний кризис организации рождается при сложении двух условий.
Первое — внешний краш-фактор, негативное воздействие на всю организацию. Это может быть внешний кризис (отрасли, страны, мировой экономики), но автоматически он не становится внутренним кризисом самой организации.
Для это нужно второе условие — неадекватное кризисной ситуации и шокам управление. Это когда неправильно понимаются причинно-следственные связи и используются такие «защитные» приемы, как оправдания, иллюзии, напускной оптимизм, пустословие.
Если изменить внешнее условие кризиса невозможно, то избежать и предотвратить второе условие — неадекватное управление — можно и нужно.
Залог успешного преодоления кризиса:
- дееспособный план, оцененный по трем критериям;
- действенный кризис-менеджер и его штаб;
- регулярная оценка качества реализации плана.
Эти функции ложатся на мажоритарного собственника и/или совет директоров и не могут быть полностью делегированы, отданы на откуп менеджменту.
Сергей Елисеев, независимый директор, интерим-менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров
Источник: kontur.ru
Апгрейд бизнеса от МБМ: как составить дорожную карту с наставником
Часто встречается мнение, что самый ценный опыт и эффективный результат можно получить, разбирая бизнес-проблемы с наставником. Такую возможность начинающим и действующим предпринимателям МБМ (ГБУ «Малый бизнес Москвы», подведомственное столичному Департаменту предпринимательства и инновационного развития) предоставляет совершенно бесплатно.
Важно отметить, что наставник не будет работать вместо собственника бизнеса. Но он поможет увеличить прибыльность организации, составив дорожную карту компании.
Способов достижения этой цели несколько:
- оптимизировать затраты;
- увеличить продажи;
- повысить производительность.
Каждый из них реализуется путем применения различных методик. Например, оптимизировать затраты можно модернизацией технологических процессов, сокращением расходов на непроизводственные нужды, сокращением штата.
Дорожные карты помогают увидеть полную картину в организации — цели, миссию, задачи, основные этапы работ, сроки. Чтобы дорожная карта выполняла свою задачу, она должна стать «настольной книгой» всего предприятия. В дальнейшем к ней будут обращаться сотрудники — сверяться, на каком этапе находится команда, все ли в порядке со сроками, нет ли каких проблем.
Кроме того, важно учитывать, что в текущих экономических условиях предпринимателям нужно быстро реагировать на изменения, подстраиваться под рыночные тренды. Малый бизнес адаптивен, и нередко именно с возрастанием значимости малого и среднего предпринимательства связывают экономический рост.
Обо всем этом и не только эксперты, коучи, бизнес-тренеры и опытные предприниматели будут рассказывать на обучающей программе МБМ – Business Upgrade . Это 5-дневный трек по разработке персональной стратегии долгосрочного развития, который будет полезен предпринимателям для улучшения бизнес-показателей их компаний.
«Участники проекта получат уникальную возможность составить персональную дорожную карту компании для улучшения бизнес-показателей под руководством экспертов. Программа разработана для московских компаний со статусом ООО и для индивидуальных предпринимателей на разных стадиях развития бизнеса», — рассказал руководитель столичного Департамента предпринимательства и инновационного развития Алексей Фурсин.
Новый поток курса стартует 21 ноября, регистрироваться можно уже сейчас. При наличии действующего бизнеса в проекте могут участвовать все желающие после прохождения сервиса «Расчет рейтинга бизнеса».
«Наставничество в бизнесе — это распространенная мировая практика, и у нас она тоже становится все более востребованной. На проекте Business Upgrade наставник помогает повысить управляемость бизнесом за счет приобретения системных знаний. С ментором начинающие и действующие предприниматели научатся принимать верные решения, развивать существующие и открывать новые направления бизнеса через разработку собственных проектов. Бизнес-ментор помогает избежать ошибок в планировании, и его услуги достаточно дороги. МБМ же организует такое обучение абсолютно бесплатно», – рассказал руководитель ГБУ «Малый бизнес Москвы» Станислав Иванов.
В первый день обучения состоится сессия «Управление компанией». Участники программы проведут анализ и проработают бизнес-модели своих организаций, напишут план действий с постановкой краткосрочных и стратегических задач, а также узнают, как правильно планировать работу сотрудников.
Второй день посвящен маркетингу: под руководством наставников предприниматели займутся формированием портрета целевой аудитории, разработкой ценностного предложения, анализом текущих каналов продаж и продвижения. Параллельно будет проведена работа над стратегией продвижения.
На третий день участники узнают о современных подходах в продажах, каналах и инструментах, формировании сценария продаж и организации работы соответствующего отдела, а также познакомятся с основами бережливого производства при оптимизации бизнес-процессов. Четвертый день обучения посвящён двум темам – это работа с персоналом, включая управление и мотивацию, а также темы личной и профессиональной эффективности и прокачки soft skills.
В заключительный день выпускники проекта Business Upgrade презентуют дорожные карты дальнейшего развития своих компаний и получат обратную связь от бизнес-тренеров, чтобы при необходимости внести требуемые корректировки и завершить работу над картой.
Потоки проекта Business Upgrade будут стартовать каждый понедельник. Подробности можно узнать в расписании на портале mbm.mos.ru.
Узнать еще больше об образовательной поддержке и воспользоваться всеми привилегиями московских предпринимателей можно на сайте mbm.mos.ru .
Регистрируйтесь в личном кабинете, прокачивайте себя и свой бизнес!
ГБУ «Малый бизнес Москвы» помогает людям открывать и смело развивать свое дело в Москве. В центрах услуг для бизнеса каждый может узнать об имущественных, образовательных и финансовых мерах государственной поддержки и свободно пользоваться ими.
Для повышения уровня предпринимательских знаний работают следующие программы: «Стартап-школа МБМ», «Прокачай свой бизнес вместе с наставниками», «Нетворкинг-марафон», «Онлайн-Акселератор», также проходят тематические встречи и мероприятия для открытого общения и обмена опытом, стирая границы между бизнесом и властью.
Получить консультацию по вопросам открытия и ведения бизнеса в столице, а также более подробно узнать об актуальных мерах поддержки предпринимателей в столице можно на mbm.mos.ru и по телефону: +7 (495) 225-14-14.
Источник: dzen.ru