Вряд ли какой-либо инструмент стратегического управления описывался так часто, как матрица BCG. Эта статья не только объясняет применение инструмента в разработке стратегии, но также рассматривает основные концепции и дает критические замечания этой модели.
Описание
Матрица BCG — это инструмент стратегического планирования, который служит для анализа, оценки и согласования стратегических бизнес-единиц с учетом бизнес-приоритетов в общем бизнес-портфеле.
Стратегически значимые бизнес-единицы оцениваются на основе критериев оценки роста рынка и относительной доли рынка (по сравнению с крупнейшим конкурентом).
Данная концепция дает информацию о том, достаточно ли существующего набора бизнес-направлений для обеспечения долгосрочного успеха компании или следует начать инвестировать в существующие / новые направления. Таким образом, анализ портфеля обеспечивает основу для определения приоритетов и распределения ресурсов, в частности, для перевода средств между бизнес-единицами для финансирования проектов роста с добавленной стоимостью.
Матрица Бостонской консалтинговой группы / Анализ жизненного цикла продукта
Применение концепции жизненного цикла отрасли и кривой опыта
Концепция портфеля BCG структурирует стратегические бизнес-единицы с точки зрения роста рынка ключевых переменных (внешнее измерение) и доли рынка (внутреннее измерение).
Концепция кривой опыта гласит, что с каждым удвоением совокупного объема производства реальные удельные затраты потенциально снижаются на 20-30%. В результате, самая низкая удельная стоимость может быть реализована компанией с самой большой долей рынка. Таким образом, доля рынка является решающим фактором в определении конкурентоспособности.
Основываясь на концепции жизненного цикла компаний, предполагается, что рынки в идеале проходят через четыре этапа.
Классификация стратегических бизнес-единиц
Стратегические бизнес-единицы обычно располагаются в матрице из четырех полей. В результате портфель роста рынка / доли рынка выделяет четыре типа стратегических бизнес-единиц, которым даются соответствующие рекомендации (стандартные стратегии).
Знак вопроса (дикие кошки)
Вопросительные знаки характеризуются низкой относительной долей на быстрорастущем рынке. Новое направление находится на начальном этапе роста и подвержено как значительным возможностям, так и значительным рискам. Генерируемый денежный поток нового направления недостаточен для финансирования требуемого роста. В будущем могут стать звездами или дохлыми собаками.
Звезда
Звезды находятся в фазе роста и характеризуются высокой относительной долей рынка и высоким потенциалом роста. У них высокий спрос на финансовые ресурсы, которые они в значительной степени покрывают сами. В качестве стандартной стратегии рекомендуется инвестировать в эту область для сохранения или увеличения относительной доли рынка.
Построение бизнеса Стратегическое планирование
Дойные коровы
Дойные коровы — это бизнес-единицы с высокой долей на зрелом рынке с низкими темпами роста. Из-за своего выгодного положения дойные коровы создают излишки денежных средств.
Дохлые собаки
Дохлые собаки — это рыночные единицы, работающие на медленно растущих или стагнирующих рынках. Из-за неблагоприятного положения с расходами они обычно генерируют отрицательный денежный поток и не способствуют успеху компании. Соответственно, от них нужно избавляться в первую очередь.
Стратегия
После того, как компания классифицировала стратегические бизнес-единицы в матрице, она проверяет сбалансирован ли портфель и есть ли необходимость в дополнительных действиях. В этом случае каждому соответствующему стратегическому бизнес-подразделению назначаются соответствующие методы и необходимые ресурсы.
Стратегические меры должны планироваться таким образом, чтобы можно было достичь сбалансированного денежного потока между бизнес-единицами, то есть средства для молодых и высокорисковых бизнес-единиц должны генерироваться исключительно зрелыми бизнес-единицами с низким уровнем риска.
Итоговая оценка
Портфельная матрица BCG является стандартным инструментом стратегического управления. Данный метод позволяет сбалансировать различные варианты портфеля и характеризуется простым и прозрачным представлением корпоративной структуры. Это идеальная стратегическая модель с точки зрения стратегического направления компании, обеспечивающая отправные точки для планирования инвестиций и роста, а также финансового планирования и управления.
Следует критически отметить, что оценка стратегических бизнес-единиц ограничивается только двумя критериями принятия решения (доля рынка и рост) и, что возможные синергетические взаимодействия направлений не принимаются во внимание.
Другим предметом критики является сопоставление матрицы только из четырех полей и неточное разделение осей на «высокие» и «низкие», которые затрудняют точное разграничение рынка и, следовательно, разработку соответствующей стратегии для соответствующей стратегической бизнес-единицы. Из-за высокого уровня агрегации и ограничения двумя критериями матрица BCG должна использоваться с большой осторожностью!
Источник: 1consultcenter.ru
Тестовые задания по дисциплине стратегическое планирование
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 282.23 Kb.
4. Выйти на третье место по продаже продукции на рынке
132. Маркетинговые цели:
1. Принять участие в пяти выставках за 2013 год
2. Ввести льготные условия для оптовых покупателей
5. Выйти на третье место по продаже продукции на рынке
133. Финансовые цели:
1. Снизить дебиторскую задолженность на 2 млн руб, за 2013-2014 гг
2. Увеличить доходы на 5, 5 млн руб. за 2 года
134. Кадровые цели (цели по персоналу): 1. Снизить текучесть кадров до 0, 5%
2. Уменьшить потери рабочего времени из-за забастовок до 10 чел.
4. Создать сотрудникам условия для реализации творческого потенциала
135. Соответствие между компонентами внешней среды и их характеристик а-2,б-3,в-1
Б. 2-й уровень В. 3-й уровень
1) Оперативный3 2)Стратегический1 3) Тактический2
137. Сканирование (мониторинг) внешней среды –это:
1. Сбор, оценка и прогноз изменений во внешней среде в реальном масштабе времени
138. Дерево целей необходимо: 1. Для упорядочения иерархии целей
139. Реакция компании при изменениях условий на рынке:
2. Должна изменить свою стратегию в соответствии с изменениями условий на рынке
140. Ключевые факторы успеха отрасли – это:
Управляемые переменные отрасли реализации которых дает возможность улучшить конкурирующую позицию компании в отрасли
141. Этап не входящий в анализ рынка:
Разработка ключевых показателей деятельности компании
142. Анализ конкурентов позволяет компании:
Разработать конкурентную стратегию, которая повысит конкурентоспособность
143. Косвенные конкуренты – это:
Компании, предлагающие товары и услуги, которые могут заменить продукцию вашей компании
144. Организационная структура управления (ОСУ) включает в себя:
3) Делегирование полномочий;
145. Делегирование включает в себя:
1) распределение полномочий и обязанностей;
146. Потенциальные конкуренты – это:
Компании, которые предполагают выйти на ваш рынок с новым идентичным предложением
147. Отраслевой анализ позволяет компании:
Сформулировать стратегические решения на основе данных структуры, динамики и характеристик отрасли.
148. Анализ клиентов компании включает в себя: Определение профиля покупателя
149. К технической составляющей PEST –анализа относится: 1. Изменение и адаптация новых технологий
150. Элементы маркетинг-микс (4P): 1. Цена
2. Размещение 4. Товар
7.Продвижение
151. К экономической составляющей PEST-анализа относится:
2. Динамика курса рубля
152. К политической составляющей PEST-анализа относится:
2. Выборы президента страны
4. Законы по охране природной среды
153. К социальной составляющей PEST –анализа относится:
3. Стиль жизни, обычаи, привычки
4. Социальная мобильность населения
5. Демография страны
154. Наиболее распространённым методом анализа конкуренции на рынке является:
3. «Пять сил М. Портера»
155. Стратегический анализ – это:
3. Анализ состояния среды и конкурентной позиции компании
156. Покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы элементы:3. непосредственного окружения;
157. В настоящее время некоторые священные «правила» обслуживания покупателей устарели, и предприятиям следует перестроиться на новые. К таким, новым правилам, в частности, относится следующее:
3. покупатели хотят остаться удовлетворенными;
2) Невозможность применения матрицы к таким отраслям, где невысокий уровень конкуренции или незначительные объемы производства.
159. Методы анализа среды:
1. Матрица SWOT;
160. Позиция бизнеса по матрице BCG соответствующая продукции, находящейся в затухающей отрасли и характеризующаяся высокой относительной долей рынка
2. «Дойная корова»;
161. Позиция бизнеса в матрице BCG, соответствующая продукции, находящейся в растущей отрасли и характеризующаяся низкой относительной долей рынка:
4. «Знак вопроса»
162. Позиция бизнеса по матрице BCG соответствует продукция, находящаяся в затухающей отрасли и характеризующаяся низкой относительной долей рынка:
4. «Собака»
163. «Дойные коровы» матрицы BCG характеризуют стратегические единицы бизнеса (СЕБ), для которых необходимо:
3. Направлять часть прибыли на развитие других СЕБ.
164. Высшим уровнем стратегического менеджмента является:
2. Корпоративный уровень;
165. Основной целью портфельной стратегии является:
3. расширение и укрепление портфеля ценных бумаг;
166. Соответствие между матричных методов анализа хозяйственного портфеля (BCG, McKinsey) и их векторного направления а-2,б-1
167. Cсоответствие квадрантов матрицы BCG и их характеристик: А-4; Б-2; В-1; Г-3
168. Соответствие нахождения продукта матрицы BCG и стратегическое решение его положения: А-1;Б-4;В-5;Г-3
Источник: topuch.com
Возможные стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ
Цель – увеличение доли рынка СБЕ. Обычно стратегия расширения применяется к “??”, которые имеют шансы “вспыхнуть” сверхновыми звездами.
Цель – сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно ее использование по отношению к сильным дойным коровам, которые приносят значительные объемы денежных средств.
3. Уборка “урожая”
Цель – увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия, включая возможность решения об отказе от бизнеса и применения программы постоянного сокращения расходов. Компания планирует собрать “урожай”, “снять сливки” с бизнеса. Стратегия уборки “урожая” подразумевает прекращение НИОКР, отказ от замены оборудования, снижение расходов на рекламу и т. д. Ставка делается на то, что снижение расходов “произойдет” быстрее, чем упадет объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Обычно применяется к слабым дойным коровам с неопределенным будущим, когда требуется увеличить “надои” и к?? и собакам.
Цель – продажа или ликвидация бизнеса. Применяется к собакам и. которые снижают прибыль фирмы.
Со временем позиции СБЕ в матрице “Рост/Доля рынка” изменяются в соответствии с Жизненным Циклом успешного бизнеса:
?? > Звезды > Дойная корова > Собака
(хотя могут быть и другие варианты, например?? > Собака)
т.е. надо проанализировать не только позицию СБЕ в матрице, но и ее возможную траекторию (где была в прошлые годы и где ее возможное положение в будущем).
При неудовлетворительной траектории следует приступить к разработке новой стратегии.
Худшая ошибка компании – требование одинаковых показателей эффективности работы различных СБЕ.
| Звезды -принять оборонную стратегию: защитить имеющуюся долю рынка -произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации продукта, снижения цены, повышения эффективности производства и т.д. -завоевать большую долю новых потребителей | Трудные детиилизнаки вопроса -принять стратегию «наращивания»: произвести значительные инвестиции для получения сверхвысокой доли объема новых продаж -принять стратегию «наращивания»: выкупить продукты-конкуренты, чтобы получить дополнительную долю рынка -сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой может быть достигнуто доминирующее положение -стратегия уборки «урожая» -стратегия сворачивания |
| Дойные коровы -принять стратегию «удержания»: поддерживать лидирующее положение на рынке -произвести инвестиции в модернизацию процесса производства и в получение технологического преимущества -произвести инвестирование в модернизацию изделия/ его функциональных особенностей -поддерживать лидирующее положение по цене -использовать часть прибыли для поддержки звезд и трудных детей -для слабых продуктов категории дойных коров использовать стратегию уборки «урожая» | Собаки -сфокусировать усилия на специальном сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов -применить стратегию уборки «урожая»: повысить краткосрочную прибыльность путем снижения до минимума всех затрат на поддержку, естественным следствием этой стратегии является сворачивание продукта -применить стратегию «сворачивания»: продать продукт или прекратить его производство по причине того, что ресурсы могут использоваться с большей пользой в другом месте |
Проблемы матрицы БКГ:
- Определение ОДР является довольно произвольным
- Определение «высокого» темпа роста объема продаж является также довольно
- произвольным
- Отдельные положения не являются общепризнанными (например, теория Жизненного цикла товара является менее антагонистичной в отношении малоприбыльных продуктов (в стадии упадка), она предлагает использовать стратегию рыночной ниши до тех пор, пока продукт не станет невыгодным)
- Слишком узкий фокус
- Эта система не принимает в расчет принцип синергизма (случаи, когда общий результат превосходит сумму всех отдельных элементов)
Тем не менее анализ позиции СБЕ в матрице “Рост/Доля рынка” позволяет болеечетко определить стратегические цели компании.
В то же время эта матрица – частный случай мультифакторной матрицы анализа бизнес-портфеля, предложенной компанией McKinsey для фирмы General Electric.
Поделиться с друзьями:
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
Генерация страницы за: 0.008 сек. —>
Источник: studopedia.su
